房地产项目工程管理(龙湖)PPT课件

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参加面谈
参加面谈
抽查
抽查
参加面谈
现场考察、 参加面谈
参与面谈 及考察
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考 察与面谈
参加现场考 察和面谈
抽查
抽查
参与面谈 及考察
抽查
参与面谈 及考察
抽查
参加面谈和 参加考察和ห้องสมุดไป่ตู้
考察
面谈
抽查
参加面谈和 参加考察和
考察
面谈
参与面谈及考 察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
组织评审
组织评审
由招标经办人收集评审意见，并汇总 评审得分；
加面谈
组织考察 和面谈
参与面谈 及考察
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和 参加考察和
考察
面谈
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和考 察
组织考察
和面谈19
工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系）
分供方评判的目的： 建立分供方评价体系，及时评估合作单位，积累优秀分供方资源； 通过评估结果，反馈工程、造价管理问题，通过优化管理动作，提升自身管理水平，
抽查
参加面谈、 参加考察和
抽查考察
面谈
参加面谈，抽 参加现场考 参加现场考
查现场考察
察与面谈
察和面谈
参与面谈 及考察
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和 考察
参加考察和 面谈
部门经理 ——
造价采购部 成本经理 组织面谈
抽查
组织面谈
参加面谈，抽 查现场考察
参加现场考察 、组织面谈
抽查
抽查
参加面谈、抽 查考察
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
分供方管理——对同路人的管理（分供方考察）
按项目特点制定考察标准: 考察标准的制定是考察顺利开展的前提； 考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；
考察交流情况（一般考察项目） 拟派项目经理答辩 公司领导人合作意向 项目承接能力 公司对项目机构的支持及管理 项目运作不畅时，公司的应急、履约补救措施 针对龙湖采用的合作模式 企业的区域战略布局 维保体系 风险分析
工程 副总
土机精景 建电装观 模模模模 块块块块
土机精景 建电装观 模模模模 块块块块
土机精景 建电装观 模模模模 块块块块
营销 副总
策 划 推
体 验 中
模 块
客 户 价
广心
值
财务 副总
投资发展 副总
会
税
融
计
政
资
模
模
模
块
块
块
专
专
业
业
模
模
块
块
X 1
X
客 户
A项目 项目总监
B项目 项目总监
C项目 项目总监
目录
11/3/2019
工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理
目录
工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理
11/3/2019 2
工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
龙湖运营体系
运营组织
项目总监
计划管理
项目成本经理
成本管理
项目财务经理
抽查
参加面谈，抽 查现场考察
参加面谈和考 察
参加面谈和考 察
参加面谈和考 察
参加面谈、抽 查考察
参加现场考察 、组织面谈
参加面谈、抽 查考察
参加面谈和考 察
专业工程 师
参加面谈
现场考察 、参加面
谈
组织现场 考察、参
加面谈
组织考察 和面谈
组织考察 和面谈
组织考察 和面谈
组织考察 和面谈
组织现场 考察、参
注重全过程的 管理
是执行者
被授权
注重细节化管 理
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
龙湖地产工程管理架构的特点
技术支 持组设 置的初
衷：
• 加强工程部施工过程中技术管控 • 减轻现场专业工程师的工作强度
技术支 持组设 置的后
• 施工过程中专业性较强的技术性问题有了统一的管理人 和执行标准
承包资质
项目类型
联系电 话
项目在建状况
考察日期
高层/多层/别墅 主体阶段/砌体抹灰阶段/工程竣工
年月日
临设道路
现场安全文明
水平及垂直运输机具布置 安全防护
其它
模板及支撑系统
砼成型
主要工程实体施工质量
砖砌体 抹灰
地面
外墙
其它
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
继续选用
〇推荐 〇一般 〇不推荐 〇不选用
其他意见
专业工程师 工程项目经理
年 月日
20
工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
分供方管理——对同路人的管理（分供方评价体系） 已有分供方资源评审流程指引
已有分供方资源评审流程
分供方资源评 审小组
造价采购部 评审意见1
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
职能型组织
地区公司总经理
工程造价副总
营销研发副总
财务副总
发展部经理
人力资源经理
工程部经理
造价采购部经理
研发部经理
营销部经理
财务部经理
行政部经理
优点：
• 无重复工 作
• 职能优异
缺点：
• 狭隘、不 全面
• 反映缓慢 • 不注重客
项目管理的概念
项目管理
• 就是对一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计 划、控制与协调，已满足委托人的要求，使项目得以 在所要求的质量标准的基础之上，在规定的时间内，
在批准的费用预算内完成。
• 是工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、 理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位
和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上 房地产项目管理 的优化配置，为用户提供优质产品。
并帮助分供方成长；
对施工单位的评价 （项目工程部填写）
合同执行完毕合同执行责任人对分供方的评判
工程质量
〇优秀 〇良好 〇一般 〇较差
工程进度
〇优秀 〇良好 〇一般 〇较差
技术实力
〇优秀 〇良好 〇一般 〇较差
合作配合
〇优秀 〇良好 〇一般 〇较差
竣工资料
〇优秀 〇良好 〇一般 〇较差
综合评价
〇优秀 〇良好 〇一般 〇较差
项目收益跟 踪
