国际石油工程EPC总承包项目投标管理

国际石油工程EPC总承包项目投标管理
摘要：随着我国油气田开发技术水平的提高，国内越来越多的石油工程建设
企业走出国门，参与到国际石油工程项目的建设中去。

然而近年来，我国企业用
工成本逐年上升，加之国外项目业主对材料原产地要求的限制，使得我国石油工
程建设企业在国际EPC总承包项目竞标中的成本优势也逐年弱化，中国企业想要
在国际舞台上继续获取项目，需要逐渐从低成本转为高效管理，提高企业管理水平，向管理要效益，提高企业竞争力。

参与国际石油工程EPC总承包项目投标，
与各大国际石油承包商同台竞标，也必然要提高企业投标报价管理水平，投标管
理规范、流程化，科学管理成为一种必然要求。

关键词：国际石油工程EPC总承包、投标管理、科学管理
国际石油工程EPC总承包项目由于不同国家业主的操作习惯、标准选择不同，专业化程度高，技术难度大；同时，国际石油工程EPC总承包项目涉及面广，通
常涵盖了设计甚至是FEED设计、采购、施工、试运、运营维护支持、项目管理
等多个方面，往往比较复杂。

国际石油工程EPC总承包项目的投标要在准确理解
项目的基础上进行，实际上是项目执行的一种推演，EPC总承包项目的投标管理
涉及因素、环节众多，是一项系统化管理工作。

国际石油工程项目投标管理应依
次包括前期投标前决策管理、投标策略管理、过程组织管理、报价管理、标后管
理等多个环节，以实现前期对项目初步分析评判、制定投标策略，过程组织管理
深化项目理解、精准报价，标后对项目投标总结评价、为后续项目积累经验数据，指导后续项目投标，进而形成企业国际石油工程EPC总承包项目投标管理的规范化、流程化和滚动化，最终形成企业投标的管理优势，以期提高企业竞争力，提
高投标项目中标率。

一、投标前决策管理
投标前决策管理是要解决是否参与项目投标的问题。

随着国际油气田的开发，国际石油工程招标项目越来越多，以中国石油工程建设有限公司中东地区公司为
例，每年参与的投标项目有几十个，被邀请投标的项目就更多。

面对众多的潜在
项目，如何取舍，是否每个项目都参与投标？是否每个项目都有参与的意义？要
回答这些问题，就要做好投标前决策管理，通过对项目的初步分析做出判断，好
钢用在刀刃上，有选择性的参与重点项目的投标，提高投标项目的中标率，精准
开发市场。

就具体项目而言，投标前决策主要考虑以下几个方面的因素：1.从项
目自身性质出发，判断项目类型是否为公司主营业务，从项目技术难度、规模、
工期要求等方面，评估企业自身是否有能力完成项目；2.从项目所在地、所在国
家的安全形势、法律政策是否稳定，企业是否有在执行项目作为依托等方面，评
估项目执行潜在风险；3.从项目市场战略前景角度，评估该地区是否有后续可持
续开发市场，评估企业通过该项目可获利情况；4.从项目业主及竞争对手角度分析，项目业主是否可能授标中国企业执行，评估项目中标概率；5.投标前决策还
要注意其时效性，对项目的分析评估都只是初步的，一方面是要在招标文件规定
的时间内给业主予以回复确认，另一方面要为后续投标留够足够的时间；
二、投标策略管理
解决了是否参与投标的问题之后，随之而来的就是如何投标的问题。

