翰威特-珠海移动职位评估手册
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翰威特-珠海移动职位评估手册
精品汇编资料
目录
职位评估手册说明...................................................................................................................................... 第一章职位评估及翰威特灵点职位评估法概述 ...................................................................................
1.1.职位评估概述..............................................................
1.2.翰威特灵点职位评估法概述..................................................第二章翰威特灵点职位评估法要素说明 ...............................................................................................
2.1.要素一:知识与技能........................................................
2.2.要素二:影响/责任 .........................................................
2.3.要素三:解决问题/制定决策..................................................
2.4.要素四:行动自由度........................................................
2.5.要素五:沟通技能..........................................................
2.6.要素六:工作条件..........................................................第三章职位评估常见问题及解答 .........................................................................................................
3.1.领导是不是在所有因素上得分都要比下属高? ..................................
3.2.职位评估是否要考虑目前任职者的情况? ......................................
3.3.某职位的工作没有完成会造成严重后果,该职位在影响/责任的得分就高吗?........
3.4.同一个职位如果有多项职责,该职位在影响/职责要素上应该如何打分?............
3.5.管理的人数越多,在行动自由度的得分就越高吗? ..............................
3.6.工作重点的改变就是不断接到工作吗? ........................................
3.7.同样的职位名称是否有同样的职位价值? ......................................
3.8.如何组织一场成功的职位评估?..............................................
3.9.珠海移动何时需要职位评估?................................................第四章职位评估表格 .............................................................................................................................
职位评估手册说明
本手册用于指导珠海移动进行职位评估工作。
进行职位评估的人员,必须至少参加过一次翰威特职位分析与职位评估培训,并理解部门职责分解、职位说明书、职位评估等工具和方法。
在使用本手册进行评分的时候,请先阅读每项要素的定义、解释、评分标准,然后再根据评分表对职位进行评分,切勿直接根据评分表来评分,以免由于理解不当造成评分不准确。
本次职位评估的范围包括:珠海移动室经理及以下职位
如对职位评估或者本手册内容有任何疑问,请联系翰威特顾问,联系方法为:
王睿哲办公室电话:0755--101;手机:
第一章职位评估及翰威特灵点职位评估法概述
1.1. 职位评估概述
职位评估的定义
职位评估是对一个企业内部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。
其目的在于通过一致且公平方式,基于所有职位(而非在职者) 对于企业的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
职位评估体系的设计与选用取决于企业策略规划与文化特性。
通过职位评估还可以为人力资源体系的建设起到以下目的:
∙澄清每一职位在组织中的相对价值
∙为工资级别的设定和市场水平连接奠定公正良好的基础
∙建立职等架构平台以利于跨部门的人才调动
职位评估的基本原则
在做职位评估的时候,有一些基本原则是所有的企业都应该遵循的:
∙对职位进行评估,而非对任职的人员进行评估
∙根据职位说明书所描述的职位来进行评估,而非现任人员的工作情况
∙考虑该职位90%工作时间所发生的情况,非个别特例
∙不考虑现有的级别划分、工资级别等因素
1.2. 翰威特灵点职位评估法概述
灵点职位评估法是由翰威特独创的职位评估工具,其特色在于采用六个与职位密切相关的因素来作为职位相对价值的评价工具,这六个因素是:
