问题分析与解决

分析解决问题模式（1）
解决问题 的动机
步骤 意识到问题的存在
注意点 问题意识 认识差异的存在 主动发掘差异
问题的征兆
上个季度销售额 下降了20％
生产成本超过预算 30％
供应商连续2个月 延迟交货
老板整个早上板着 面孔、一句话不说
我已经三个晚上睡 不好
收集资料－问、听、看
分析解决问题模式（2）
收集问题 的情报
行动计划 事项 人员 时间
要能成功的落实 选择方案
必须考虑的各种点 如有关的人员， 开始/结束的日期， 估计需要的时间
及成本等等
分析解决问题模式（6）
执行方案与
步骤
执行与评估决策方案
评估结果
偶发时件？
步骤要点
应变行动计划 事件 人员 时间
建立进程追踪系统 检查计划执行状况 保证达到预期的目的
目标 现状
三现主义的定义
“百闻不如一见”
亲自 接触 实物 （现 物）
調总和の是と以れ事た 仕实事の为流基れ础を 作り而あげ行る动こと
有下列想法、行动的人才能搞好现场管理工作： 〇 喜欢接触现场的人 〇 每天深入了解现场的人 〇 理解深入现场的好处的人
定性信息 用语言表达的信息 如大幅下降了 好的很
定量信息 用数字表达信息 如大幅减少XX%
分析解决问题模式（4）
选择最佳方案
步骤 选择最有‘潜力’的方案
步骤要点
可以采用的方法
制约/ 目的
评估表
方案 方案
方案
根据必须遵守的 制约条件及 要达到的目的 采用收敛式的
思考技巧/工具 从众多的方案中 选择出最佳方案
分析解决问题模式（5）
拟订行动 计划
步骤
落实方案的行动计划
步骤要点
深思熟虑的行动
– 工作难做、工作很辛苦吃力 – 缺陷多、返工多 – 出現很多投诉、为应付忙碌 – 浪費多，效率低 – 风险与事故多 – 员工士气低落 – 职场气氛不好，人际关系不良
所谓的「问题」
理想状态
差距＝问题
现状
➢ 什么是问题？
所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。
标准
水平
时间
差距 实际
2种「问题」
2、微观系统： 寻找个人、岗位上的解决方法。 寻找问题解决的关键节点。
宏观系统问题解决之 价值流分析
价值流的定义
价值流是产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增 值和不增值活动)。 1)从原材料到产品交到顾客手中的生产流; 2)从概念到投产的设计流。
需求
设计
总装厂
原材料 发货
零件生产 客户
QC小组活动与问题分析解决
什么是QC小组活动？
QC小组活动的概念
1 性质：
是企业中群众性质量管理 活动的一种有效的组织形 式，是职工参加企业民主 管理的经验同现代科学管 理方法相结合的产物。
2特点 *明显的自主性
*广泛的群众性
*高度的民主性
*严密的科学性
QC小组的宗旨和作用
宗旨： 1 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。
QC小组的活动程序（三）
（创 新 型）
1、选择课题 2、设定目标 3、提出各种方案并确定最佳方案 4、制定对策 5、按对策表实施 6、确认效果 7、标准化 8、总结与下一步打算
什么是所谓的问题？
何谓问题
• 日常工作的处理过程中，「应有」現象与「实际」現 象间，所产生的偏差或失衡
• 「苦恼的事情」、「难做的事情」即为問題
更高的“理想状态”
差距
设定型问题
・重新设定更高的“理想状态” （基准值・目标），有意识地
创造出来的差距
目前的“理想状态” 基 准
差距
解决问题
发生型问题
・既定的“理想状态” （基准值・目标）和现实的差距
现状
问题的分类
过去尽原快生因发的取现问向已题经发現在 目标取向 未來
发生型问题 (缺陷的改善)
从现状出发建立 更高目标
削减运营成本
控制库存
提高运营 效率
裁剪开支
提高营销 能力
清晰界定什么是问题的根本原 因
对新材料不熟
供给速度太慢
对新机器不熟
生产跟不上
机器损坏
员工缺勤率高
保养不行 操作工错误
招聘不严格 培训不够
问题解决型QC报告编写要点
各类课题QC小组活动涉及相同 管理技术的三个共同方面
1、遵循P、D、C、A循环； 2、以事实为依据，用数据说话； 3、应用统计方法；
突破传统职能式管理Fra bibliotek客户需 求
业务成 果
市场
营销
设计
研发
测试
运营
Ø 坚固的部门墙 Ø 只关注部门内的活动 Ø 重点关注本部门利益 Ø 只关注局部效率改善
建立用户体验一体化流程
客户需求
业务成果
Ø 关注总体绩效 Ø 关注客户需利益 Ø 重点侧重团队合作 Ø 更加关注最后的产出（拉动式）