国际石
油工程EPC总承包项目的复杂程度，决定了其投标管理的难度。

国际石油工程
EPC总承包项目的投标必须深入、精准的理解项目，投标策略的制定应是基于项
目风险分析、对项目执行推演的一种组织纲要。

项目的投标策略需要明确的事项
主要有：1.在投标前决定报告的基础上，对项目进行相对全面的风险分析及评估，这是制定投标策略的前提与基础。

项目风险分析既需要充分考虑项目所在地的自
然及社会风险，同时也要考虑项目自身执行的风险。

例如，项目所在地是否需要
存在袭扰工人的社会安全问题，是否满足项目所需设备材料的运输条件，项目要
求的技术工艺参数是否能达到，项目要求工期能否满足等；2.明确投标组织，成
立项目投标工作小组，确定投标项目经理及关键技术、商务人员，制定投标时间
节点计划及责任分工界面；3.投标策略要包含项目总体执行计划，明确项目管理、设计、采购的执行地点，明确施工现场营地规划方案，安保方案等；4.明确设计
策略，在投标阶段，要根据项目性质、业主选择合适的设计支持单位；5.明确采
购策略，国际石油工程项目的采购多为国际化采购，项目业主多对设备材料的原
产地、供货商短名单等有严格的要求，项目采购策略要遵循项目招标文件的要求，
同时结合企业自身的采购特点、优势来制定；同时，项目采购策略还应明确关键
设备、常规材料的采购状态，如是否成撬、是否完成预制、除锈防腐等；6.确定
施工策略，结合项目招标文件内当地化要求及当地施工资源情况，初步完成施工
询价包的划分，确定施工组织设计概要，明确当地（项目所在地）分包、国际分包、国内队伍分包及企业自身完成等各自的范围；7.确定开车试运、运维策略，
根据不同项目对开车试运、性能测试、装置运营支持的不同要求，选择合适的分
包队伍或者明确组织形式；
三、过程组织管理
国际石油工程EPC总承包项目投标周期一般相对较长，在整个投标期内要按
照既定的投标策略去组织投标，确保投标策略得到实施；同时，随着对项目招标
文件的深入研究、与业主及配合投标各方的沟通交流，必然会出现投标策略中没
有明确或者制定不合理的地方，投标过程组织管理就是要将投标过程中发现的问
题予以及时反馈，调整到投标策略中去，同时确保投标策略的执行。

基于以往的
投标经验，过程组织管理中需要关注的问题包括：1.技术参数方面，与关键设备
供货商充分交流，确保主要工艺流程参数、关键设备的技术参数符合招标文件要求，是否还存在优化的空间；2.组织对设计出具的MR/MTO文件进行严格审核，
从某种程度上说项目MR/MTO文件的质量决定了投标项目的成败， MR/MTO文件内
技术要求、厂家工作界面、数量等参数要予以重点审核；3.设计对采购询价的支
持方面，督促设计支持单位及时完成对关键设备、材料的厂家技术标书的评审，
以确保厂家的报价符合询价要求；4.重点关注各类界面管理，避免重复或者遗漏。

这里的界面既包括项目业主与承包商之间的工作、责任界面，也包括投标策略内
规定的各方之间的采购、施工界面的管理，特别的，当项目为联合体投标的，需
要特别关注联合体各方责任、费用界面的划分；5.风险再评估，随着对招标文件
研究的不断深入，对项目面临的各类风险再次进行深入评估，及时发现投标策略
内未涵盖的风险，如通过对关键路径分析，再次评估项目工期风险；通过合同评审，对潜在的合同风险提出偏离等；项目的投标在某种意义上就是风险与收益的
一种博弈； 6.关注参与投标各方的沟通管理，包括与业主澄清，与分包商沟通、投标各专业负责人（小组）之间沟通，形成文件传递制度、建立定期会议制度，
确保参与投标各方对招标文件理解一致，责任界面清晰。

四、报价管理
项目报价是项目投标成果的集中展现，也是决定投标项目成败的关键。

企业
的各种技术、组织、管理上优势最终都要反应到价格上来，才能获取项目。

项目
的报价管理可分为两个层面：一是从项目总体角度进行策略性报价，例如，对后
续可开发市场巨大而企业仍未进入的项目，可采用合理低价投标策略以占领市场；对在技术上有很大竞争优势的项目，可采用适当高价策略以保证公司利润；对有
可行替代方案的项目，在完成基本方案报价的同时给出具有价格优势的可选项报价、差异化报价来获取项目等；另一方面从项目具体报价测算的角度，报价管理
应重点研究：1.项目报价结构的组成，报价结构的组成包含两层含义，一是研究EPC项目各种费用的组成，包括设计、采购、施工、试运、管理成本等等做到费
用不漏项，不重报；二是要研究业主报价体系，做到合理精准报价；2.重视对费
用影响大的单体事项，如：影响采购费的供货商短名单，关键长周期设备的采购费，超限设备运输费等；影响施工费的询价包的划分；影响间接费的人力计划及
工期优化等；3.关注费用测算界面，理清各方报价界面，避免重复报价或者漏报；
4.完成报价水平分析，结合竞争对手、历史类似项目报价分析，给出具有竞争力
的报价；项目报价管理的两个层面是相互依存的，策略性报价要以项目具体测算
报价为基础，项目具体测算报价同时又以策略报价为指导，两者都是报价管理的
重要内容，需要从两个层面同时予以管理。

五、标后管理
项目标书的递交，并不是项目投标结束的标志。

投标后管理一方面要注重对
项目投标后续状态的持续跟踪、关注，重视与业主的澄清，积极收集业主、供货商、分包商等各方反馈的信息；另一方面，项目投标后，特别是有了投标结果之后，无论是否中标，都应对投标项目进行总结，分析总结过程中那些方面做的比
较好，那些方面存在需要改进的地方，形成报告并进行分享，为后续项目投标积
累经验。

对形成的标书文件进行分类存档，方便后续投标项目使用。

标后管理的
意义在于经验及资料的积累，并将这种积累反馈到后续项目的投标中去，形成企
业投标滚动式管理模式，提高企业投标管理水平。