丰田的成本逻辑
丰田 利润算法公式
丰田利润算法公式丰田利润算法公式丰田汽车公司是全球著名的汽车制造商之一，以其高质量的产品和可靠的性能而闻名。
作为一家成功的企业，丰田通过不断改进和创新来实现持续增长和盈利。
其中，利润算法是丰田用来计算利润的重要工具。
丰田利润算法公式的核心是将销售收入减去成本，得到利润。
具体来说，利润算法公式可以表示为：利润 = 销售收入 - 成本其中，销售收入是指丰田从销售汽车和其他产品中获得的总收入，包括销售汽车的售价以及其他相关产品的销售额。
而成本则是指丰田生产汽车和其他产品所需的各种成本，包括原材料采购成本、生产和制造成本、销售和营销成本、研发投入等。
丰田利润算法公式的应用可以帮助企业管理层了解企业的盈利状况，从而制定合理的经营决策。
通过对利润的计算和分析，企业可以评估产品的盈利能力和市场竞争力，确定是否需要调整产品定价或成本结构，以及优化经营策略和资源配置。
丰田作为一家全球化的企业，其利润算法公式的应用也具有一定的复杂性。
由于丰田在全球范围内进行生产和销售，其销售收入和成本都受到多个因素的影响。
例如，丰田的销售收入受到市场需求、产品定价、销售渠道等因素的影响；而成本则受到原材料价格、生产效率、人工成本等因素的影响。
为了更准确地计算利润，丰田还会考虑其他因素的影响。
例如，企业还需要考虑税收、利息、折旧和摊销等因素，以及其他非经常性项目对利润的影响。
这些因素在利润算法公式中并未明确列出，但它们对企业的盈利能力和财务状况有着重要影响。
除了利润算法公式，丰田还会使用其他财务指标来评估企业的经营状况和财务健康度。
例如，丰田会通过计算毛利率、净利润率、资产收益率等指标来衡量企业的盈利能力和资产利用效率。
这些指标可以从不同的角度反映企业的盈利能力和经营效益，帮助企业管理层做出更准确的决策。
丰田利润算法公式是丰田用来计算利润的重要工具。
通过对销售收入和成本的计算，企业可以评估产品的盈利能力和市场竞争力，从而制定合理的经营策略和资源配置。
丰田成本管理
⑤目标分配的公平性和切实的跟踪 明确必要性，把整个公司的目标从公司⇒各部门・各分厂⇒各组进行分配。 这时、为了不让各部门产生不公平感，要先考察生产规模、人员、过去的改善实 绩、目前的现状然后进行分配。对于分配到的目标要算出每月的实绩并展示出达 成情况。
★ 制造预算・变动预算管理
随着产量的变动而产生变化的费用（变动费用）除了人工费之外还有原材料费、辅材费、 能源费、工具费用等。
❷ 对「原单位」和「单价」这两个要素进行分解的的话对象就会明确。 仅仅认为成本过高只能是知道了问题点，而无法制定对策。 ❸ 制定对策 ⇒ 降低成本指的是、降低原单位或者是单价。 ・降低原单位⇒提高材料的利用率、减少加工工时 降低设备加工时间等。 ・降低单价⇒使用更便宜的材料、降低人工费、降低设备费用。
●生产时间、作业时间有不均 ●生产设备的故障、和不良的发生 ●不良较多，制造、检查的工时增加 ●原材料的使用量有不均 ●原材料、部件的成本有提高的要求 ●生产效率不均衡 ●人工费用有上升的要求 ●商品竞争力要提高，要求的质量有提高，所以成本有 提高的要求。 ●生产设备利用率的不同导致成本的变化
③ 与行动相关的成本・・・设计成本企划、能率管理、变动预算管理 自己公司的正确的标准成本的计算决定目标成本。 正确把握成品、作业的现状，找到改善效果大的问题点。 ❶ 单个产品的平均成本由以下两个要素： 单个产品的平均成本＝原单位×单价 ・原单位指的是，生产一个成品所需要的原材料的使用量或者加工 工人所需要的工时和设备使用时间。 ・单价指的是原材料等的单位重量或者单位体积或者代为时间的费 用
折旧费用 税・保险费用 辅材费用
厂房・机械・设备 器具等的折旧费 用 固定资产税、火灾等保险费 润滑油、机加工油、燃料、胶水、药品、 手套、口罩等 刀具、钻头、等 电、蒸汽、压缩空气、ＬＮＧ（液化天然 气）、重油 锻造用模具制作、矫正费用 刀具打磨 费用 厂房建筑、机械设备等的点检修理 费用 出差费・交通费、会议费 生产技术、生产管理、工厂工务等部门发生的总 费用（劳务费、辅材费、能源费） 设计、打样、实验等环节发生的总费用 （人工费、材料费、能源等労務費）
丰田生产方式读后感成本控制的智慧
丰田生产方式读后感成本控制的智慧丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）作为世界上最为著名的生产管理体系之一，深受许多企业的追捧和学习。
通过阅读相关资料，我对丰田生产方式的成本控制策略有了更加深刻的认识，感受到了其智慧所在。
在传统的生产制造模式中，为了追求产量和效率，往往会导致大规模生产和质量波动。
但丰田生产方式却以“精益生产”为核心理念，通过全员参与和持续改进来实现成本控制和优质生产。
首先，丰田生产方式注重消除浪费。
生产线上的任何一个环节，只有为客户创造价值的活动被视为有意义的，其他非价值增加的活动被视为浪费。
