《龙湖案例分享》课件
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"龙湖是一个可怕的企业。"王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年， 始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石 还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
3.龙湖当前在项目运营管理组织架构
2007年后
集团运营体系 集团总经理
投资发展及运营管理部 总经理
运营中心
成熟地区公 司已采用
PMO运营体系
区域公司总经理
运营副总
运营中心
发展部 职能负责人
战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态、多区域的开发模式，龙湖 通过区域聚焦战略来实现组织的扩张。
1.2002年12月，龙湖地产进军北京，在当地设立了分公司，但是并未在当 年进行项目开发，2005年，龙湖才在北京进行正式的项目开发。2004年11 月，龙湖地产进军成都，在当地设立的分公司，并进行了项目开发。2007年 9月，龙湖在西安设立了分公司，同年11月，龙湖上海分公司成立。龙湖地 产全国扩张的战略全面展开。 2.在每一个地区内，龙湖通过区域聚焦来实现自身的发展。2007年，在北京 蛰伏5年之后，龙湖地产几乎同时推出了两个别墅项目，并在当地取得了非 常出色的销售效果。可见龙湖在区域聚焦战略下，并不急于采取行动，而是 通过细致、深入的调查后才会迅速行动。
产品
人才
组织能力
发展关键点-管理是一切的本源
1. 2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理 现状评估报告”，正是这份报告，开始了龙湖的全国化人才战略之旅。同 年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层 管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。04年第 二季度，龙湖对自身人力资源管理现状评估；第三季度，人员标准更新及 现有人力资源盘点。
摩根士丹利的常务董事 Kenny Tse
龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足 长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批 优质的高端客户。
香港置地亚太区首席代表 郭建豪
万科集团董事长 王石
龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。
著名城市经营与发展战略专家 王志纲
水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标
著名建筑美学专家
王受之教授
龙湖简介
创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的 专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、 商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服 务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住 宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态， 每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发 展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域 的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开 发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2010年6月， 公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、 大连等11个城市。
2007年前
集团运营体系 集团总经理
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
PMO运营体系
区域公司总经理
区域计划运营专员
（PMO召集人）
发展部 职能负责人
研发部 职能负责人
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
A 项目负责人
B 项目负责人
项目造价部 职能负责人
龙湖企业文化
龙湖产品
龙湖产品
有生命的园林，比建筑本身更能打动人！
为数不多的硬质铺装
更多采用大量的软景
龙湖当前组织结构
• • • •
运营中心 信息中心 产品中心 采招中心
• 研发设计中心 • 报建中心 • • • • • • • • 招标组 预决算组 材料设备组 项目成本组 策划中心 体验中心 客户中心 销售中心
战略步伐-产品扩张阶段
客户
在此阶段，依旧是通过单一产品的差异化战略来满足客户需求，同 时通过服务品质的领先来占领市场，获得客户忠诚度。