微观系统问题解决之 三现主义
④ 进行教育和培训
(体系及工作的推进方法上和以往不同的地方)
⑤ 执行计划（②③）
所谓 CHECK 需要做什么？
STUDY
分析
① ②
PLAN ③
CHECK
⑦
Do ④
⑥⑤
⑥通过实施的结果再来分析计划（①②③） ⑦认识清楚新的问题
所谓 ACT 需要做什么？
IMPROVE 改善
⑩ ⑨ ⑧ ACT
① ②
PLAN ③
40%精力 很重要 不紧急 (2) 重要
处理问题的过程
效率
无效果 有效率
(3)
不做
无效果 无效率
(4)
多做
有效果 有效率
(1)
有效果 无效率
(2)
效果
PDCA
标准化
对应处理
改善 ACT
(IMPROVE)
PLAN
作出实施
计划 计划
确认标准化 日常业务
标准
CHECK
分析 (STUDY)
用实施结果 检查计划
学习
DO
训练
执行 实施计划
所谓 PLAN 需要做什么？
① ②
PLAN ③
计划
①确定目标（什么，在什么时候前要做什么、什么） ②确定为了达成目标需要采取什么措施（怎样做） ③选定管理项目、确定管理方法 （①②③由领导及成员通过２WAY决定）
所谓 Do 需要做什么？
① ②
PLAN ③
Do ④ ⑤
执行
分析解决‘问题’之前
现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？
问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？
是否已经具备所需的资源？ 在你的影响范围内？
分析解决问题的模式（丰田六步法）
执行决策 与评估
意识到问题 的存在
确定与定义 问题
拟订行动计划
选择最 佳方案
寻找可能 解决方案
为何要用特性要因图
有效防止落入思考障碍，是解决问题之 好工具
自我限制 「想原因」与「作判断」同时进行 「思考」与「记忆」互相干扰 「想原因」与「想对策」混杂 未系统化而无法专注
特性要因图
J 当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们 将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理 的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就 像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。
生产或工作活动中有很多的问题都需 要解决，但只有难度较大的、通过QC小组 活动能够解决的问题才被选为小组活动的 课题.
小组课题类型：
问题解决型：-------------现场型、 服务型、管理型、 攻关型。
创新型----------创新型
QC小组的活动程序（一）
（问题解决型自选目标值）
1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算
大环套小环
AP AP
C DA PC D A PC DA P
CD CD
目标
螺旋上升
问题 措施 问题 措施
ＡＰ ＡＣＰＤ
ＣＤ
现 状 通过ACT(IMPROVE)改善工作的推进方法 （为了解决问题，不断改善工作程序）
重要的观点
Ｐ（计划） 目标与措施是否明确？ 是否同时具备目标与措施两个方面的管理项目？
Ｄ（实绩） 是否通过结果的实绩和措施的实绩进行了整理？ 是否通过分层解析弄清楚了好的地方、和不足的地方？
5W1H
使用「情况—复杂 性—解决方法」
情况
陈述问题在 当下的情况
复杂性
将困难之处 详细列出以 改善情况
解决方法 列出可能的 解决途径
或者 「金字塔结构」
主要结论
子论点
子论点
辅助数据 辅助数据 辅助数据 辅助数据
或「选择方案树形图」
问题
问题 问题
是 行动1 否 行动2
是 行动3 否 行动4
金字塔法的两类用法：演绎推理、归纳推理
5W分析法
“多问几个为什么” 是比较简便的方法, 因此常用在生产第一线。
这种简便的方法在丰田公司被广泛地 应用，称之为“5W分析法” 。
不带任何成见地到现场实地观察生产状况， 对每件事、每个问题重复问5个“为什么”。
———大野耐一，节录自丰田公司的内 部文件“丰田模式”
问题是什么？（WHAT） 问题出在哪？（WHERE） 谁发现了问题？（WHO） 问题是何时出现的？（WHEN） 问题有多大？（HOW） 为什么出现了问题？（WHY）
【检查＝防止流出】
良品 过程
不良品
判断基准 比较･筛选
只让良品 流入后过程
不良品的排除 缺陷报告的反馈
一家企业存在的价值是什么?