该生产方式通过减少库存、降低工人的动作、改善工艺流程等手段，来消除浪费现象，从而减少了生产成本。
其次，丰田生产方式通过建立“拉动生产”制度来保持产品生产的平衡。
拉动生产的核心理念是“按需生产”，即根据客户需求来安排生产，而不是按照计划的生产制造。
通过及时生产和交付，减少了库存和过度生产的风险，避免了因为存货过多而带来的成本浪费。
此外，丰田生产方式还重视质量管理，并采用了“Jidoka”和“Andon”的概念来提高产品质量并避免过程中的错误。
Jidoka是指在生产过程中发现问题后立即停止生产，并采取措施解决问题，以确保产品质量。
Andon则是指生产线上的可视化控制系统，一旦有任何质量问题，就会立即发出警示信号，便于及时处理。
这种质量管理体系有效降低了生产不合格品的风险，减少了返工和废品成本。
此外，丰田生产方式注重人力资源的培养和发展。
它通过培训和培养，使每个工人都具备多项技能，能够灵活地在不同的岗位间工作，实现生产过程的灵活性和高效性。
这样不仅提高了员工的工作满意度和幸福感，还减少了流程中的瓶颈，促进了整个生产效率的提升。
总的来说，丰田生产方式通过消除浪费、建立“拉动生产”制度、注重质量管理和培养员工等措施，实现了成本控制的智慧。
它不仅仅是一种生产管理体系，更是一种智慧的应用与传承。
丰田汽车成本企划实施案例分析
丰田汽车成本企划实施案例分析丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造商，其成功的秘诀在于不断改进和创新。
在成本控制方面，丰田汽车公司同样有着一套独特的成本企划实施案例。
本文将对丰田汽车公司成本企划的实施背景、具体案例以及所带来的启示进行分析。
丰田汽车公司的成本企划始于20世纪70年代，当时正值全球石油危机，汽车行业面临着严峻的挑战。
为了应对这一挑战，丰田汽车公司开始着手实施成本企划，旨在降低生产成本、提高产品竞争力。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，实现了对原材料采购、零部件制造等环节的成本控制。
具体措施包括：采用招标方式进行原材料采购，以获取更优的价格；对零部件制造进行精细化管理，减少浪费。
这些措施使得丰田汽车公司在供应链环节降低了成本。
丰田汽车公司通过对生产流程进行优化，提高了生产效率，降低了生产成本。
具体措施包括：采用流水线生产方式，减少生产中的浪费；引入机器人等自动化设备，提高生产效率；实施精益生产理念，持续改进生产过程中的问题。
这些措施使得丰田汽车公司在生产环节进一步降低了成本。
丰田汽车公司通过对研发成本进行控制，实现了对新产品开发成本的降低。
具体措施包括：对产品设计进行模块化处理，减少零配件数量；引入计算机辅助设计技术，提高设计效率；对技术研发进行精细化管理，减少不必要的开支。
这些措施使得丰田汽车公司在研发环节降低了成本。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了以下几点启示：精细化管理是成本控制的关键。
丰田汽车公司在各个环节都实施了精细化管理，从而减少了浪费，提高了效率。
技术创新是降低成本的重要手段。
丰田汽车公司通过引入新技术、新工艺，提高了生产效率，降低了生产成本。
供应链管理是成本控制的重要环节。
丰田汽车公司通过对供应链的优化，降低了原材料采购和零部件制造的成本。
持续改进是降低成本的核心。
丰田汽车公司通过持续改进生产过程中的问题，不断优化生产流程，提高了生产效率。
丰田汽车公司的成本企划实施案例为我们提供了宝贵的经验。
丰田新成本主义
丰田新成本主义：利润=成本-浪费浪费体现在企业的成本中，所以，每节省一分钱，就等于赚到一分钱。
反过来讲，每浪费一分钱，就等于把这一分钱转嫁到消费者那里，让消费者多花钱。
我们去日本丰田的时候，第一站是在名古屋，刚下飞机，丰田人就自豪地说，为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的三分之二，就把机场建好了。
我想，如果丰田没有接手呢？那可能政府要超出预算去修建这样一个机场，但超出预算的这些钱从那儿来？不是从每一个百姓手中？同样的道理，为什么国内垄断的那些行业价格居高不下？比如我们的电话费，我们使用的汽油，天才知道这些高价格中，有多少是被这些机构的人浪费掉了，而且是“全麻”地浪费掉了！由此，我们看到了丰田所代表的精益思想，为什么受到全球尊重，受到全世界的企业学习的原因。
因为这种思想是从消费者的角度想的，我们都知道一个经济学的简单公式：利润=价格—成本。
从这个公式，利润有两个来源，一个是提高价格，一个是降低成本。
价格高，可以有高利润，成本低，也可以有高利润。
