TOC生产管理逻辑图部分ppt课件

320. 管理者努力减 少转换次数
315. 降低单位成 本很重要
335. 正确记录实际 的单位成本很重要
330.一些工厂必须报 告他们的成本
55. 管理者努力追求好的部门绩 效 - 在成本世界里管理
60. 管理者努力追求好的工厂绩 效 - 在有效产出世界里管理
35. 好的部门绩 效是控制成本的
方法
25. 管理者努 力控制成本
系统2
85. 订单常 常需要加急
80. 无法全部
按期交货
？
？
90. 原计划很 早就被迫放弃
？
70. 管理人员只能在部门绩 效与全厂厂绩效之间疲于
奔命,以寻求妥协
成本 世界
55. 管理者努力提升部门 绩效（如资源的效率）
35. 控制成本 是获得好的部 门绩效的主要
方法
25. 管理人 员努力控制
成本
管理者无 法同时达 成两个目
10. 管理者努力进 行有效管理
20. 有效产出 是不可缺少的
再回到逻辑：将企业比作一条环链
成本世界 • 以链的重量作衡量 • 链上任何一环的改善，对全链都是有帮助的 • 整体的改善等于局部改善的总和
有效产出世界 • 以链的强度作衡量 • 在绝大多数环上所作的加强，对全链强度没有帮助 • 整体的改善不等于局部改善的总和!!
起成较大批量
生产 灵活性不强
546：人们习惯 做完手上工作 后再做新工作
528：既然是确定的 订单，设备空闲时 可适当提前生产
525：为了提 高效率不能让
设备停产
515：各工序以 较大批量生产 是惯用的提高 效率的手段
530：每多一次 转换，效率就 会降低一些
500：“生产效率”是衡量生产企业 510：衡量基准决定了大多
作
40. 所有资源遵循小鸟毕 毕的方式运作
30. 工厂没有多 余的存货
50. 除瓶颈的机器外，其他资源 都有充足的富裕产能
10. 物料只根据瓶颈的 需要投放,不多不少
20. 去掉人为的批量 限制
一般生产企业的现状——产量不高
565：用错材料 600：寻找所要 585：因配套不齐
机会增多
部件时间很长 导致汇合工序停工
80. 无法全部 按期交货
85. 订单常常需 要跟催
90. 原生产计划很早就 被迫放弃
115.客户不会理会厂内 的矛盾,坚持订单必须
按规定完成
120. “有效产出世界”和“成 本世界”之间,不断变化而 又问题重重的妥协,使管理
人员疲于奔命
105. “有效产出世界”和 “成本世界”之间,难以找
到完满的妥协
587：因其他人 都在忙碌，造 成虚假繁忙
563：人总有 562：每批 560：多批 570 半成品、 马虎的时候 核对批号 材料混放 成品库存多
580：一旦个别工序 将加工优先顺序弄反
558：管理不善， 造成物料损失
产品/项目 生产周期长
550：已确定且 主料齐备的订 单可以适当提
前开工
545：各工序为了 获得较高的效率， 将多批材料放在一
40. 非瓶颈资源遵循“小鸟 毕毕”的方式运作
以下就是成绩应该大为改善的理由
110. 临时改变生产计 划的情况大大减少
100. 订单能如 期完成
80. 生产周期 缩短
90. 瓶颈的机器的生产 计划是根据订单的实际
需要而制定的
60. 非瓶颈前排队的 物料不多
70. 在瓶颈的机器前不断有物料 在等候,可以保证它不间断地工
90. 原有生产计划 很早就被迫放弃
85. 订单常常需要跟催
80. 无法全部按期交货 235. 生产周期太长
230. 存货居 高不下
225. 每台机器前都有许多 物料排队等候加工
215. 为追求高效率,部门之 间抢先霸占共用物料
220. 为避免资源闲置，提 前投放物料
205. 有些物料是多 个部门共用的
70. 管理人员设法在“有 效产出世界”和“成本世
界”之间寻求妥协
110.越接近衡量业绩的日 子(如月终),管理人员越
在意全厂业绩
管理人员在成 本世界与有效 产出世界间寻 求妥协，结果 会怎样？
55. 为了提升本部门绩效,管理人 员以成本世界的眼光看问题
60、为了提升全厂绩效 , 管理人员 以有效产出世界的眼光看问题
标
60. 管理者努力提升全厂 绩效（如准时交货率）
30. 管理人员 努力保障有效
产出
40. 保护有效产 出是实现全厂有 良好的绩效的主
要方法
有效产出 世界
15. 任由成 本膨胀是不 可接受的