品牌
坚持细节至上的企业精神，通过做好细节来赢得客户口碑。
产品
龙湖的产品此时仍旧是单一模式，但是，在同一种业态下，深度挖 掘了项目开发的模式以及产品的技术，形成了产品研发的能力。 在单一业态、多项目的模式下，注重提高产品开发的专业能力，以 及多项目运作的能力。
研发部 职能负责人
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
A 项目负责人
B 项目负责人
项目造价部 职能负责人
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
集团、地区公司、项目的职能定位
制度制定
知识管理和资源共享
集团
战略步伐-组织能力建立阶段
客户
在这一时间段内，通过不断提高自身的服务质量以及提供多种业态 的产品来满足客户的需求，使得企业的产品风险大大降低。
品牌
由于龙湖在物业管理方面积累了大量的经验，再加上精益求精的态 度，使得龙湖的品牌具备了很好的效应。 “在每一个地区每一种业态上都具备标杆性的产品”可见龙湖在产 品的开发上，坚持精品路线，同时通过专业能力，不断进行产品创 新。
运营中心
集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目预案的审核与控制
项目进度计划的审核与控制
地区
PMO
项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
负责项目计划的执行和反馈
项目
项目团队
负责上下游及平级的工作评价。
议程
在此期间，龙湖逐渐完善自身的人才体系，从人才招聘、培养、选 拔、任用逐一开展。仕官生计划浮出水面。 龙湖通过各项标准来控制质量，同时集团公司只控制关键节点，地 区公司具备更大的灵活性。组织能力的灵活性更为突出。
产品
人才
组织能力
战略步伐
产品差异化战略
产品扩张战略
组织能力建立
管控能力提升
战略步伐-管控能力提升阶段
龙湖理念
公司理念：善待您一生
为客户提供优质的产品与服务，倡导优质生活——秉承对建筑规
划设计、施工质量的精益求精，对环境营造的精雕细刻。在此基础上
，更推出高品质的物业管理，为业主创造了健康、和睦、文明、尊贵 的社区生活。
企业产品观——
不卖我们能造的，要卖客户需要的； 忘掉自己想要的，想想客户愿付的！
战略步伐-产品差异化阶段
龙湖一开始就非常关注客户的需求，在项目开发的过程中注重产品 的差异化，通过占领细分市场来建立客户基础。 龙湖在从成立之初，就确立了注重细节的企业精神，这使得龙湖的 产品和服务从一开始获得了良好的口碑。 在单业态、单项目的模式下，龙湖运作的目的就是仔细探寻房地产 开发的管理道路，积累项目以及产品开发的专业人才。 处于企业发展的初期，但是龙湖的注重客户需求、注重专业能力积 累、注重知识共享的模式，为组织能力的建设奠定了基础。
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
1.龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部
营销部
人力 资源部
招投标 管理部
财务部
总经办
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
园建组
后勤组
工程经理
异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王
2.龙湖在全国发展中的项目运营管理组织架构
人才
组织能力
产品的设计以及多项目的管理能力已初具模型。
战略步伐
产品差异化战略
产品扩张战略
组织能力建立
管控能力提升
战略步伐-组织能力建立阶段
战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态的开发模式，对各种产品的 特性进行了深入了解，掌握多业态的开发能力。
1.在2001至2006年期间，龙湖地产开始在业态上的扩张。在这个阶段内， 龙湖地产在重庆开发了高层公寓、别墅、花园洋房、酒店式商务公寓以及大 型购物中心等多种业态的产品。通过这种多业态的开发模式，龙湖地产在这 一阶段内掌握了不同业态产品的特性以及他们的开发管理模式。 2.通过多业态、多项目的模式，不断积累龙湖的组织能力的同时，龙湖地产 通过IT系统的建立与运行，来提高整个组织的效率。另外，为公司发展的需 要，龙湖在人才培养、人力资源管理等领域展开了多项活动，不断充实自己 的人才队伍，为后来的扩 二
发展历程 发展历程
三
企业战略
四
运营管理体系
发展历程
战略步伐
产品差异化战略
产品扩张战略
组织能力建立
管控能力提升
战略步伐-产品差异化阶段
战略：龙湖在此阶段内，采取的是单项目、单业态的开发模式，做完一个项目 再做下一个项目。
1.龙湖1995年在重庆成立，1997-1999年，为龙湖在重庆的第一个项目龙 湖南苑建设阶段。龙湖南苑的业态为高档综合住宅小区，属第一代花园洋房。 该开发项目完成后，一举奠定了龙湖的地产和物管双品牌，为龙湖的后续发 展打下了坚实的基础。 2.在开发龙湖南苑的过程中，龙湖地产只有这一个项目在运作。整个项目开 发过程也是龙湖地产探究房地产项目开发与运作的过程。龙湖南苑项目为龙 湖积累了大量的项目开发经验，为此后的多项目、单业态的开发模式奠定了 基础。
龙湖案例分享
主讲：胡俊 时间：2010年12月30日
议程
一 一
走近龙湖 走近龙湖
二
发展历程