管理要求企业的各项活动都以最小资 源投入，包括人力、设备、资金、材料、 时间和空间， 创造出尽可能多的价值， 为顾客提供产品和及时的服务。
以经营思维来思考管理行为，并通过 管理行为实现经营成功。
问题
原因
对策
发现问题的根源
寻找偏差的存在；
寻找偏差的集中点；
寻找偏差的根源。
问题都是被发现和挖掘出来的
1、寻找并将所有原因归类 所有可能的原因 2、逐步分析 末端因素
3、核实
确认
要因
问题分析解决工具
问题解决类型
紧急
不重要 很紧急
(3)
不重要 不紧急
(4)
50%精力 很重要 很紧急 (1)
问题分析与解决之道
员工常见的对待问题的解决方式
慢火煮青蛙的启示
救火式—事后补救式
被动的、事后的！！
问题的重复出现！
分析解决问题的三个要求
清晰的思路、正确的心态 遵循正确的管理程序 掌握分析解决问题的基本方法
系统性解决问题的二大维度
1、宏观系统： 全价值链问题的解决。 整个业务或运营流程的问题解决。
2 改进质量，降低消耗，提高经济效益。
3 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
QC小组活动的作用
1 提高人的素质，发掘人的潜能。 2 预防质量问题和改进质量。 3 有利于实现全员参加管理。 4 增强人与人的团结和协作精神。 5 改善加强管理工作，提高水平。 6 提高小组的科学思维、组织协调、 分析和解决问题的能力。 7 有利于提高顾客的满意程度。
探索型问题 (竞争性精进)
具有预见未来的 能力
设定型问题 (创新性提升)
P６
「问题」和「缺陷」的差异
【在管理图中出现问题的例子】
管理界限
×缺陷 问题 ★
标准
在这实施对策
管理界限
标准
（问题）使过程变成无法正常运行的潜在异常状态 （缺陷）脱离标准并产生损失——标准是否清晰？
问题
缺陷
• 错误的选项配备被排 • 车辆装上错误的选项
CHECK
⑦
Do ④
⑥⑤
⑧ 没有能够按计划不折不扣地执行的项目 排除阻碍计划执行的原因,再次执行
⑨ 虽然按照计划执行了,却没有能够取得成果的项目 重新修正计划（②③）,再次执行
⑩ 按照计划执行,取得了圆满成果的项目 将执行的内容（②③）反映到工作的推进 方法和体系当中
不断进行ＰＤＣＡ循环直到达到目标
要因
要因
要因 要因
问
要因
题
特 性
要因
要因
要因
原因分析
管理项目的种类
主要原因 主要原因 主要原因
结果
主要原因范畴的管理项目 结果范畴的管理项目
检查实施过程（程序） 判断实施结果（做出来
的管理项目。
的样子）的管理项目。
＝为了能够顺利推进＝ ＝是否顺利地达成了＝
（为了能够顺利推进，必须对主要原因范畴的管理项目进行管理）
步骤
确定与定义问题 了解问题之后
找出问题点
分析资料－写、画、想 假设、求证 征兆、原因 确定问题的技巧
鱼骨（因果）图
分析解决问题模式（3）
寻找可能 解决方案
步骤 寻找可能解决问题的各种方案
扩散性的思维方式
步骤要点
脑力激荡法
切忌过早评估 各种可能的点子
想法或方案 重量不重质 的尽量把可以 进一步加以考虑 的东西罗列出来
入 组装线的序列料架
配备
• 组装时水管的束紧器 位置不对
• 冷凝水漏
• 磨损的组装工具造成 成型时夹具安装不正 确
• 异音或部件松动 • 门因撞到东西而损坏
• 在最后组装线门未关
「问题管理」 和 「缺陷管理」的不同
【问题管理＝防患未发生】
感知过程的异常
检查过程 （流程图等）
实施形成 缺陷
前的对策
尽早改善 维持正常状态
Ｃ（差异分析） 是否变成对实绩的解说（辩解）？ 有无按照好的要怎么样、不足之处要怎么样来进行整理？ 对于特别重要的差异，有无通过“为什么为什么”的手法 把握真正的原因？
Ａ（今后的对应措施） 是否能够承接差异分析采取具体的行动？
特性要因图
1.何谓特性要因图
明确结果(特性)与原因(要因)间的关系 系统化表示 使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图 为石川馨教授提出之方法，也称石川图