施工总承包企业在工程项目管理中的成本控制分析

施工总承包企业在工程项目管理中的成本控制分析
发布时间：2021-07-08T04:24:36.105Z 来源：《防护工程》2021年9期作者：朱汉涛
[导读] 本文简述产生成本的因素，分别从直接与间接两个层面入手。

上海绿智建筑装饰工程有限公司
摘要：本文简述产生成本的因素，分别从直接与间接两个层面入手。

进一步探讨总承包方实行施工项目成本管控的思考角度，此部分包括投标议标和建设中两个阶段的管理考量，前者落实全程参与，后者涉及到责任成本、合同履行进度、组织设计和二次经营。

仅供参考。

关键词：成本控制；总承包方；项目管理
引言：总承包方开展项目成本管控，可帮助其掌握工程业务费用管理的薄弱处及关键点，不断积累经验，增强己方的管理能力。

进行成本控制的意图是借助压缩成本，达到承接项目盈利最大化的目的。

经过业务利润累积，总承包方能有更多的资本用在优化内外经营条件上，继而提升管理实力，保持长效存续的内源动力。

一、总承包企业的工程成本类型
（一）直接成本
总承包工程中，直接成本有人工、材料与机械等。

一是人工费，国内建筑领域近几年人工费有上涨的趋势，特别在专业性较高的建设工种上。

诸多总承包企业为降低人工上的成本风险，会把劳务进行分包处理，但同时会提高管理工作压力。

由此要求选择劳务分包的总承包方，需提高管理强度。

二是材料费，个人认为对材料成本的管控，可从两个角度来看，即施工使用量、购进价格。

施工使用量方面的控制，可通过压缩材料的冗余消耗解决。

针对施工技术展开交流，运用更为恰当的工艺，减少消耗量。

并在建设期间，采取材料定额管理的方式，根据计划供料。

在使用物料较多的建设子项目中，可聘用专业技术员，辅助设计应用配置方案，继而达到从不同方面压缩物料使用量的目的。

在购进价格的确认上，需提前组织本地物料市场调查，并参考近期相似项目的材料定价，结合工程施工设计，考虑项目建设中的变更问题，确定材料单价。

三是机械方面，总承包企业一般具有较大的经营规模，国内施工机械通常是选择购买的方式。

比如总承包方集团下有诸多施工公司，各自配备建设设施。

此种购买渠道相较于租借，长期成本额较少[1]。

从理论层面来说，个人认为，在施工机械安排上应合理调整思维角度，例如两家经营水平相近的市场主体，能通过合作渠道，购进建设机械，双方均具有设备使用权，并协调好应用的时间，以免出现使用矛盾。

另外，需要强调考虑的问题是，建筑领域业务应注重客观气候的影响，特别是北方地区，冬季动工势必会提高作业难度、增加工程成本，因而通常会避开低温季节，由此容易造成机械应用时间有冲突。

对此，在筛选能合作购进建设机械的主体中，应调查作业时间，避免冲突的同时，还可以提升机械的应用程度。

此外，在关于机械成本上的管控，总承包方也需制定相关的处理举措方案。

（二）间接成本
间接成本主要来源于建设中场内产生的管理费用与各类临时支出，其中前者占比相对偏高。

假设对此类费用能够实现有效管理，便要求总承包方强化平日管理工作，避免出现额外的支出。

而临时费用上，建设工地会出现临时设施使用不充分的情况。

个人认为，总承包方应借助内部资源调整，优化利用效果。

缩短此类设施在工地内的存在时间，达到下调临时设施费用的目的。

工程总承包方需巧妙运用项目分包安排，采取适当定额的管理形式，确保工程总造价符合业主要求。

各项可能产生成本支出的事项，均需不断加大管理，并注重项目部的协调安排，确保管理计划能得到全面落实，尽量避免出现预算之外的费用。

二、总承包项目成本控制管理建议探讨
以M高层群体式的住宅项目为例，建设位于本地市区内，建设土地总面积为，项目的施工建设面积包括地上与地下两个部分，前者为，后者是。