这六项因素当中,知识与技能、沟通技能考虑的是一个职位需要的投入,行动自由度、工作条件主要考虑的是职位价值实现的过程,而影响/责任和解决问题/制定决策则衡量职位产出的价值。
因此从多个纬度体现了职位的价值。
每一项因素都分成若干个级别,每个级别有详细的定义和说明,并且对应不同的分数,在第二章和第三章会对此进行详细阐述。
每个职位的总得分,等于每项要素的得分乘以其权重再加总。
结合要素权重分配原则和珠海移动企业的规模、业务特点,对上述六个因素的权重划分如下所示:
要素的权重分配如下表所示:
第二章翰威特灵点职位评估法要素说明
翰威特灵点职位评估法共有六个要素,现对各个要素的内容及评分标准予以说明。
2.1. 要素一:知识与技能
定义
知识与技能是通过从简单工作任务延伸至理论实践的工作层级区分,衡量工作所需特定业务领域(指的是技术专业领域,而非业务单位)的专业知识。
知识是指理解并运用理论、规则或事实的能力。
技能是指将所学知识应用于实际工作的熟练程度。
解释
由于员工的背景往往存在差异,因而,我们并没有通过正规教育年限或者工作年限等数值来对这个
要素加以限定,而仅把这些作为参考指标。
通过工作经验、技能培训或者正规教育等不同途径获取的“知
识与技能”都在此要素包括的范围之内。
该要素主要着眼于知识水平或深度,以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度、多样性与复
杂程度。
需注意的方面
应着重评估具体职位所要求,而不是现在任职人员自身所具备的知识水平。
定义
影响的评估指标包括财政收入、资产、负债、风险控制、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任是指对最终决策或行动的控制或影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
解释
该要素通过下述两个维度来进行职位评估:
∙具体行为对实现企业、部门或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响
∙该职位在目标实现的过程中所承担的职责
如果某个职位可以通过多种方式来影响组织目标,应根据与该职位最直接相关的最高影响来打分。
该要素是针对职位的常规职责的评估而设计的,职位所可能导致的消极影响是一种绩效问题,在职位评估中不予以考虑。
需要注意的方面
该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题,而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨,如柜员将100元支付成100,000元,负面影响很大,但这是没有完成职责的影响,此处要评的是完成职责所产生的影响
在个人行为范围内) 在工作单元整体目标的实现是间接、辅助性影响,对于
所在团队目标的实现在于不折不扣地完成每天的日常工
作,可以及时发现并解决在工作中出现的问题。
但不承
担本职位范围以外的责任
2 (全部满足1的描述,部分达到3的描述)
3 对所在团队产生可察觉
的影响:通常指对所在团队内其它人的工作产生经常性影响;可以对团队或工作单元中与其息息相关的活动施加暂时性影响,间接、辅助性影响;承担有限的责任
4 (全部满足3的描述,部分达到5的描述)
5 对所在团队具有一定的
决策控制权,并对所在
工作单元的绩效施加重
大影响:对所在团队具有调配资源的权利,对所在工作单元影响重大,并可以影响到日常工作中其它工作团队内的活动;所担负责任主要为间接责任;可以为所在团队以外的决策制定程序提供相关信息
虽同为处理信息,但该职位会对信息进行总结、分析,并为所在工作单元诠释分析结果;或对与整个经营密切联系的某一主要方面提出改进意见。
对所在工作单元财物不具调配权但具有建议权
6 (全部满足5的描述,部分达到7的描述)
7 对所在工作单元(室)
绩效具备一定的决策控
制权,对所在经营单位
的运作具有关键影响
力,同时对本经营单位
或多个工作单元形成重
要的影响可以在一定权限内审批本工作单元的相关费用并调配资源,对所在经营单位可施加总体性影响,定期提供建议,影响决策制定程序;在具有重大意义的项目和计划上具有相当的独立性,在决策制定过程中起到“信息资源”的作用。
对公司整体或所在经营单位很少或不具备资源(财政或人员)调配权,但可进行分析并提供建议。
8 (全部满足7的描述,部分达到9的描述)
9 对经营单位(所在部门)可以在既定权限内审批相关费用,或在权限范围内调配
的运作具备一定的决策控制权资源以提供服务/产品;对本经营单位范围内的运作进行决策、提出意见或进行改进,对本部门的业绩及最终目标达成负有主要责任
10 (全部满足9的描述,部分达到11的描述)
11 对多个经营单位(跨部
门板块)影响重大且范
围广泛积极性参与制定可以对多个经营单位产生一定影响的短期、长期决策的制定程序;全权负责具体行动计划中特定资源的分配工作。
对所负责多个经营单位的全面运转负有最终的管理责任,且这些经营单位对公司的长期发展有至关重要的地位;对所负责各经营单位之间的协同工作有重大影响/责任。
12 (全部满足11的描述,部分达到13的描述)
13 对公司整体承担主要责
任直接控制重要资源,可以对实现公司目标产生决定性影响
2.3. 要素三:解决问题/制定决策
解释
该要素旨在衡量某职位调查问题、评估各种解决方案时,所必需进行的判断与分析程度。
同时,对该职位所需制定的决策或判断的复杂性加以评估。
该要素的较低分数表示解决常规性问题,根据固定或有限的解决方案来采取行动(目标明确,步骤明确);中等分数通常表示需解决复杂的问题,运用某些普遍性的、没有特殊模式的解决思路(目标明确,步骤不明确);较高分数表示需进行深入的分析,运用抽象的思考能力或者发挥创造力(目标不明确,步骤不明确)。
需要注意方面
应根据该职位反复遇到并应解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
