长安集团人力资源体系

战略规划 战略执行
人员管理
学习创新 时间管理
发展他人 团队协作
规范管理
各项总分
测评得分
标杆值 测评值
例：差距1分， 相应绩效下降 一定比例 ；给 一年成长期
领导力发展与薪酬挂钩
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3.开展中干和后干述职 述职内容
2010年主要工作回顾 对标分析 2011年工作思路 个人职业生涯发展愿景（自我认识
）
SWOT分析
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（三）基于员工核心素质模型完善测评系统
✓在“素质测评”中增加能力测试和心理健康测试； ✓在结构化面试中考察评估应聘者与长安六项员工核心素质要求的吻合度。
素质测评系统
标准化素质测评考察项
长安员工核心素质
学习能力 心理素质
追主团 客高学 求动队 户效习 领负协 为执改 先责作 尊行善
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2.评价中层管理人员的岗位匹配度
360度领导力测评结果分析图
业务敏锐
品牌意识10.00
客户导向
9.00 8.00
7.00
6.00
实践推广
5.00
4.00
学习创新
时间管理
战略规划 战略执行
人员管理
发展他人 团队协作
各项总分
规范管理
测评得分
主管领导测评结果分析图
业务敏锐
品牌意识10.00
（一）从2010年起，用六年左右的时间，分三步推进
第三步 2014年-2015年
国际化提升阶段
第二步
2012年-2013年
以专业化人力资源运作体系为基础，系统规划和培养一 流员工队伍
专业化运作阶段
实现国际化人力资源运作，打造世界一流员工队伍，实 现人力资源领先
第一步 2010—2011年
以优化任职资格管理和绩效管理体系运行带动薪酬和培训体系建设 同时完善管控体系
（一）建立“CL1512”领导力模型
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（二）建立“CC16”员工核心素质模型
C
代表ChaLeabharlann Baidug’An， 即长安汽车。
代表“CORE COMPETENCE”，
C
即核心竞争力。
代表实现长安人的发展目标
1
——“打造世界一流企业”
——“做世界一流汽车人”。
代表六项核心素质——
6
追求领先、主动负责、团队协作
具体行动计划
•组织与管控体系改善（10.9-11.12） •绩效管理（10.1-11.12） •激励与约束政策改善（10.4-11.3） •员工培养与发展（10.3-11.12） •全员劳动效率提升(10.3-11.12)
建立CA-CPO，实施“五大工程”
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落实人力资源领先战略，推进“七项行 动”
客户导向
9.00 8.00
7.00
6.00
实践推广
5.00 4.00
学习创新
时间管理
战略规划 战略执行
人员管理
发展他人 团队协作
规范管理
各项总分
测评得分
岗位标杆对比图
业务敏锐
品牌意识10.00
9.00
客户导向 8.00
7.00
6.00
实践推广
5.00 4.00
战略规划 战略执行
人员管理
学习创新 时间管理
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（二）开展领导力认证
1.开展领导力测评 ➢集团管控规模越来越大，经验式管理模式已逐步无法有效管控，必须借助科学的 方法来分析、管理； ➢2010年，结合长安汽车实际，对中层干部进行360度领导力评估；4000多人参与评 估，涵盖了公司从基层员工到高层管理者的各个层级； ➢三类干部在12个素质要项上的得分趋势大体一致。
一、建立任职资格标准 二、建立员工能力模型 三、开展能力认证 四、开展能力培训
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一、建立任职资格标准，为能力提升提供管理基础
（一）优化公司职位体系
将现有1105个岗位/职位按工作角色差异、知识技能结构差异、工作性质差异，梳理为5大职序、15 个职系、39个职类、97个职位族、187个子职位族、815个职位。
工作计划表格
所
推动业务部门参与撰 写工作任务分析表格
需 提供已有课程资源清
单
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邀请业务骨干召开 研讨会沟通确认各 层级知识/技能/素 质要求
沟通确认学习路径 设计
推动业务部门撰写 课程目标与大纲
召开研讨会讨论课 程体系落地实施方 案
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1.理清课程和师资两大核心体系
金字塔课程体系
常青藤师资体系
基础化建设阶段 体现人力资源引、选、用、育、留的专业化运行理念
当前
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全面建立职位任职资格管理体系和绩效管理体系 实施全员能力业绩双认证试运行， 搭建和完善CA-CPO人力资源领先基本框架
11
11
（二）人力资源领先战略行动纲要
1
CA-CPO管理机制，即“事业 （career）为基、能力（power）为 尺、目标（objective）为要”（简称 “CA-CPO”）
提供了可量化的管理基础；
✓为人力资源管理体系输出提供了标准。
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“CA-CPO”人力资源管理体系