问题是，价格高就意味着消费者要多花钱，价格高的情况下，公司就可以不计成本，我在摩托罗拉工作过，上世纪九十年代中期，正是摩托罗拉在中国的兴盛时期，手机的价格高，利润也高得惊人，结果是什么？说个简单的例子吧，摩托罗拉当时的销售人员，大多都包车出去谈生意，有些做出租车生意的个体，专门做摩托罗拉的生意，我从北京到天津的时候，也包过一辆车去，同去的司机告诉我，他从一辆车开始，服务摩托罗拉几年下来，赚的钱买车，买车又来服务摩托罗拉，我坐的已经是他买的第四辆车了。
这些钱从那儿来的？不是消费者吗？但这样的奢侈能够持续多久？丰田专家在与我们的交流中，明确对这种“高价奢侈主义”表示出轻蔑，日本的环境让他们不相信持续可以建立在浪费上。
丰田或者日本的逻辑是，在全球竞争惨列的情况下，任何一个行业都无法保持高价格的垄断，任何高科技最终都将走向消费化。
(丰田模式)降低成本
如果不转变成“销售价格由客户决定”的思维，那么自己的商品就将会在竞争对手的竞争下很难卖得出去。
丰田的生产方式采用的是③，意思是从售价中减去成本得出利润，如果售价由客户决定的话，那么“利润的确保就只能通过降低成本来实现”，换句话说，就是非成本主义的思想。如果是这样的话，不管怎样，自己公司除了“彻底排除浪费”和“站在客户的观点上提供服务”之外，就没有其他的生存之道了。作为管理人员，应该认识到自己如果指派员工做了浪费的事情，那么，就是对不起股东和消费者利益，这一点很重要。
5)总成本降低活动之一
对于优秀的企业而言，降低成本是理所当然的，他们致力于日常改善，通过TQM、TPM、改善提案制度、VA等来实现持续成长。特别是要让每天从事制造的作业人员的提案发挥有效的功能。在竞争对手不断增多的情况下，为了构筑较强的竞争力，降低成本的努力是必须的。
在丰田公司挑战的目标当中，基准成本是其中之一。基准成本是对消费者或者消费价格通过科学的统计方法预测算出来的估计成本。在对于固定台数的生产领域里，那是一个可以达成的成本。图1显示的是基准成本的推移例
3)成本策划和目标成本
产品的成本在开发阶段就决定了80％，因此，在产品的设计开发阶段进行成本管理是非常重要的。
策划能够满足客户需要的新产品，为了能够实现目标利润，在设计开发阶段研究讨论和控制制造成本。这个体系叫做成本策划。这是一个为了能在品质、功能以及成本方面同时达成目标，以设计部门为中心，其他部门参与其中，共同推进的综合性产品开发活动。
丰田定价策略
丰田定价策略丰田作为日本汽车制造商，一直以其高品质和可靠性而著名。
丰田的定价策略主要分为以下几个方面：1.维持高价值品牌形象丰田自始至终坚持以高品质和可靠性为品牌核心价值，这也是其在全球市场上取得成功的重要原因之一。
为此，丰田通常会对其产品进行高价定价，以维持其高价值品牌形象。
同时，丰田在不同市场中也会采取不同的定价策略，使得其产品可以在不同市场中保持领先地位。
2.按产品特点定价丰田的产品线广泛，包括小型车、豪华车、运动车和SUV等多种类型的车辆。
对于不同类型的车辆，丰田会根据其产品特点进行不同的定价。
例如，一款小型城市车的售价通常会低于一款豪华轿车或SUV 车型。
这种按产品特点定价的策略能够满足不同消费者的需求并吸引不同类型的客户。
3.采用灵活的价格策略在市场竞争激烈的汽车行业中，价格策略非常重要。
为了在价格方面保持竞争优势，丰田采用了灵活的价格策略。
例如，在新型车型推出时，丰田通常会采取一些折扣和促销策略，以吸引消费者的购买。
丰田还会根据市场需求和竞争压力调整其定价策略。
4.基于成本定价丰田在制定其产品价格时，通常会以成本为基础进行定价。
这意味着，丰田会考虑生产、零部件和其他相关成本，并计算需要实现利润的销售价格。
在制定成本方面，丰田不断改善其生产流程和制造技术，以降低生产成本，并提供更具竞争力的定价。
总结起来，丰田的定价策略是一个非常综合和动态的过程。
丰田始终以高品质和可靠性为核心价值，并根据不同市场需求和产品特点制定不同的价格策略。
通过灵活的定价策略和不断优化成本，丰田保持了其在全球市场上的领先地位。
丰田式成本管理
第四章：从批评开始将寸步难行
1.从批评开始将寸步难行 • 只有整个系统降低成本费用，向最终市场供应的产品价格才 能降低，才能提高产品竞争力。所以，企业降低产品成本和 经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的分销商、 经销商等合作伙伴。 • 成本变革是一个系统工程，渡边捷昭指出，在丰田降低成本 的过程中，不要批评成本变革，而要对降低成本的方法善加 利用，这样更有利于丰田的发展。 2.提出行动方法，以机制求变化 • 想要实现成本减半，就必须理解“市场决定所需数量”这一 大原则，并采取“按销售量制造产品”的做法。 • 使人员的灵活度标准化同样能够降低成本。 • 只要对旧设备精心加以维护，赋予机器智慧，就能维持其赚 钱的能力；只要坚持不懈将员工培训成多面手，使得作业标 准化，将变革在工厂之间横向铺开，少量员工胜任作业也大 有可能。
3.从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格 • 从原材料到生产方法全程关注，而不只盯着采购价格，才是 真正地降低成本。 4.不仅“生产成本减半”，还要“库存减半”、“次品率减半” • 哪怕是根本无法实现的目标，只要敢于制定，就会找到获得 巨大飞跃的机会。 • 要不满足于现状，变革贵在坚持。