此项目共有十栋层数不一的住宅和地下空间，施工任务重，工期比较紧张。

（一）参与投标议标全程
管理队伍应参与到投标及议标中，根据企业的项目组织设计，科学应用投标方案，给下一阶段的工作加以铺垫。

比如投标活动开展前期，总承包方应当对本地区的砼材料、土石方等有明显地域特征的分包单位及供应商，组织细致的调查分析。

在招标清单和设计图纸上，此阶段可通过核查暂定任务量的合理性、清单的完整性等加以判断。

基于计价原则与本地住宅类项目建设习惯、项目部的工地管理特征等，展开深度研讨，完成清单事项的不平衡报价。

在本工程项目中，建筑墙体砌筑环节采取不平衡报价，清单上外墙以蒸压加气砼砌块为主，局部墙体使用空心砖。

结合前期对项目本地的市场调查，建筑外墙所用的材料一般会借助变更处理调整成空心砖，所以投标报价中，会把空心砖的价格适当增加，压缩砼砌块的价格[2]。

此种做法不仅达到项目业主心理总价标准，还方便住宅项目的后续运营。

从本项目的
实践成效来看，在之后建设期间，外墙变更申请的理由是提高质量以及降低外墙渗水概率，把外墙材料调整成空心砖。

但就该项变更给企业带来的经济效益便有167万元之多。

（二）建设中的成本控制
1.落实责任成本管控
优化责任成本方面的预算方案，根据工程建设组织计划，采取量价分离的方式，生成能给项目管理起到指导性的预算编制。

本项目使用不足三个月的时间制定责任成本，采取常规成本投入思路，分包形式和标段根据招标计划和已签订的分包合同确定。

为此举办专题会议，在关于责任成本计划制定期间，实际依据及实地调查结果、组织方案等展开深度探讨，确保责任成本制定具备可执行性。

完成该部分的工作后，工程项目部和单位签署责任书。

并借助相关管理系统，达到信息化管控的效果，以便在建设中随时了解此项成本预算的落实进度，生成阶段性的总结报告，及时纠正有误的管理举措。

对比已成为事实的责任成本，并评估没有发生部分的成本风险，提前做好准备。

本项目借助高水平的责任成本制定，给总成本管控提供指导性参考。

2.强调合同履行管控
项目采购工作安排给分包商与供应商负责，而引起建设中成本控制成效的要点正是采购，需强化对此项工作的管控及监督。

分包招标之前，需制定详细的工作计划，调查项目本地常用的分包形式和地域特点，并考察当地的建筑工程，和项目部有关经理展开专题研讨，确定项目分包形式。

比如，项目本地特色的劳务分包，把模板建设环节所用的主要材料与辅材仅采取分包管理，以减少企业的材料成本投入量，并且还解决管理材料费用和工地非常规损耗产生的成本。

签署分包协议后，经营部组织进行协议交底，让各部门清楚掌握合同条款，以免出现协议约定内的额外支出，提高工程成本。

基于合同履行实情，组织阶段性考评，按照协议约定的奖赏规定办事。

基于工程资金流转状况，和各分包商沟通，自愿变更协议内容，不断下调成本量。

3.改进项目组织设计
项目组织设计用于指导建设工程全过程所有行为活动的文件，融合建设工艺和项目管理。

在设计项目组织方案期间，要求先确定施工工程整体的落实思路，以提高大型机械资源安排的合理性，统筹部署工地道路与场内管理，降低二次搬运的频率，科学的建设部署及实践方案可以控制建设成本费用。

比如，本项目土石方开挖施工期间，确定选择跳仓法处理，从住宅主楼和相连的地下空间开始施工，在主楼达到回填标准后，开挖地下空间部分，把由此产生的土石方，回填到周围顶板，由此减少的土方运输量达到2万方，切实节约该施工环节的资本支出量。

而且在建设期间，结合项目初期的投标报价结果，和工地实际作业状况，给工程设计变革留有较大的空间。

4.深度执行二次经营
设置签证管理中，需要对工地内出现的变更问题，及时加以确认，同时借助过程中的确认方式，拓展项目盈利空间。

深度分析建筑项目索赔及反索赔的有关法律和地方性法规，把握好此过程期间，和建设方、分包公司之间的关系。

在工程管理工作中，需随时掌握因为协议违约带来的后果，严格按照签署约定，以降低发生索赔事件的概率。

此外，积极分析协议内容，在对方做出违约行为以及其他压缩己方效益举动时，可以及时察觉，并整理出书面资料、电子影像文件等真实的证据。

在本项目的主体结构建设时，由于气候及当地政策等无法抗力问题的干扰，使得此部分建设工期延长数月。

根据项目业主的要求，本工程及时采取若干抢工举措，比如添加检测桩基仪器、增加人工量、扩大材料单位供给量等。

经过各方协调努力，跟上业主要求的进度。

并在抢工期间，整理当地有关的政策资料、气候突变资料、造成工期延误的因素资料等诸多证据，证明抢工产生的额外费用属于非工程原因形成的成本增多，提出成本补偿，以维护己方的利益[3]。

结束语：总承包方成本控制工作，涉及到项目建设的各个方面。

在愈发激烈的行业竞争环境中，维持企业自身的健康运转状态，应当关注项目成本问题，形成质量化的成长模式。

上文以总承包企业的角度，提出成本控制的着手点，今后遇到类似成本控制项目条件，可考虑笔者提出的费用管控方式。

参考文献：
[1]宿春艳.A施工总承包企业结算精细化管理研究[D].大连理工大学,2019.
[2]邓舒予.浅析EPC总承包中施工企业对工程项目管理的成本控制[J].门窗,2019(21):181.
[3]何康.浅谈施工总承包工程成本控制管理[J].低碳世界,2019,9(07):325-326.。