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（二）人力资源战略进展情况
表示全部完成
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表示绝大部分完成
表示相当部分完成
表示刚开展
表示未开展
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（三）员工敬业度有所提高
员工敬业度2009年为54%，2010年达到60%。
2009年（54%） 2010年（60%）
45%
30% 问题地带
全面股东回报 =低 于均值60个基点
稳定地带
65%
中国最佳雇主 (71%)
全面股东回报 =高 于均值1个基点
全球最佳雇主（74%）
高绩效/最佳雇主地 带
危险地带
全面股东回报 = 高于均值29个 基点
0%
100%
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第三部分 建立能力提升体系
职
职
位位 位
位
位
序层 描
评
匹
列级 述
价
配
Career
(事业为基)
职位地图
CPO人力 资源管理
体系
分析影响公司取 得成功的关键因
素
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核心胜任能力模型
做领导 做事 做人
Power
(能力为尺)
人员胜任 能力模型
对人的管理（双认证体系）
激励 政策
荣誉体 系
员工培 养开发
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二、人力资源领先战略实施计划
基于领导 力模型
基于任职 资格标准
领导力课程体系
管理
专业力课程体系
胜任力
战 通研 制 供 市
略 用发造 应 场
研 管技质 链 营
究 类
理术 量 类类 类
管销
理 类
类
专业胜 任力
基于核心 素质模型
基础素养课程体系
职业 胜任力
全体中
高层领导
+
70%
专兼 职 内训师 30%
高层领导：
亲自授课 营造学习型组织 中层（20%时间 培养人）：
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三、人力资源领先战略实施效果
（一）基于能力和绩效，构建“两横六纵”的人力资源管理体系
任职资格体系
知识 技能
岗位 匹配
绩效管理体系
业绩 贡献
价值 取向
认证 考评
甑选
工作 履历
业绩 提升
配置
能力 发展
业绩 跟踪
培养
晋升 奖励
薪酬 福利
激励
降级 转岗
降薪 退出
约束
✓实现了向现代人力资源管理的转型； ✓为公司“选人、育人、用人、留人”
客户为尊、高效执行、学习改善。
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三、开展能力认证，为能力提升提供改进方向
（一）开展任职资格认证
1.任职资格认证流程
2.任职资格认证内容
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3.任职资格认证方式
B序列
根据其履责情况、工作经验、个人绩效等情况进行评估。
O序列
采用职业技能鉴定与任职资格标准（O6B-O7）的方式 。
开发并讲授课 带队伍，随时随 地辅导下属
兼职：
两级管理体系 核心骨干员工
专职： 专职讲师
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2.加速开发各类课程
目标：基于战略和CL1512领导力模型，与Hay合作定制化开发长安领导力课程12门；
单位
万辆 千亿元
万人
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二、人力资源信息化建设
（一）搭建统一的人力资源信息数据库
人员管理
招聘和雇佣
培训和发展
个人发展
工资和福利
统一的人力资源信息数据库
绩效考核
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（二）建立电子招聘平台
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（三）建立招聘测评系统
素质测评报告
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作答 有效性
学习 能力
匹配 情况
言 抽 思… 抗
语 象维
压
理 推策
能
解 理略
力
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四、开展能力培训，为能力提升提供坚实保障
（一）基于能力，加强师资和课程开发
1
资格分析
（含工作分析）
2
能力分析
3
学习体系设计
4
教案开发
1.1 梳理现有任职资格
工 1.2 细分部分职位族 作 1.3 分析岗位工作任务 步 1.4 调查已有课程资源 骤
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第一部分 基本介绍
一、公司发展概况 二、人力资源信息化建设
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一、公司发展概况
（一）从2006年到2010年，公司经济规模、用人数量快速增加
产销量： 71万辆到 190万辆，2011年预计 210万辆 销售收入：415亿元到1045亿元，2011年预计1164亿元 从业人员： 2.3万人到 5.01万人，2011年预计 6万人
以能力为基石 打造一流人才队伍 以绩效为目标 勇做一流汽车企业
——长安汽车人力资源管理工作汇报