三
企业战略
四
运营管理体系
走近龙湖
业内人士眼中的“龙湖”
第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系； 第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率； 第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍； 第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。
2. 2005年，龙湖就开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系， 经过两年多的努力，已经逐渐完善了包括职业序列及等级体系、薪酬体系、 绩效管理体系、员工职业发展、人力资源电子信息系统、领导力发展等在 内的多个模块。05年年中推进中高层管理人员外聘体系。 3. 2006年初建立集团组织架构。06年年初更替及丰富领导团队并引入职业 等级体系及基于职业等级体系薪酬体系的改革；06年年中更新企业文化； 06年下半年引入绩效指标体系；2006年下半年组织管理体系的文字化。 4. 2007年上半年明确人力资源策略；07年年初开始引入人力资源信息系统； 年中二次更新人员标准。
客户
品牌
人才
组织能力
战略步伐
产品差异化战略
产品扩张战略
组织能力建立
管控能力提升
战略步伐-产品扩张阶段
战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、单业态的开发模式，在业态上进行 深耕细作，同时不断加强组织能力的建设。
1.1999年到2001年，龙湖地产继续在重庆市场深耕细作，在此期间龙湖地 产继续专注于中高档住宅的开发，同时不断为客户提供高品质的服务。在实 现产品差异化战略的同时，通过在单一产品系列上的深耕细作，来寻求高效 率的开发方式，以及细致入微的单一业态产品开发经验。 2.虽然在此期间，在销售业绩上，龙湖曾多次被同地区的企业超过，而且此 时龙湖的发展速度，项目开发速度也是远远落后于竞争对手，但是龙湖并不 为之所动，仍旧坚持自己的发展路线。 3.通过这两年的积累，龙湖人在单一业态的开发上，已经具备了一定的专业 能力，同时通过不断的知识积累，龙湖面向客户的组织能力也得到了极大的 提升，为此后的多业态开发积累了大量的人才与经验。
战略步伐-管控能力提升阶段
客户
此时龙湖需要在不同区域进行发展，而不同地区之间客户需求存在 差异，龙湖通过人才本地化的策略来实现与客户需求的精确对接。
品牌
龙湖此时通过通过提高客户忠诚度、建立行业标准来实现更大规模 的品牌效应。
龙湖在不同区域仍旧是采用多业态的开发方式，并在每一种业态上 都有标杆性的产品。 多区域的发展，加上房地产行业的地域性，龙湖地产采用了人才本 地化的策略。本地化与全国化的互动。 整个龙湖的组织框架已经建立，此时组织的效率以及管控能力成为 关键点。龙湖采取的是建立标准化模块，同时各模块灵活组合方式。
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）
3.龙湖当前在项目运营管理组织架构
2007年后
集团运营体系 集团总经理
投资发展及运营管理部 总经理
运营中心
成熟地区公 司已采用
PMO运营体系
区域公司总经理
运营副总
运营中心
发展部 职能负责人
战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态、多区域的开发模式，龙湖 通过区域聚焦战略来实现组织的扩张。
1.2002年12月，龙湖地产进军北京，在当地设立了分公司，但是并未在当 年进行项目开发，2005年，龙湖才在北京进行正式的项目开发。2004年11 月，龙湖地产进军成都，在当地设立的分公司，并进行了项目开发。2007年 9月，龙湖在西安设立了分公司，同年11月，龙湖上海分公司成立。龙湖地 产全国扩张的战略全面展开。 2.在每一个地区内，龙湖通过区域聚焦来实现自身的发展。2007年，在北京 蛰伏5年之后，龙湖地产几乎同时推出了两个别墅项目，并在当地取得了非 常出色的销售效果。可见龙湖在区域聚焦战略下，并不急于采取行动，而是 通过细致、深入的调查后才会迅速行动。
产品
人才
组织能力
发展关键点-管理是一切的本源
1. 2004年6月，当时只在重庆有业务的龙湖地产做出了一份“人力资源管理 现状评估报告”，正是这份报告，开始了龙湖的全国化人才战略之旅。同 年开始了“仕官生制度”。就是直接从应届毕业生中招聘那些具有中高层 管理或专业技术培养潜力的人，并尽早给予有挑战的工作职责。04年第 二季度，龙湖对自身人力资源管理现状评估；第三季度，人员标准更新及 现有人力资源盘点。
摩根士丹利的常务董事 Kenny Tse
龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足 长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批 优质的高端客户。
香港置地亚太区首席代表 郭建豪
万科集团董事长 王石
龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。
著名城市经营与发展战略专家 王志纲
水晶郦城放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标
