如何打造高效的研发IPD流程体系(胡红卫)2.

对应 活动
chart 开工会
制订概念阶 段3/4级WBS 制订E2E 1/2级WBS
制订计划阶 段3/4级WBS 制订E2E 3/4级WBS 项目预算 风险评估 项目经验 总结 PDT解散
项目启动
经验 数据库
项目阶段总结 项目结束
计划
控制
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举例：IPD流程与需求管理子流程的关系
市场档案
需求分析
1. 识别客户群 2. 识别决策单位（DMU) （如总工程师，技术支持主管） 3. 识别参加访谈的客户， 开始访谈
IPD 流程概览 6个阶段流程
10个支持流程/制度
指导各功能部门的具体开发 工作
10个支持流程/制度：
文档模板
SP001 SP002 SP003 SP004 SP005 SP006 SP007 SP008 SP009 SP0010
项目管理流程 配置管理流程 需求管理流程 决策评审流程 硬件开发流程 软件开发流程 技术评审流程 文档控制流程 外协管理制度 质量管理制度
（如广州电信 - 总工 张三 - 技术支持主管 福建电信 )
（中国电信）
系统客户化
李四
(1,2, & 3, 集中在内部进行
数据分析
6. 分析数据
客户访谈
5. 一对一访谈
( 多个客户公司 )
( 也许是一个客户 公司的不同成员参加 )
4. 准备访谈公司各职能 部门人员，确定模型基 调和脚本
（集中在内部客户中访谈）
IPMT 总裁
总裁办
销售总监
市场总监
产品线总监 技术管理中心
总
工 研究部
制造总监
财务总监
HR总监
产品总监助理
供应 部长
生产 部长
品质 部长
服务 部长
PMT
各 大
PDT
市 场 研 究 部 产品经理 PDT经理 结 工 艺 部 电 气 部 燃 气 部 实 验 室 供 生 产 部 品 财 服
PMT 区
…
产品经理
主管
FM DEV FM SVC FM MKT 职能经理（FM）
“轻度矩阵”团队结构
主管
“重度矩阵”团队结构
IPMT
FM
DEV
FM
SVC
FM
MKT
FM
DEV
FM
SVC
FM
MKT
M L
M
M P
组员 (M)
M
M
M
决策层次
项目经理（L)
项目经理的影响
•职能部门经理处理本部门的所 有决策 •当项目或组织变得很大或需要 广泛的跨部门运作时，难于协 调
其他职能部门
项目经理1 项目经理1 项目经理1
4
研发组织常见形式（4）
重度矩阵式组织结构
研发管理委员会
项目管理部
产品开发部
市场部
制造部
财务部
其他职能部门
中 试 研 究 室
硬 件 研 究 室
测 试 研 究 室
结 构 研 究 室
软 件 研 究 室
PDT1 PDT2
PDT3
5
不同组织形式的比较（续）
职能结构
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IPD流程概览（袖珍卡）
IPD流程概览
决策点 里程碑 内容更新
TR:技术评审
阶段 功能
1、产品委员会 项目 任务书 2、PDT 商业计划 项目管理 3、财务 4、系统设计 （含QA）
概念
概念决策 组建PDT 初步商业计划 项目计划1/2级 初步财务评估 需求受控 TR1 需求分析 特性受控 RT2 扩编PDT
市场计划与操作 客户过渡 订单履行 (工程/用服) 早期支持计划(ESP) 销售
产品发布 执行客户过渡计划
促销行动
支持 宣布 EOL准备 EOL
制订订单履行策略 制订ESP策略 支持销售预测
执行订单履行计划
填充分销渠道 执行ESP行动
准备销售力量
正式销售开始
停止销售
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阶段性业务流程交付件形式
阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板
计划
计划决策 研发 合同书 优化商业计划 项目计划3/4级 优化财务评估 配置受控 TR3 开发管理 开始 TR4
开发
验证
发布决策
发布
生命周期
生命周期决策 解散PDT/成立LMT
全员PDT
交付件 发布准备评估 监控和管理项目 定价准备 TR6
市场发布
生命周期管理
监测利润率/定价支持
TR5
监控和管理需求、特性、配置 系统与特性设计 需求 分配 电路硬件 详细设计 软件详细 设计 结构详细 设计 硬件开发 与测试 软件开发 与测试 结构开发 与测试
质量管理流程
CDCP 接受项目 任务书 PDCP ADCP LDCP
IPD阶段
概念阶段
