5决策心理学解析

避免措施：一是设“魔鬼代言人”(魏徵);二是领导应 避免一开始就表明自己的个人偏好。（一些日本企业开会 时先从职位最低的发言,然后是职位稍高的）
4.群体决策的方法:(三种)
(1)头脑风暴： 方法:6-12人围坐在一起,领导讲明问题后,大家自 由发言,尽可能多地想出各种解决问题的方法。 原则:随心所欲原则、无批评原则、尽可能多原则、 骑肩原则(鼓励对别人的观点加以整合和改良)。
③代表性偏差：(刻板印象) 根据代表性事件对整体进行判断和决策。 如果来自同一所大学的三名员工业绩都很差，管理 者会预测,来自这所大学的应聘者将不会是好员工。
在人们的思想中：美国人创新、英国人绅士、法国 人浪漫、中国人守旧。 如果有四名大学生，分别来自这四个国家，请问你 认为相比之下谁更创新？谁更浪漫？
承诺升级：是为了挽回在某个失败项目上的损失, 再投入更多金钱,为的是证明他们最初的决定并没有错。 原因： ①人们总是试图表现出言行的一致性，哪怕有迹象 表明先前的承诺是错误的，也死不认错。 ②过度乐观,高估自己,证明自己是理性决策者。 ③避免浪费。
⑧框架效应：(先入为主)
指问题呈现方式不同会导致人们做出不同的决策。
结果:90%以上的答案是“ ”。 事实:不管是单位大事,还是家庭琐事,均需要决策。
决策
刘备与诸葛亮长谈后,采纳了诸葛亮的建议:“占据荆、 益两州,联孙抗曹,徐图中原”(决策),从而三分天下。
朱元璋采纳谋士朱升的建设:“广积粮、高筑墙、缓 称王”(决策)，从而建立明朝。
爷孙俩骑驴赶集
爷孙俩牵着驴去赶集,一路人说:“这两人怎么这么傻？ 有驴不骑,用腿走！”爷孙俩觉得有道理，于是爷爷让孙子 骑在驴上,自己赶着驴,继续往前走。 又遇一路人说:“这小孩怎么一点都不知道尊重老人?自 己骑在驴上,让一个老人走路！”爷孙俩觉得有道理，于是 让爷爷骑在驴上，孙子赶着驴，继续往前走。 又遇一路人说:“这个老头怎么一点都不知道爱惜晚辈？ 自己骑在驴上,让一个小孩走路！”爷爷就就把孙子也拉上 了驴,两人一块骑驴。 路边的人看见了就说:“这爷孙俩也真狠心,不怕把驴累 死。”爷孙俩觉得有道理。干脆谁也不骑了,找来一根杠子， 把驴捆起来一起抬着,继续往前走。 路边人看到后更是大笑说:“这俩怪人,放着驴不骑,抬 着走,真是怪事。”
四.决策的注意事项：
①细心听取别人意见，有争论才有高论。 “真理是越辩越明”。 ②避免思维定势。(利弊均有,但弊大于利)
一位联邦调查局的探长和一位老 人在下象棋。 一个小孩跑过来对探长说:“你 爸爸和我爸爸打起来了。” 老人问探长:“他是你什么人?” 探长回答说:“他是我儿子。” 他们说的都是实话,且逻辑正确。
霍布森的马圈很大里面的马很多其中不乏健硕的马但马圈有一个小门强壮结实的马出不去能出去的都是瘦马或小马来买马的看来看去也只能在这些质量下等的马中做选择
《管理心理学》
主讲：姜士心
第五章:运筹帷幄与多谋善断的艺术
——决策心理学
通俗讲,决策就是出主意、想办法、作决定； 或者是从多个备选方案中做出选择的过程。 美国学者马文曾在中高层领导者中调查： “你认为每天最重要的事是什么？” “你每天在哪些方面花费的时间最多？” “你在履行职责时感到最困难的是什么？”
⑦承诺升级：
某大学在两个城市的交界处买了块地皮,比较荒凉却很 便宜。想投资30万元办一座生产豆奶的校办工厂,结果一生 产就亏损。 如果就此打住,这30万对大学来说也不算什么;但领导不 甘心,不愿让这笔钱打了水漂。于是又投资70万,从德国引 进全套的进口设备,希望扩大生产规模,提高产品质量,以赢 得效益。结果还是一个字:赔。 此时如果放弃这家工厂,将其折价处理,应该说损失还 可以承受,但领导的想法是:已经投入了100万,如果放弃,损 失太大,不如继续在这块地皮上投入,以期扭亏为赢。于是 又投入300万,在这里建实习基地…… 最后,这块地皮干脆建成了该大学的西校区,共投资2个 亿。然而,随着时间的推移,西校区孤独地矗立在荒郊野外, 其他大学的新校区则全部搬进了大学城。