第六章：简单的方法并非灵丹妙药
1.简单的方法并非灵丹妙药 • 改善成本变革也应该充分研究，一旦决定就坚持到底，这才 是最佳姿态。 • 削减：丰田消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增 值作业入手。 • 明确各部门的成本任务：渡边捷昭将企业的整体成本进行了 详细的核算，将成本控制的压力分解到了每个车间和每个部 门头上。 • 精细化管理：渡边捷昭将费用分为可控费用（人事、水电、 包装、耗材等）和不可费用（固定资产折旧、原料采购、利 息、销售费用等）。 • 成本管理的前提和延伸：对于丰田的成本减半战略，渡边捷 昭指出，将成本控制提前和延伸。提前就是加大技术投资， 控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。
丰田公司目标成本法分析案例
丰田公司目标成本法案例分析丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。
丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。
一、目标成本法的概述很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。
那是因为JIT 仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。
目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。
构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。
目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
二、目标成本法的实施程序目标成本法的主要实施程序有3个阶段：1.以市场为导向设定目标成本（1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。
每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。
开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。
丰田精益管理：成本控制与管理
内容摘要
这种以人为本的管理哲学，也是丰田能够在成本控制方面取得卓越成就的重要原因。 本书总结了丰田精益管理对其他企业的启示。对于想要提升成本控制水平的企业来说，应学习丰 田的思维方式和工作方法，将精益理念融入到企业文化中，通过持续改进和不断学习，实现成本、 质量和交付的平衡。 《丰田精益管理：成本控制与管理》这本书为读者提供了一个全面了解丰田精益管理哲学的窗口， 对于希望提升成本管理水平的企业来说，这本书无疑是一本宝贵的参考书籍。
第六章是“案例分析”，这一章通过具体的案例分析，进一步阐述了丰田在各 个方面的成本控制与管理实践。通过这些案例，读者可以更加深入地了解丰田 的成本控制与管理策略，并从中获得启示和借鉴。
通过以上分析可以看出，《丰田精益管理：成本控制与管理》这本书的目录结 构清晰，逻辑严谨，深入浅出地介绍了丰田的精益管理思想和成本控制策略。 通过学习这本书，读者可以了解到丰田在生产过程中的成本控制和管理方面的 独特见解和具体实践，从而为自己的企业带来更多的启示和借鉴。
然而，成本控制并不是一蹴而就的过程。书中也提到了如何通过精益管理的方 法，持续改进和优化成本控制。这需要企业从上至下建立起一套完整的成本控 制体系，通过不断的数据分析和经验积累，找到最佳的实践方法。同时，还需 要建立起一种精益文化，让每个员工都意识到成本控制的重要性，并积极参与 其中。
在阅读这本书的过程中，我深感其对于企业管理的重要指导意义。它不仅提供 了一种有效的成本控制方法，更提供了一种全新的思维方式。这种思维方式强 调深入挖掘问题的根源，寻找根本解决方案，而不是简单地头痛医头、脚痛医 脚。这对于我们应对日常工作中遇到的问题，也具有很大的启示作用。
作者简介
作者简介
这是《丰田精益管理：成本控制与管理》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
市场导向的成本管理丰田汽车成本企划的实施架构
市场导向的成本管理丰田汽车成本企划的实施架构成本管理对于企业来说至关重要，尤其是在竞争激烈的汽车行业。
丰田汽车作为全球领先的汽车制造商之一，深知市场导向的成本管理对于提高竞争力的重要性。
因此，丰田汽车通过实施成本企划架构来确保成本的精细管理和市场的有效导向。
一、成本企划的背景和意义成本企划是指企业根据市场需求和竞争环境制定成本管理策略的过程。