著名建筑美学专家
王受之教授
龙湖简介
创建于1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的 专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、 商业运营和物业服务三大板块。公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服 务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住 宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态， 每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发 展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域 的双重平衡来实现可持续的发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开 发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。截至2010年6月， 公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、 大连等11个城市。
2007年前
集团运营体系 集团总经理
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
PMO运营体系
区域公司总经理
区域计划运营专员
（PMO召集人）
发展部 职能负责人
研发部 职能负责人
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
A 项目负责人
B 项目负责人
项目造价部 职能负责人
龙湖企业文化
龙湖产品
龙湖产品
有生命的园林，比建筑本身更能打动人！
为数不多的硬质铺装
更多采用大量的软景
龙湖当前组织结构
• • • •
运营中心 信息中心 产品中心 采招中心
• 研发设计中心 • 报建中心 • • • • • • • • 招标组 预决算组 材料设备组 项目成本组 策划中心 体验中心 客户中心 销售中心
战略步伐-产品扩张阶段
客户
在此阶段，依旧是通过单一产品的差异化战略来满足客户需求，同 时通过服务品质的领先来占领市场，获得客户忠诚度。
品牌
坚持细节至上的企业精神，通过做好细节来赢得客户口碑。
产品
龙湖的产品此时仍旧是单一模式，但是，在同一种业态下，深度挖 掘了项目开发的模式以及产品的技术，形成了产品研发的能力。 在单一业态、多项目的模式下，注重提高产品开发的专业能力，以 及多项目运作的能力。
研发部 职能负责人
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
A 项目负责人
B 项目负责人
项目造价部 职能负责人
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
集团、地区公司、项目的职能定位
制度制定
知识管理和资源共享
集团
战略步伐-组织能力建立阶段
客户
在这一时间段内，通过不断提高自身的服务质量以及提供多种业态 的产品来满足客户的需求，使得企业的产品风险大大降低。
品牌
由于龙湖在物业管理方面积累了大量的经验，再加上精益求精的态 度，使得龙湖的品牌具备了很好的效应。 “在每一个地区每一种业态上都具备标杆性的产品”可见龙湖在产 品的开发上，坚持精品路线，同时通过专业能力，不断进行产品创 新。
运营中心
集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目预案的审核与控制
项目进度计划的审核与控制
地区
PMO
项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
负责项目计划的执行和反馈
项目
项目团队
负责上下游及平级的工作评价。
议程
在此期间，龙湖逐渐完善自身的人才体系，从人才招聘、培养、选 拔、任用逐一开展。仕官生计划浮出水面。 龙湖通过各项标准来控制质量，同时集团公司只控制关键节点，地 区公司具备更大的灵活性。组织能力的灵活性更为突出。
产品
人才
组织能力
战略步伐
产品差异化战略
产品扩张战略
组织能力建立
管控能力提升
战略步伐-管控能力提升阶段
龙湖理念
公司理念：善待您一生
为客户提供优质的产品与服务，倡导优质生活——秉承对建筑规
划设计、施工质量的精益求精，对环境营造的精雕细刻。在此基础上
，更推出高品质的物业管理，为业主创造了健康、和睦、文明、尊贵 的社区生活。
企业产品观——
不卖我们能造的，要卖客户需要的； 忘掉自己想要的，想想客户愿付的！
战略步伐-产品差异化阶段
龙湖一开始就非常关注客户的需求，在项目开发的过程中注重产品 的差异化，通过占领细分市场来建立客户基础。 龙湖在从成立之初，就确立了注重细节的企业精神，这使得龙湖的 产品和服务从一开始获得了良好的口碑。 在单业态、单项目的模式下，龙湖运作的目的就是仔细探寻房地产 开发的管理道路，积累项目以及产品开发的专业人才。 处于企业发展的初期，但是龙湖的注重客户需求、注重专业能力积 累、注重知识共享的模式，为组织能力的建设奠定了基础。