计划阶段
开发阶段
验证阶段
发布阶段
生命周期 先期质量策划 特性矩阵和关键 特性 DFMEA 编制检验计划和 标准 模具首件检验 测试方法/设备的策划及准 备 样品检验及 试验 小批量检验 批量检验
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
LPDT-21
LPDT-58
SE-160
制定外协策 略
制定外协计 划
技术评审4
归档到中研文 档管理中心
外协流程
归档到中研文 档管理中心
外协策略/计 划
输出交付
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举例：IPD流程与项目管理流程间的关系
CDCP PDCP ADCP LDCP
接受项目 任务书 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段 生命周期管理阶段
和/ 或 群组访谈 综合需求
( 集中在外部客户中访谈 )
7. 验证 - 基于时间的 选项 - 应是一个持 续性的过程
( 集中外部客户 )
8. 综合所有需求 a. 综合市场采集的客户需求 /其它内部需求 b. 在团队达到共识的基础上 选择优先级排序列表
客户需求
规格书
内部需求
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举例：IPD流程与质量管理流程
关键/特殊过程的识别和 控制方式方法的确定
模、夹、检具验证
模、夹、检具验收 批量产品抽样测试
样机测试/可靠 性测试
小批量测试
技术评审（同行评审、技术评审TR1-TR7） 流程引导和审计 定期质量报告及纠正措施
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举例：IPD流程中的技术评审
A公司产品开发流程中TR一览图
每个TR主要关注 产品的一个方面
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IPD流程的层次结构
对全流程提供快速浏览，体 现阶段和主要任务
指导PDT对项目进行计划和 管理，体现所有任务，描述 任务间的依赖关系，建立流 程和子流程、模板等之间的 关系。
6个阶段流程： PP001 PP002 PP003 PP004 PP005 PP006 概念阶段流程 计划阶段流程 开发阶段流程 验证阶段流程 发布阶段流程 产品生命周期管理流程
谁来评审——IPMT和PDT
集成组合管理团队
项目指导、 资金和资源
IPMT
项目方案、计划和执行
PDTs
其它品牌 /业务领域
IPMT
PDT
详细的计划和承 诺管理
产品开发团队 （PDT）
Fin
T&I
Mfg
TS
HW
SW
Mkt
PM 项目经理
测试和集成
技术支持
硬件开发
1
财务
制造
市场
功能团队
软件开发
研发组织常见形式（1）
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IPD流程需要子流程的支撑
项目级
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期
支撑IPD流程
功能级 过程管理
配置 管理 流程
需求 管理 流程
项目 管理 流程
技术 评审 流程
内部 ...... 问题 报告 流程
IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程 管理流程(子流程)进行支撑
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子流程举例：物料选型和认证流程
职能式组织结构
研发总监
硬件部
软件部
结构室
工程部
测试
质量
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
工程师1 工程师2 工程师3
2
研发组织常见形式（2）
项目式组织结构
研发总监
项目经理1
项目经理2
项目经理3
市场管 理输出
探索产 品概念 提供技 术方案
电路硬件总体方案 软件概要设计 结构概要设计 开发系统测试 与验证计划 信息资料开发计划 制订客户服务支持计划
子系统、 系统构造 与测试 （原型）
系统构造 与测试 （样机）
内部性能 测试 Beta 标杆 测试 对比
测试设备开发、支持功能测试 产品信息资料开发（撰写）
Charter
CDCP
PDCP
BETA tests ADCP
GA
Phase
概念
计划
开发
验证 Initial Prod.