在全球范围内，汽车行业竞争日趋激烈，消费者对汽车的价格和品质要求也在不断提高。
在这一背景下，丰田汽车认识到通过精细成本管理可以优化产品价格和质量，从而提高市场竞争力。
二、市场导向的成本管理原则1. 理解市场需求：丰田汽车通过市场调研和分析，深入了解消费者的需求和偏好，根据市场需求制定成本管理的目标和策略。
2. 提高生产效率：丰田汽车注重生产流程的优化和设备的更新换代，通过提高生产效率来降低生产成本。
3. 降低供应链成本：丰田汽车与供应商紧密合作，共同寻求降低采购成本和运输成本的方法，确保原材料的及时供应和成本的控制。
4. 引入先进技术：丰田汽车持续引进先进的技术和工艺，提高生产线的自动化水平，进一步提高生产效率和质量稳定性。
5. 追求持续改进：丰田汽车鼓励员工积极参与成本改善的工作，并通过培训和奖励机制推动全员参与到成本管理中来。
三、成本企划的实施架构1. 高层决策和目标设定：丰田汽车的高层管理团队明确成本企划的重要性，并制定明确的成本管理目标，为整个企划的实施提供指导。
2. 成本管理团队组建：丰田汽车成立专门的成本管理团队，由财务、营销、生产等相关部门的代表组成，以确保整个企划的有效执行。
3. 成本管理流程设计：成本管理团队根据企业的战略规划和市场需求，设计整个成本管理的流程和指标体系，确保每个环节都能够精确测算成本指标，并及时进行成本分析和评估。
4. 资源投入和技术支持：丰田汽车在成本企划中投入大量的资源和技术支持，包括成本管理软件系统的建设和数据驱动的决策支持工具的应用，以实现数据的快速处理和决策的更加科学。
丰田生产方式TPS浪费导致成本上升
• 万一对什么有多少把握不充分的话，就会发 生缺货。每天做那么多生产却出现缺货，是 不是因为生产能力不足呢?
• 下一年度的设备投资方案中列入增强计划。 如果引进了这个设备，库存会进一步增加。
• 上面提到的人、升降机、调色板、建筑物、 电脑、设备，全都是浪费。因为有无用的 库存，所以才会产生二次库存，只要没有 库存，一切都是多余的。这样的例子，是 在做了最坏的设想之后说的，可以断言不 是丰田的现场，但也只是程度上的差别，， 类似的现象到处都有，而且一不留神就会 发生。
• 因为很难判断到哪里是必要的，从哪里开始是浪费的，所以会有难以察觉的地方，考虑 到影响的大小，从平时开始充分注意是很重要的。
• 特别是像这个例子后面的部分那样，搞错优先顺序，把缺货的东西判断为能力不足，进 而导致设备投资，这是无法挽回的错误。
• 至此所述的一次、二次浪费，全部进入直接劳务费、摊销费和一般管理费中，提高了成 本。
浪费会提高成本
• 丰田式生产系统的基 本理念是通过排除无 用功来提高生产效率。
• 借用经常听到的说法，制造现场的浪费是指“只提高成本”的生产要素。
• 这其中最大的原因是库存过剩。下面以这个 为例进行详细的说明。
• 假设现在这里有多余的库存。 如果不能只进工厂，就需要建 仓库。然后雇用搬运到仓库的 搬运工人。再给这些人每人买 一台升降机。另外，在仓库中 为了防锈和库存管理，需要放 置若干人。即使这样也容易产ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ生划痕和锈蚀。为此需要进行 修改的工人。
丰田的成本逻辑
丰田的生产方式风靡全球，但它的成本秘密到底是什么？布鲁斯·汉德森是一家美国公司的董事长，他的公司主要生产空调系统和设备控制器，同时也是丰田公司的供应商。
在为丰田公司生产设备的经历中，布鲁斯·汉德森逐渐成为丰田生产方式的拥护者，并写了一本名为《精益企业》的书来进行推广。
在书里，他列出了企业推行丰田生产方式（又称“精益生产”）所面临的困难，其中第一条就是“高层管理者缺乏对精益企业的战略性了解”。
然而，布鲁斯·汉德森穷尽一书，也没有显明而有力的逻辑来说服那些高层管理者。
精益生产，这一丰田公司制胜全球的法宝，虽然广为业界所知晓，而且众多研究者都熟知它的基本目标是降低成本，但管理者们往往会问，成本到底降在哪里？换言之，精益生产的成本效应如何体现？这一问题并未明朗，即使是精益生产的创立者大野耐一也未曾向大家详解背后的真意。
事实上，从管理会计学的角度重新审视精益生产，我们会发现长期以来潜藏的成本秘密，这一秘密足以触动更多的管理者更加深入地了解精益生产，进而加速其推广和普及。
节拍优先精益生产似乎并不是一个规律性的东西，有很多只可意会不可言传的地方。
一个直观的感受是，对生产节拍的控制是丰田公司一个铁的原则。
所谓节拍（tact time）,是指将生产时间细化到每一件产品之上。
比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即是每辆4.8分钟。
在丰田公司，构筑每辆4.8分钟的持续出货机制比什么都重要。
为保证生产节拍，即使用人海战术，或者加大设备投资，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于成本的制约。