④事后通偏差：
指在事情发生后，认为这样的结果是很明显的， 自己早已准确预见到这一结果。 一场比赛结束后，人们往往认为他们之前已经成 功预测了谁将获得冠军，那样的结果是必然的，但在 比赛前让他们判断的话，他们不会认为预测有这么高 的准确性。
原因：人们善于根据后来的信息重构过去，高估 事先知道的内容，忽略了自己的判断实际上已经受到 已知结果的影响。 缺点：使人们高估自己的预见性，并对未来决策 过度自信。
⑤随机性错误：
指人们往往试图从随机事件中寻找规律，导致决 策出现偏差。
如：彩票无规律，但大部分人仍在找规律。
启示：不要给巧合编造意义。
⑥过度自信： 个体往往过于相信自己的判断力，高估自己的成功 机会。
研究发现：当人们有65%至70%的信心认为决策正确 时，实际上正确率只有50%；当人们说100%正确时，实 际的正确率只有70%至85%。 “过度自信调查”： 人们对一个问题掌握的知识越多,过度自信的可能 性越小。 (知识越多的人越谦虚；出生牛犊不怕虎) 措施:要降低过度自信,一是及时获得反馈信息； 二是经常反省信念出错的原因。
朝三暮四
有人养了一群猴子，他懂猴子的心理,猴子也了解他的话, 因此,他更加的疼爱这些猴子,常常节衣缩食，来满足猴子 的食欲。 有一年灾荒,这个人不得不缩减猴子的 食粮,就和猴子们商量说:“从明天开始, 我每天早上给你们三颗果子,晚上再给你 们四颗,好吗？”猴子都咧嘴露牙地站了 起来,非常生气的样子。这个人马上改口 说:“这样好了,我每天早上给你们四颗, 晚上再给你们三颗,够了吧!“猴子们这 才高兴的一起趴在地上,不再闹了。
(3)德尔斐技术：
是一种系统收集和组织多个专家观点并最终做出决 策的方式。
步骤：①征募专家，把问题呈现给他们；②每名专 家提出他认为最合适的解决方案；③组织者汇编并复制 所有专家的建议，并返回给专家，在专家间实现共享； ④每名专家评论他人的观点，并提出改进的解决方案； ⑤这些改进的方案再次返回给组织者，组织者再次对其 进行汇编并反馈给每名专家；重复多次，直到每名专家 的意见都不再发生改变。
(2)名义群体技术:(联合国发言)
因决策过程中对成员的人际沟通进行了限定，所 以叫做“名义”群体。 步骤：①讨论前,先将自己对问题的想法以书面形 式写下来；②成员挨个表达自己的观点，期间不允许 讨论；③成员就别人的发言展开澄清和评估；④成员 独立地对各种想法进行排序，合计出等级最高的想法, 做出最终的决策。
根据决策主体的数量,决策分为个体决策和群体 决策。
二.个体决策
1.个体决策的优点：
①迅速果断,效率高；
②适合精英式的领导。
(诸葛亮)
2.个体决策的缺点 (偏差)：(8个)
①证真性偏差 ②易得性偏差 ③代表性偏差 ④事后通偏差 ⑤随机性错误 ⑥过度自信
⑦承诺升级
⑧框架效应
①证真性偏差：
人们收集信息具有选择性，总是重视支持自己观点 的信息，而不太重视反对自己观点的信息。也就是说人 们总是证明自己是对的，这会造成认识的偏差，即证真 性偏差。 (与我们投缘的人，我们总是看到其优点；与我们有 矛盾的人，我们却总是看到其缺点) 表面原因：人们总是希望看到自己想看到的、听到 自己想听到的内容。(兴趣,爱好) 深层原因：认知失调是痛苦的。 (冒充国防部诈骗)
好处：可收集世界各地专家的意见，扩大了信息的 来源和范围，还节省了召集专家面对面交流的成本和困 难。
5.群体决策与个体决策的适用范围：
①重大的、复杂的、开放性的问题适合群体决策。
如:一家公司正在考虑是否应该与另一家公司合并。
②不重要的、简单的或封闭的问题适合个体决策。 如:在一些知识竞赛或智力活动上,单独工作的专家 常常会超过群体。 原因：若在群体中完成,可能会被其他人干扰,还必 须说服其他人。 ③哪个更好还取决于衡量效果的标准。 如果考虑的是准确性、创造性和成员对最终方案的 接受程度,群体优于个体。
②易得性偏差： 根据容易想起的典型事例做出判断和决策。
很多人担心飞机失事,却不太担心驾车发生事故,认 为乘飞机更危险。但实际情况并非如此。