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PDT的组织形式
PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决 策的高效。
核心小组组长在不同功能中发挥直接
制造 硬件设计
的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门
核心小组组长 用户服务 协调人
软件设计
核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优 秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构
质量
市场营销
外围组
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核心小组
PDT与IPMT、外围组的关系
类比：建筑一个大楼
方案
投资组(IPMT)
合同
主承包商 (项目组)
关注于修建一栋 漂亮的大楼并有 利润
与每个公司的子合同
总经理
总经理
总经理
关注于把管 道业务做好
租赁公司
(功能管理)
电气公司
(功能管理)
管道公司
(功能管理)
建造其它大楼
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PDT在公司组织结构中的位置（举例)
印刷、传送产品信息资料 准备客户服务与支持 支持 Beta 测试 准备ESP客户 支持 支持ESP客户 提供正常客户支持 转移到生产 交付ESP产品 启动量产 监控生产 管理供应/需求
生产样机 制造流程检验确认
确定供应商
生产采购 入网认证
供应商管理 采取价格措施 销售监控、市场预测
定义市 场需求
销售预测 &市场策略 市场推广计划 客户过渡策略 客户过渡计划 订单履行计划 制订ESP计划 准备：市场信息发布、培训
项目经理4
项目经理5
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
硬件工程师1 软件工程师2 测试工程师3
3
研发组织常见形式（3）
轻度矩阵式组织结构
总经理
项目管理部
研发部
生产部
市场部
财务部
MOPS
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举例：某企业研发流程框架
产品战略 及决策
产品规划、 产品开发、 生命周管理
产品战略
产品决策评审
市场管理及产品 规划 （MM）
概念
计划
开发
验证
发布
生命周期 管理
集成产品开发流程（IPD）
平台及技术 研发 支撑 子流程
平台及技术开发
。。。
..\..\研发课程素材\FLASH\第四场-结构化流程.exe
…
PDT经理
PDT
构 部
应
部
质
部
务
部
务
部
人 力 资 源 部
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PDT中的角色构成（举例)
IPMT
...
核心组
PDT2
PDT1 LPDT SE POP MNPDT PP AME
PDT3
...
FPDT
外围组
RDPDT
TSPDT TSS
PROPDT PRO
MKPDT
MKTE FF ESP S
EE SWE ME IDE TE
•项目经理是协调人 •项目组成员是职能部门的联络员（没有 权力） •职能部门经理仍然做出本部门的关键决 策 •当规模和复杂度增大时，这种结构也难 于支持
•项目经理在不同功能中发挥直接的、综合 性的影响 •组员完全代表相应的职能部门
•项目经理和成员有项目权力和责任
•职能部门经理关注于建立优秀的部门，而 不是日常的决策 •是复杂项目和组织的最好的组织结构
5、开发 电路 硬件开发 软件开发 机械（与结构）开发 测试 产品 信息开发 6、技术支持 识别可服务性需求 制订客户服务策略 7、制造 生产工艺、 试生产、 制造工程 8、采购 制订制造策略 供应商分析 识别可制造性需求 制订制造计划 设计 制造 流程 生产初始部件 开发制造流程 开发制造测试设备 供应商合约谈判 初期采购 9、市场与销售
R 3 R 4
项目组
010 提出新物 料需求
015 查询上榜 供应商
R1
050 考虑替代 方案
060 跟踪认证 工作 120 接收信息 End
End
供应商入围 流程 供应商导入 申请表
商务认证 团队
R1
试产报告
技术认证 团队
项目经理
技术认 证报告
商务认 证报告
090 Y 是否通过 认证 N 105 主导试产
研发组织常见形式1职能式组织结构研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3研发组织常见形式2项目式组织结构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3轻度矩阵式组织结构总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1研发组织常见形式3研发组织常见形式4研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门pdt1pdt2pdt3重度矩阵式组织结构职能结构轻度矩阵团队结构devsvcmktdevsvcmktfmfmfmfmfmfm职能经理fm决策层次项目经理l项目经理的影响组员m主管主管重度矩阵团队结构devsvcmktfmfmfmipmt?职能部门经理处理本部门的所有决策?当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时难于协?项目经理是协调人?项目组成员是职能部门的联络员没有权力?职能部门经理仍然做出本部门的关键决?当规模和复杂度增大时这种结构也难于支持?项目经理在不同功能中发挥直接的综合性的影响?组员完全代表相应的职能部门?项目经理和成员有项目权力和责任?职能部门经理关注于建立优秀的部门而不是日常的决策?是复杂项目和组织的最好的组织结构不同组织形式的比较续核心小组组长在不同功能中发挥直接的综合性的影响职能部门经理资源经理关注于建立优秀的部门而不是日常的决策是复杂项目和组织的最佳结构核心小组外围组核心小组组长协调人用户服务制造硬件设计软件设计市场营销质量pdt产品开发团队采用重度矩阵结构模式保证沟通协调和决策的高效