如果丰田公司也将成本优先于节拍，恐怕就会变成“普通公司”了。
丰田公司曾在它的一个制造厂制定了发动机的出品时间，早上开始铸铁，晚上就要组装为成型汽车，在院子里能开动起来。
在确保节拍的基础上，大野耐一提出了“不管是生产1辆还是1000辆，单位成本都要一样”这一与传统观点完全相悖的口号。
丰田低成本战略
丰田战略管理模式姓名：马燕敏班级：文商091-1学号：200990507137一、丰田独特的“低成本”管理理念在激烈的竞争中，控制成本一直是人们乐此不疲的话题，并由此诞生了很多管理概念及工具。
而在实践中，丰田汽车也正是以它的高质量、低成本、低油耗享誉世界。
但如何理解“低成本”，恐怕我们的认识和丰田理念就失之毫厘差之千里了。
与福特推崇“规模经济效应”完全不同，丰田生产方式倡导的是：以“杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式”。
相比生产的规模效应，丰田更看重从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。
在丰田看来，单位成本低只是在生产领域，但对整个供应链来说，这之后所付出的成本可能要远远高于规模经济所节约的成本。
确切地说，丰田现场管理方式就是一种不做无用功的精益生产方式，其核心思想是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”，准时化和自动化是其两大支柱，看板管理是实现目标的管理工具，而持续改进是丰田现场管理方式得以成功的文化基础。
（一）彻底杜绝浪费“彻底杜绝浪费”是丰田现场管理方式的基本原则。
丰田所说的浪费指生产上“只能增加成本”的各种凶素，比我们通常讲的浪费概念要广泛而深刻，它有两层意思：第一，一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那砦不增加价值的活动都要消除；第二，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
具体表现为八种浪费，即生产过剩、现场等候时间、不必要的运输、过度处理或不正确处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。
而且一种浪费会产生另一种新的浪费，形成恶性循环，导致成本增加。
（二）合理性生产“合理性生产”是丰田现场管理方式的另一个基本原则。
它要求企业以合理配置和长期利用企业生产要素消除生产过程中一切不产生附加值的劳动和资源，实现整体优化，追求尽善尽美，增强氽业适应市场需求的应变能力，获得更高的生产效率和更大的经济效益。
丰田公司目标成本管理
丰田公司目标成本管理精益生产管理在中国，大家较耳熟能详的日式管理，莫过于以“精益生产”(JustInTime：JIT)为代表的丰田生产管理体系。
然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“目标成本管理”（target cost management）所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而目标成本管理则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的。
笔者通过清华经管学院李志文教授的成本管理的理论学习，以及在中国一家自主品牌的汽车企业管理咨询实践，把对目标成本管理的应用心得和方法与大家共享，共同讨论，希望为中国民族汽车企业的更好发展贡献一点力量。
实施目标成本管理的意义第一、当前中国汽车行业面临日益激烈的竞争，这要求汽车厂商降低和控制产品开发成本和制造成本。
激烈的竞争主要表现为以下三个方面：首先，厂家扩产相对过热，产能相对过剩，市场竞争激烈。
发改委统计，2006年初整车生产能力达到800万辆，加上在建的220万辆，年内产能将突破100万辆，但准备投资的规模还有100万辆。
2005年毕马威发布报告指出，目前全球汽车产业产能过剩水平约为25％。
其次，汽车产品的生命周期缩短。
汽车市场竞争激烈，顾客的需求越来越个性化和多样化，汽车产品的生命周期不断缩短，由过去的10年缩短到目前的4-5年，产品收益期缩短，公司推出新产品的速度越快，就能先于竞争对手替换现有产品和占领市场。
最后，新车上市的时间不断缩短。
汽车企业在如何缩短产品开发周期上面临严峻挑战，信息技术的应用和协同开发等精益产品开发思想方法的应用，汽车产品开发周期不断缩短，行业的平均水平由过去的36个月缩短为24个月，产品价格相对产品成本不断下降，产品毛利率下降。
第二、传统的成本管理面临越来越大的压力和挑战。
传统的成本管理方式主要体现为生产过程中的成本控制，即一个新产品，首先是设计图纸，然后进行生产，在生产过程中通过提高生产效率、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、进行成本管理的目的。