解释
该要素旨在评估“层级”、实施或接受监督的程度。
应特别注意该职位需要进行规划、组织、人员配置与指导的力度,以及下属的类型、级别、工作性质。
该要素是一个与管理层级别密切相关的要素。
与组织汇报层次紧密相关,其层次是从按受监督到监督他人到全面控制的上升过程,上升趋势基本与管理层级相应。
在该项要素的较低级别中,职位负责有限的行动,因而着重评估所接受的监督的性质。
中等级别代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明确而持续的监督职责。
较高级别体现了在实现一级部门/部门/或组织目标过程中的广泛职责与权限。
通常而言,部门内部管理层级越多,那么,处于管理层级下端的职位所受到的监督的力度就越大,评估的等级也越低。
该要素还要考虑上级主管的级别,上级主管的级别越高,该职位所受的监督的力度就较小,评估的等级可能相对较高。
例如,某个职位直接处于总经理的监督下,那么,该职位就不太可能处于严密的监督之下。
对下属企业工作上的指导不属于本要素的评估范围,只有产生了实质的汇报关系(包括虚线汇报和实线汇报)才被考虑。
需要注意方面
该要素与组织汇报层次紧密相关。
但应注意明确实际工作职责。
尤其是应通过“定性”而非“定量”标准来对监督职责加以评估,即定期监督的员工人数不应作为关键的决定因素。
解释
该要素旨在评估具体职位所需具备的人际关系处理技能。
同时评估该职位与组织内、外的其他人员进行合作、协调与交往的技巧。
此外,该要素用于评估履行工作职责与任务所需的沟通技能水准,包括沟通的目的和内容实质,以及沟通的对象、方式(如公开演讲、信函、谈判等)和面临的挑战。
评估时,主要看该职位常规沟通的难度(包括沟通的内容与目的,技巧和对象),而非看沟通的频率或数量。
解释
为了更好地反映所有职位在这一要素上的情况,“工作条件”分为两方面:
(一)安全性
该要素衡量的是一个职位在正常的工作情况下,所处的环境条件或付出的体力劳动。
应考虑到环境的艰苦程度及在该环境下正常工作的时间比例,体力劳动强度、连续性和频率。
工作的艰苦情况可包括:化学品,粉尘灰垢,高温或低温,噪音等。
(二)稳定性
该要素旨在分析正常工作状况下的精神压力。
评估由外部所施加的最后期限对任职人员行动的控制力度,即任职人员所无法影响或控制的工作间断、工作重点转移及无法确切预计的工作量。
另外,该要素还分析了压力类型,这些压力通常来自于繁重的差旅任务或不定期的工作时间安排。
此外,还包括处理疑难或棘手的交际场合的必要性,例如在常规工作过程中,遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
它主要衡量的是精神压力在工作中的时间长短及强度,并不涉及工作所要求的思考压力。
第三章职位评估常见问题及解答
在这一章,我们列出职位评估中常见的问题及其解答。
3.1. 领导是不是在所有因素上得分都要比下属高?
解答:
不是。
以“知识与能力”为例,某些经理职位在知识与能力上的得分,可能比下属的职位要低,领导和下属在职位评估的时候不应该有先入为主的判断。
3.2. 职位评估是否要考虑目前任职者的情况?
解答:
不用。
职位评估的出发点是职位的要求而不是个人情况,因此目前任职者的情况不能作为职位评估的依据,要根据职位的说明书来进行评估。
3.3. 某职位的工作没有完成会造成严重后果,该职位在影响/责任的得分就高吗?解答:
不是。
职位评估的时候,只考虑该职位正常履行职责会产生的影响,而不考虑不履行职责会产生的负面影响。
举例来说,如果一个保安员没有履行职责,可能给公司带来几千万的财产损失,但是这并不能说明保安员的职位在影响/责任要素的得分很高。
3.4. 同一个职位如果有多项职责,该职位在影响/职责要素上应该如何打分?
解答:
取该职位主要职责的得分最高项。
不要考虑偶然事件(即非主要职责),在主要职责中选取得分最高的作为该职位的得分。
其他要素如果有类似的情况也是这样处理。
3.5. 管理的人数越多,在行动自由度的得分就越高吗?
解答:
不是。
不应该以管理的人数来打分,而要从管理的复杂程度来评判,例如,管理10个同类型的人员(如10个司机)的复杂程度,就比管理5个不同类型的人员(如不同专业的5个财务人员)要低,因此在行动自由度的得分也就低。
3.6. 工作重点的改变就是不断接到工作吗?
解答:
有不同类型的工作同时进行,需要不断转换工作重点,才是改变。
如果是同类型工作的不断重复,例如IT部门经常接到同样内容的求助电话,这种情况并不构成工作重点的改变。
3.7. 同样的职位名称是否有同样的职位价值?
解答:
不一定。
要看同样的职位名称,是否有同样的工作职责,对任职资格的要求是否一致等,根据职位评估的程序来对两个职位进行打分,不要望文生义。
3.8. 如何组织一场成功的职位评估?
解答:
除了前面提到的问题外,还有以下几个要点
•在评估前对所有的职位说明书确认清楚,在评估时不再进行修改,以说明书内容为准。
•职位评估人员确定以后,不要频繁进行人员的更换,保证对评估标准掌握尺度的一致。
•可以把同系列的职位在一起评估,如从销售代表至销售副总的职位,纵向评估六个要素。
•在评估时,把评估成员分成一组,进行讨论式评估。
•由熟悉评估标准的人员来主导评估小组的讨论。
•评估有会议纪要,记录参加人员,评估职位名称,主要对什么职位产生大的分歧等。
•职能相似的职位在评估的时候出现重大的差异,要及时进行对比确认。
3.9. 珠海移动何时需要职位评估?
解答:
第一次进行职位评估会帮助珠海移动搭建整体的组织架构,此后,珠海移动需要职位评估的结果需要每年进行检视和维护。
一般来看,珠海移动需要每年检视哪些职位的工作职责发生重大变化,从而对这些职位的职等进行个案评估、调整。
通常由部门负责人提议,并提交组织结构图、职位说明书,由人力资源部组织相关职位评估委员会成员进行评估。
只有出现如下情况时需要对职等架构进行较大幅度调整:•组织架构发生重大调整;
•职等架构失去内部公平性
•营运策略或业务目标发生重大变化。