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
1.龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部
营销部
人力 资源部
招投标 管理部
财务部
总经办
A项目工程部
B项目工程部
C项目工程部
土建组
安装组
园建组
后勤组
工程经理
异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王
2.龙湖在全国发展中的项目运营管理组织架构
人才
组织能力
产品的设计以及多项目的管理能力已初具模型。
战略步伐
产品差异化战略
产品扩张战略
组织能力建立
管控能力提升
战略步伐-组织能力建立阶段
战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、多业态的开发模式，对各种产品的 特性进行了深入了解，掌握多业态的开发能力。
1.在2001至2006年期间，龙湖地产开始在业态上的扩张。在这个阶段内， 龙湖地产在重庆开发了高层公寓、别墅、花园洋房、酒店式商务公寓以及大 型购物中心等多种业态的产品。通过这种多业态的开发模式，龙湖地产在这 一阶段内掌握了不同业态产品的特性以及他们的开发管理模式。 2.通过多业态、多项目的模式，不断积累龙湖的组织能力的同时，龙湖地产 通过IT系统的建立与运行，来提高整个组织的效率。另外，为公司发展的需 要，龙湖在人才培养、人力资源管理等领域展开了多项活动，不断充实自己 的人才队伍，为后来的扩 二
发展历程 发展历程
三
企业战略
四
运营管理体系
发展历程
战略步伐
产品差异化战略
产品扩张战略
组织能力建立
管控能力提升
战略步伐-产品差异化阶段
战略：龙湖在此阶段内，采取的是单项目、单业态的开发模式，做完一个项目 再做下一个项目。
1.龙湖1995年在重庆成立，1997-1999年，为龙湖在重庆的第一个项目龙 湖南苑建设阶段。龙湖南苑的业态为高档综合住宅小区，属第一代花园洋房。 该开发项目完成后，一举奠定了龙湖的地产和物管双品牌，为龙湖的后续发 展打下了坚实的基础。 2.在开发龙湖南苑的过程中，龙湖地产只有这一个项目在运作。整个项目开 发过程也是龙湖地产探究房地产项目开发与运作的过程。龙湖南苑项目为龙 湖积累了大量的项目开发经验，为此后的多项目、单业态的开发模式奠定了 基础。
龙湖案例分享
主讲：胡俊 时间：2010年12月30日
议程
一 一
走近龙湖 走近龙湖
二
发展历程
三
企业战略
四
运营管理体系
走近龙湖
业内人士眼中的“龙湖”
第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系； 第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率； 第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍； 第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。
2. 2005年，龙湖就开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系， 经过两年多的努力，已经逐渐完善了包括职业序列及等级体系、薪酬体系、 绩效管理体系、员工职业发展、人力资源电子信息系统、领导力发展等在 内的多个模块。05年年中推进中高层管理人员外聘体系。 3. 2006年初建立集团组织架构。06年年初更替及丰富领导团队并引入职业 等级体系及基于职业等级体系薪酬体系的改革；06年年中更新企业文化； 06年下半年引入绩效指标体系；2006年下半年组织管理体系的文字化。 4. 2007年上半年明确人力资源策略；07年年初开始引入人力资源信息系统； 年中二次更新人员标准。
客户
品牌
人才
组织能力
战略步伐
产品差异化战略
产品扩张战略
组织能力建立
管控能力提升
战略步伐-产品扩张阶段
战略：龙湖在此阶段内，采取的是多项目、单业态的开发模式，在业态上进行 深耕细作，同时不断加强组织能力的建设。
1.1999年到2001年，龙湖地产继续在重庆市场深耕细作，在此期间龙湖地 产继续专注于中高档住宅的开发，同时不断为客户提供高品质的服务。在实 现产品差异化战略的同时，通过在单一产品系列上的深耕细作，来寻求高效 率的开发方式，以及细致入微的单一业态产品开发经验。 2.虽然在此期间，在销售业绩上，龙湖曾多次被同地区的企业超过，而且此 时龙湖的发展速度，项目开发速度也是远远落后于竞争对手，但是龙湖并不 为之所动，仍旧坚持自己的发展路线。 3.通过这两年的积累，龙湖人在单一业态的开发上，已经具备了一定的专业 能力，同时通过不断的知识积累，龙湖面向客户的组织能力也得到了极大的 提升，为此后的多业态开发积累了大量的人才与经验。
战略步伐-管控能力提升阶段
客户
此时龙湖需要在不同区域进行发展，而不同地区之间客户需求存在 差异，龙湖通过人才本地化的策略来实现与客户需求的精确对接。
品牌
龙湖此时通过通过提高客户忠诚度、建立行业标准来实现更大规模 的品牌效应。
龙湖在不同区域仍旧是采用多业态的开发方式，并在每一种业态上 都有标杆性的产品。 多区域的发展，加上房地产行业的地域性，龙湖地产采用了人才本 地化的策略。本地化与全国化的互动。 整个龙湖的组织框架已经建立，此时组织的效率以及管控能力成为 关键点。龙湖采取的是建立标准化模块，同时各模块灵活组合方式。