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丰田的生产方式风靡全球，但它的成本秘密到底是什么？布鲁斯·汉德森是一家美国公司的董事长，他的公司主要生产空调系统和设备控制器，同时也是丰田公司的供应商。
在为丰田公司生产设备的经历中，布鲁斯·汉德森逐渐成为丰田生产方式的拥护者，并写了一本名为《精益企业》的书来进行推广。
在书里，他列出了企业推行丰田生产方式（又称“精益生产”）所面临的困难，其中第一条就是“高层管理者缺乏对精益企业的战略性了解”。
然而，布鲁斯·汉德森穷尽一书，也没有显明而有力的逻辑来说服那些高层管理者。
精益生产，这一丰田公司制胜全球的法宝，虽然广为业界所知晓，而且众多研究者都熟知它的基本目标是降低成本，但管理者们往往会问，成本到底降在哪里？换言之，精益生产的成本效应如何体现？这一问题并未明朗，即使是精益生产的创立者大野耐一也未曾向大家详解背后的真意。
事实上，从管理会计学的角度重新审视精益生产，我们会发现长期以来潜藏的成本秘密，这一秘密足以触动更多的管理者更加深入地了解精益生产，进而加速其推广和普及。
节拍优先精益生产似乎并不是一个规律性的东西，有很多只可意会不可言传的地方。
一个直观的感受是，对生产节拍的控制是丰田公司一个铁的原则。
所谓节拍（tact time）,是指将生产时间细化到每一件产品之上。
比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即是每辆4.8分钟。
在丰田公司，构筑每辆4.8分钟的持续出货机制比什么都重要。
为保证生产节拍，即使用人海战术，或者加大设备投资，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于成本的制约。
如果丰田公司也将成本优先于节拍，恐怕就会变成“普通公司”了。
丰田公司曾在它的一个制造厂制定了发动机的出品时间，早上开始铸铁，晚上就要组装为成型汽车，在院子里能开动起来。
在确保节拍的基础上，大野耐一提出了“不管是生产1辆还是1000辆，单位成本都要一样”这一与传统观点完全相悖的口号。
人们通常认为，小批量生产的单件产品成本会较高，而且，如果工序与工序之间的换线时间不为零的话，这一看法似乎也不容辩驳。
实际上，若从资金的角度来考虑，大野耐一的口号是有其合理性的。
假设两家汽车公司的月产量都是30辆，A公司每天生产1辆并出货，B公司以“汇总生产”的方式生产，最后第30天一次出货30辆。
批量大的B公司因换线时间少，单位成本似乎更低。
但在现金流和资金占用率方面，A公司显然有更大的优势，它每天都只需投入1辆汽车的材料费，而B公司在月初就要投入30辆车的材料费。
此外，若B公司的月平均库存量是15辆（30辆／2），就要多准备15辆车的资金作为周转资金，而A公司可以拿这15辆车的资金再投资或用于其他用途。
这个资金节约策略的结果，就是实现了“只生产必要的东西”的订单式生产，并可将“零库存”理念付诸实施。
丰田公司之所以对节拍如此重视，力保实施严格的即时化生产，就是因为它不一样的成本观。
纳入“阴成本”21世纪的企业竞争是“人、钱、物、信息、时间”的竞争，尤其以“时间”的竞争为核心。
丰田公司很早就意识到了这一点，并将“时间”要素统筹考虑进生产系统中。
在传统的会计理论里，一提到降低成本，人们想到的就是减少材料费，降低劳务费，因此，只有人或机器作业的加工时间才进入成本核算的视野。
而在丰田公司，生产时间的范围则宽得多，从取得材料到制成产品，再到获得金钱收益，除了加工产品的时间，产品停滞的时间（包括产品在各个生产环节的停顿以及库存时间）也要纳入成本的考察范畴。
某种程度上，停滞时间与加工时间的关系类似道家的“阴阳”。
许多企业在计算成本时，更多掐算的是加工时间“阳”，而忽视了等待、搬运、库存等“阴”的一面。
这些看不见的时间都会造成浪费，影响反而更大，因此要以同等态度对待看得见的时间和看不见的时间。
之所以将产品停滞时间也纳入成本考察范畴，这是因为在财务学上“货币有时间价值”，它跟产品是否加工没有关系。
简单来说，产品只要一停滞就会占用资金，占用资金就会带来损失，这就是浪费的源头。
在精益的世界里，单价乘以数量的的二元成本观不能真正反映成本的构成，只有综合考虑生产时间的三元成本观，才能反映成本的实际情况。
可以假设两种情形。
一种情形是，一天生产出一件产品，第二天回收货款；另一种情形是，一天生产出一件产品，在仓库里存放99天，第100天后回收货款。
按照传统的会计观，两者的成本相等。
但实际上，传统的成本核算法存在一个致命的缺陷，因为后一种方式丧失了将投入的材料款在99天里反复活用的“利生利”的机会。
这个“机会费用”，在财务学领域里是要考虑进去的，因为即使是同一金额，进出账的时间不同，市场价也会不同。
企业应当意识到，忽视“机会费用”会带来损失。