10. 管理人员 设法进行有
效管理
20. 有效产出 极为重要
”
“
采 取 高 效 率 手 段
仍然无法解决 生产管理难题
35. 控制成本是 实现好的部门绩 效的主要方法
25. 管理者努 力控制成本
30. 管理者努力保 障有效产出
40.保护有效产出是 实现好的工厂绩效
的主要方法
15. 不能任由 成本成长
10.管理人员设法进 行有效管理
20. 有效产出极 为重要
“成本世界”中的批量死结
节省每 件成本
节省转换 的成本
节省存货 持有成本 转换的成本
每件 成本
加大批量
缩小批量
存货持 有成本
最佳批量
批量
“大批量” 政策下的
逻辑图
90. 原计划很早就被迫改变
80. 无法全部按期交货
85. 订单常常需要跟催
230. 存货居高不下
235. 生产周期太长
225. 每台机器前面 都有许多物料排队
等候加工
325. 加大批量以“ 降低”单位成本
340. 管理者尽力保 持批量的完整性
有效 管理
管理人员力图保障有 效产出
以“有效产出世界”的 眼光看问题
各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出
10
TOC
生产管理高级研修班
如何处理批量的难题
三个质疑
减轻每件产品的成本是 不是一个恰当的目标?
减少转换的成本真的能让公司的 开支减少吗?
节省转换 的成本
加大批量
节省
每
件成
本
节省存货
持有成本
80. 无法全部 按期交货
90原生产计划很 早就被迫放弃
120. “有效产出世界”和“成本世界”之间,不断变化 而又问题重重,让管理人员疲于奔命
其实根本不存在冲突！
各各部部门门各各自自的的最最佳佳表表现现不是是改改善善成成本本效效益益的的唯方一法方法
管理人员力图控 制成本
以“成本世界”的眼 光看问题
缩小批量
大的批量对交货期和有效产出有什么影响?
“有效产出世界”如何看批量这个矛盾？
有效益 地生产
不要将非瓶颈 变成瓶颈
缩短生 产周期
加大批量 缩小批量
在“有效产出世界” 没有批量的矛盾
效益地生产
不要将非瓶变 成瓶颈
缩短生产 周期
加大工序 批的批量
缩小转移 批的批量
负面现象是怎样出现的?
负面分支图
240. 仍然需要跟 催一些订单
250. 仍然有一些订单不能 准时交付
230. 有时, 蓝部没有所需 物料可用
220. 瓶颈所需物料发放太晚时， 瓶颈上游的资源来不及加工
40. 所有资源以小鸟 毕毕的方式运作
210. 虽然投放了正确的物料，但 有些太早有些太晚
10. 物料只根据瓶颈的需 要投放,不多不少
30. 管理者努力保 障有效产出
40. 好的工厂绩 效是保护有效产
出的方法
15. 不能浪费 成本
10. 管理者努力进 行有效管理
20. 有效产出是 不可缺少的
我们的清单上的其它难题呢？它们火上加油!!!
疲于奔命
各个难题都是会发 生的
我们应付其他难题的 能力被削弱
85. 订单常 常需要跟催
235. 生产 周期过长
210. 资源的闲置是 不能接受的
55. 管理人员努力提升部门 绩效（如资源的高效率）
60. 管理人员努力提升工厂绩 效（如准时交货率）
35. 控制成本是 实现好的部门绩
效的主要方法
25. 主管努力 控制成本
30. 主管努力保护 有效产出
40. 保护有效产出是 实现好的全厂绩效
的主要方法
15. 不能浪费 成本
十全十美工厂的业绩来看，众多生产管 理难题的真正根源在哪里？
交货不准 库存诉
长
不高
太多
管理人员疲 于奔命
无法全部按 期交货
订单常常需 要加急生产
改变
核心？
寻找核心问题的历程： 从“直觉”到“逻辑”
• 简单系统与复杂系统
CD AB
系统1
G F
D E
C B
A
运作的主要基准（计件工资）
数人的工作行为
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
200. 物料投放时间和瓶 颈的需要不协调
Another Negative Branch
又一个负面分枝
330. 仍然需要跟催 一些订单
340. 仍然有一些订单不 能准时交付
320. 有时候，非瓶颈资源会出现 不必要的负荷过重的情况
300. 各部门无权决定 谁可挪用共用的物料
310. 有时共用物料加工 许可指令发布得太晚