长安汽车 马 军 2011年03月17日
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目录
第一部分 基本介绍
第二部分 实施人力资源领先战略 第三部分 建立能力提升体系
第四部分 深化绩效管理体系
第五部分 2011年工作计划
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岗位：最小的业务和职能单元， 共分815个岗位
合理地专 业分工， 搭建员工 职业发展 通道和发
展路径
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5大序列、5层18级的职位体系图
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（二）编制专业序列任职资格标准
1.开展培训，组织15个专责组编写
2.编制了223个任职资格标准
职业发展通道模型
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二、建立能力模型，为能力提升提供衡量标准
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（四）建立E-learning网络培训平台
已开发部署完E-Learning平台软、硬件系统，目前拥有领导力类、通用管理类等八大课程类 别共144门网络培训课程。
学
课
员
程
登
体
录
系
页
页
面
面
课程学习页面
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第二部分 实施人力资源领先战略
一、人力资源领先战略整体蓝图 二、人力资源领先战略实施计划 三、人力资源领先战略实施情况
职序 职系 职类
职序：按工作性质分 5个大类 职系：按管理及价值链要素划分15 个职系 职类：按专业性质分 39 个职类
规范管理， 统一标准
职位族 子职位族 岗位/职位
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职位族：按专业性质差异性划分97个职位族，形成相对完整的员工职 业发展通道
子职位族：按更细化的专业性质差异性划分187个子职位族，主要针对 专性很强、分工相对较细的技术类工作，与对应职位族一起构成的员 工职业发展通道
P序列
按任职资格标准进行认证。
M1C-M2A 按室主任（工段长、班组长）管理程序认证 。
M3B-M5
按领导力模型开展认证；待2011年该部分任职资格标准 完成后，增加专业认证内容。
E1-E3
按上级部门相关规定执行 。
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4.任职资格认证情况 2010年全员任职资格认证共19380人申报，最终确定职级的为19351人。
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一、人力资源领先战略整体蓝图
构建“事业为基、能力为尺、目标为要”的“CA—CPO”人力资源管理体系
公司战略与组织 愿景、使命 公司战略
价值观 组织结构
业绩驱动因素
价值驱动分析
价值树分析
对事的管理（双认证体系）
关键绩效指标 KPI
Objective
(目标为要)
绩效管理
职位体系
岗职 职
250
7
6
6
200
5.01 210 210
5
4.2
150
191 190
4
142140
100
2.3
71 71
50
2.7
87 86
2.7
85 86
0.41 0.55 0.52
0.81
3
1.04
2
1.16
1
0
2006年
2007年
2008年
2009年
2010年
0
2011年预计
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产量 销量 销售收入 从业人数
发展他人 团队协作
规范管理
各项总分
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测评得分
品牌意识 客户导向 实践推广
业务敏锐
10 8 6 4 2 0
战略规划 战略执行 人员管理
学习创新
发展他人
时间管理
规范管理
团队协作
考评组考评结果分析图
业务敏锐
品牌意识 客户导向
实践推广
10.00 9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00
2.1 知识与技能要求分 析
2.2 素质要求分析
3.1 课程模块与学习路 径分析
3.2 课程目标与大纲撰 写
3.3 评估方式设计
4.1 课程资源建立规划 4.2 讲师资源建立规划
工 工作任务分析表 具 课程资源调研表
能力分析量表 技能、绩效分析量表
学习路径分析工具 课程目标撰写标准规范 评估方式撰写标准规范
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任职资格管理体系绩 效管理体系
“1253” 行动纲领
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全员任职资格认证工程 人岗匹配工程
员工培训与培养工程 工效挂钩工程
荣誉体系建设工程
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基础化建设阶段 专业化运作阶段 国际化提升阶段
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（三）人力资源领先战略具体举措
•人力资源规划（10.5-11.3） •任职资格管理（10.1-11.12）