另一方面，对应“机会费用”，推行精益生产还会有“机会利润”：企业通过缩短生产时间，将多余的人、机器、空间资源找出来，在不增加固定费用的情况下接受追加的订单。
这也正是20世纪70年代丰田公司在美国市场取得巨大胜利的最为强大的武器。
引入“货币的时间价值”这一概念后，大野的“生产过剩是最大的浪费”、“待工的时候就站着”这些迥异于传统会计理论的论断就不难理解了，他的“经济低成长期，过多生产就是罪恶”的名言也不再显得突兀，反而透出思辨的力量。
丰田的生产方式风靡全球，但它的成本秘密到底是什么？生产过剩是最大的浪费大野耐一曾经警示：“如果对有余力的作业者或者富余的生产线置之不理，一定会多做一些工作，但这样做，许多浪费就会隐藏起来，也就是说，过多的生产就会产生无法计数的浪费。
”时刻谨记这一警示是必要的，但是到底存在哪些浪费？从英国的丰田系零部件公司得知，当工人们问起“因为闲着待工所以把下一步要做的工作先给做了，为什么不好”时，管理者往往哑口无言。
很多时候，丰田公司内部的人都很难说清这中间的道理。
其实，这些浪费都与“货币的时间价值”有关，它们之间是实际损失和机会损失的连锁反应。
首先，如果不是“待工时就站着”，“有余力的作业者或者富余的生产线”就会生产出不需要的库存，就需要这部分材料的进货资金。
此外，为了缩短换线时间把产品批量加大到所谓的“经济型”，也要提前投下一部分材料款。
批量加大后，机器加工的时间也会变长，真正急需的产品却迟迟出不来，因此需要进行额外的生产进度管理，而这会产生多余的管理费用。
生产过剩还要增加仓管、防锈等保管费用，如果竞争对手的新产品上市，库存就会陈旧，商品一旦滞销，全部相关成本都将难以收回。
还有，如果批量生产中有次品，就不能回收全部成本，进行修补还要再追加支出。
最后，为了填补以上发生的全部损失，还需要一定的流动资金，这又是一项资金成本。
因此，生产过剩实质上是一种“亏损生亏损”的形式，说它是七大浪费之首（其余六项是指等待、搬运、不良品、动作、加工、库存的浪费），一点也不为过。
在现实中，要让企业家们普遍认同“生产过剩是最大的浪费”其实存在一定的困难。
因为在一般的企业，所有的间接制造费用都要分摊到产品，分摊一般以作业时间为标准。
如果作业时间不充分，就会出现分摊不足，单件产品的成本看上去更高，相应的收益也会减少，而只有完全作业，才会有相对好的成本核算。
因此，这些企业如果采用精益生产，在由按计划生产转为按订单生产的会计年度，利润会出现大幅度的下降。
但是，要实施精益生产，就要遥望未来，不能只顾及一时一地的得失，即使最初账面利润会下降，只要坚持下去，现金流就会改善，再过一段时间利润情况也会变好。
重视潜在利润“生产过剩是最大的浪费”昭示了企业的一种长远意识，“当前利润”和“潜在利润”（即获取将来利润的能力）到底哪个更重要？似乎应该明确地选择后者。
因为忽视未来的代价是巨大的，就比如整个社会如果只重视当前利润而疏于人事安排，在一代能工巧匠退休后，技术传承就会面临危机。
道理虽然如此简单，很多企业却还是只能看到眼前的利润。
事实上，在丰田公司内部，也存在着两种经营阵容。
一种是“自己好，让下任总经理也好”，另一种则主张“在自己的任期内，只要利润不下降就可以了”。
前者优先考虑潜在利润，后者优先考虑当前利润。
由于实施精益生产，相比其他公司，丰田内部重视潜在利润的经营者比较多。
通过对丰田、本田、日产三家汽车企业的财务资料进行分析，可以发现重视潜在利润的价值所在。
2001～2006年，本田的毛利率比丰田和日产高出10%以上（丰田和日产差不多），总资产利润率也高于丰田和日产，但因为库存资产的周转天数比丰田多10天，比日产多1周，其潜在利润（现金流/库存资产）值，反而大大低于丰田和日产。
由于大库存和批量生产的缘故，本田和其他企业一样，交出了一份漂亮的当前利润报表，但其资金利用率却在下降。
这种通过牺牲资金周转率来增加利润的做法，在经济持续增长的情况下是有效的，但到了经济衰退期就经不起考验了。
潜在利润将利润概念和生产时间概念有机地统一在一起。
重视潜在利润意味着企业在会计观方面要具备一种复合思维：为了长远目标，应该使库存越少越好，而不是当前利润越多越好。
上述三家汽车企业的财务资料证明：如果库存资产的增加额超过了销售额的总利润，潜在利润就会遭受损失。
由此，我们不难理解为什么丰田公司要在新世纪引进“大幅度改善”、“零不良”等突破极限的概念了。
诸如变革材料、聘任临时工为正式工这样的措施，效果可能并不会立刻在利润上得到反映，但这是在积蓄潜在利润。
一句话，精益生产不是一个简单的生产方式，它是企业经营管理的一套理念和方法，需要公司高层、财务和相关部门有效地融合与协调，各生产部门间的相互支持与沟通，以一个整体来推进。
由于精益生产强调领导力的自上而下，只有管理者对精益生产的成本观有深刻的理解，对潜在利润充分重视，这一经典的生产方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。