据统计,美国旅行者在出行同样距离的情况下,发生 事故死亡的概率，汽车是飞机的26倍。 原因:在于媒体对飞机失事的渲染,使人们很容易回 忆起飞机失事的事例,从而高估了乘飞机的危险。 原因：那些刺激情绪、生动或最近发生的事件最容 易从记忆中提取出来,人们会高估这些事件的发生概率。 近因效应属易得性偏差,它让管理者在年度绩效评估 时,更重视员工最近的行为,而不是半年前的表现,从而导 致不可靠甚至是不公平。
①爷孙两人屡遭指责,是爷孙两人有问题？还是 路人的观点有问题？ ②如果你是爷孙其中一人,你会怎么做？
一.决策有文化差异:
①文化不同,决策花费时间不同。 在美国,好的决策者的标志之一很果断,显得有魄力； 在埃及,事情越重要,决策者就需花越多的时间去考 虑,因为在中东,迅速做出决策会被认为过度草率。 ②文化不同,决策的主体不同。 在美国，重视个人主义，通常是个体决策； 在日本，重视集体主义，如果不征求同事意见，会 被认为不可思议； 在瑞典，决策可能涉及到的所有员工都要参与决策; 印度，如果管理者征求下属意见，会被认为是软弱 的表现。
⑥群体盲思：
指在团体决策中,由于成员倾向于自己与团体观点的 一致,而使团体缺乏不同的思考角度、不能进行客观分析。 如件：一是凝聚力强的群体容易出现；二是强有力的 领导人和独断的领导作风容易出现。成员不敢表达反对意 见,或忽视自己的意见或低估自己意见的重要性(文革);三 时信息不完全时容易出现(只知己不知彼,自大)。
将牛肉描述为75%是瘦的时,人们会产生更多喜爱的 感觉; 而将相同的牛肉描述为25%是肥的时,人们的喜爱感 觉就少得多。
启示:为避免这一问题的出现,决策者应从不同角 度来看待问题,不仅考虑可能带来的损失,还要考虑可 能带来的收益。(要客观、公正、全面地看待问题)
三.群体决策
1.群体决策的依据：
①多数决定原则。 少数服从多数。适合 于不存在客观正确的决策,即决策反映的是一种偏好。 ②真理决定原则。按正确的进行决策。 (专家意见,真理可能掌握在少数人手里) ③2/3多数原则。修改《宪法》不同于一般法律。 ④首先转换原则。 采纳群体成员的观点第一次发生改变时的决策。 (考试时拿不准,就采用第一次形成的答案)
2.群体决策的优点：
①便于资源共享。人多力量大，各叙己见，便于集思 广义；不因领导者变换而改变。
②便于工作分工。便于个体发挥专长，仅完成最擅长 的工作，从而提高决策的质量。 ③更容易被广泛理解、接受和执行。主人翁意识。
3.群体决策的缺点：
“泰坦尼克号”的悲剧
1912年4月14日,号称“不沉之城”的泰坦尼克号载着 2224名乘客和船员撞上冰山,1513人葬身冰海。 尽管当时有四条信息显示前方可能有冰山,而且一名 瞭望员提出要借助双筒望远镜，但根本未被理睬。 船长爱德华是一名支配型又受尊敬的领导,命令船只 在黑夜中全速前进；一种无懈可击的错觉告诉人们:“就 连上帝也无法使这艘船沉没。” 在群体压力下,船员们斥责那名不能使用肉眼的瞭望 员，这名瞭望员抛弃了他的疑虑。另外,电报员也没能把 最后也是最完整的一条冰山警报传达给船长。 泰坦尼克号的悲剧是群体决策的后果。
3.群体决策的缺点：
“泰坦尼克号”的悲剧: ①比个体决策需要更多时间来获得解决方案。 ②在重要问题上的观点不一致可能会导致敌意和 群体冲突。 ③由于从众心理, 导致不能畅所欲言。 ④会导致责任不 明和责任分散。
⑤群体极化：指群体决策比个体决策更容易走极端。
表现：群体决策使冒险者更冒险、保守者更保守。 一群青春期的不良少年，会做出单个个人做不出的 极端恶劣事件。 恐怖组织并非突然间爆发的，而是拥有相同不满情 绪的人们走到一起而产生的，他们的不满情绪彼此间强 化，逐渐变得更加极端，每一个人都能做出他以前绝不 敢做的事情。 原因：一是社会比较的作用，个体为了引起重视， 会把观点表达得更极端；二是信息不完全的结果。 意义：双重意义，从积极方面看，能促进群体意见 一致，提高群体凝聚力和群体行为的一致性；从消极方 面看，能使错误的判断和决定更趋激化、极端。