项目研发经理
项目工程经理
项目营销经理
设计管理
工程质量管理
销售管理
龙湖运 管理制度 营体系 和流程
运营会议管理
项目阶段成果管 理
知识管理
支持IT平 台
龙湖计划管理平台
龙湖成本管理平台
会议管理平台
知识管理平台
项目阶段成果管理平台
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
现场进度控制的把控 直接影响下游造价采 购部资金计划的准确
性；
工程项目部竣工资料 移交质量的好坏直接 影响下游造价采购部
结算质量；
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
龙湖地产工程部的输入与输出
工程部对上游部门（研发部）的管理（输入）：
设计师有责任进行针
对现场变化、效果调
项目管 理公司
13
13
工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
龙湖地产工程部的输入与输出
工程部对下游部门（造价采购部）的管理（输出）：
工程项目部合同需求 的质量直接影响下游 造价采购部的招标质
量；
现场签证办理的及时 性和准确性直接影响 下游造价采购部动态
成本的反馈；
• 后期维保责任期间物业和客户（包括施工单位）有了明 确的责任人
期效果： • 移交物业后专业工程师能及时到岗新项目，减轻工作强
度，降低管理成本
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
房地产项目干系人
政府
使用者 参与项目且 业主 利益受项目 影响的组织 和个人
承包商
综合评述
评估人签字：
考察结论 考察时间
□可以入围 □暂不入围
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
分供方管理——对同路人的管理（分供方考察）
公司名称 项目名称 项目经理 推荐人 参与考察的人员 考察公司情况（包括合作意愿
）
考察项目情况
考察结论
总包单位考察记录（针对特殊需求项目）
• 项目间缺 乏知识信 息交流
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
矩阵式组织
人力资源 负责人
公共事务 及行政负责人
福 利 及 政 策
招 聘 薪 酬
发绩 展效 模培 块训
驾 驶 组
行 政 模 块
公 共 事 务
运营 副总
地区公司 总经理
研发设计 副总
造价采购 副总
4、评审各方分别给出评估意见，并按照 权重设置汇总得分，形成初步评审结论；
5、提交招标小组最终评议；
6、形成入围名单（经评审已有资源满足招 标入围单位数量要求，可直接使用，否则 将进行新增资源考察）；
责任部门
造价采购部
工程/景观部
已有资源的收集
项目成本经理 现场造价师
参与
项目工程经理 项目专业工程师
户
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
项目型组织
地区公司 总经理
项目A 项目经理
项目B 项目经理
财务副总 发展部经理 人力资源经理
工程经理 成本经理 研发经理 营销经理 工程经理 研发经理 营销经理 成本经理
优点：
• 能控制资 源
• 向客户负 责
缺点：
• 成本低效
F、G项目 成本总监
H项目 成本经理
X1项目 成本经理
A项目 工程经理
B项目 工程经理
C项目 工程总监
D项目 工程经理
E项目 工程总监
F项目 工程经理
G项目 工程经理
H项目 工程总监
X1项目 工程经理
A项目 营销经理
B项目 营销经理
C项目 营销总监
D项目 营销经理
E项目 营销经理
F、G项目 营销总监
可供所有项目 使用 • 促进学习、交 流知识
• 沟通良好 • 注重客户
缺点：
• 双层汇报关系 • 需要平衡权力
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理
矩阵式组织架构
工程师能力管理11/3/2019
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
区域公司工程部
工程部经理/总监
铝合金栏杆及扶手工程
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雨篷、扶手等分部工程
二次装修装
饰工程 8
住宅项目户内精装修
9 总平、景观 工程
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总平市政工程 景观工程
参与面 谈及考
察
抽查
抽查
参与面 谈及考
察
抽查
参与面 谈及考
察 参与面 谈及考
察 参与面 谈及考
察
主要工程项目考察权限表
招采中心 负责人
工程部（景观项目部）
部门经理
项目经理 专业工程师
文员组
各项目部项目经理
技术支持组
装饰项目组
景观项目部
现场专业工程师
专业工程师
装饰专业工程师
景观专业工程师
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
集团和区域公司在职能上的区别
集团
注重项目宏观 是政策、流程、
管控
制度的制定者
集权
关键节点、停 滞检查点的管
控
区域公司
工程部 （景观）
评审意见2
汇总评审意见
招标小组最终评议
形成入围单位
说明
适用于造价采购部承办的工程招标和材 料设备招标
1、无论何种招标方式，在启动招标流程 前须组织对已有资源的综合评审；
2、评审小组为虚拟团队，其评审小组成 员由招标小组组长确定；
3、评审工具因招标类型由工程类和材料 设备采购类组成，并根据评审主体分为 造价采购部使用的评审表和工程部/景观 项目部使用的评审表；
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
工程部对外部（分供方）输入输出的管理
按项目特点制定考察标准: 考察标准的制定是考察顺利开展的前提； 考察标准制定的科学与否是能否甄选“合格”的分供方的前提；
分供方评价体系
造价采购部 景观项目部
分供方评价体 系
工程部 龙湖物业
分供方管理——对同路人的管理（分供方考察）
序 号
分类
分项名称
1
土建及总平管线工程
样板区工程 2
景观工程
项目总 监
——
抽查
建安总包工程（含配套
3
设施主体工程：学校、
基础及主体
幼儿园等）
工程
临时设置及三通一平工
4
程（临水、临电、施工
道路、临时办公用房）
5
入户门、铁艺栏杆等分 部工程
门窗、栏杆
及幕墙工程
6
H项目 营销经理
X1项目 营销经理
A、B、C项 目
财务经理
区域1 投资发展经理
D、E项目 财务经理
F、G、H项 目
财务经理
X项目 财务经理
区域2 投资发展经理
区域3 投资发展经理
区域X 投资发展经理
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工程管理架构 工程计划管理 工程技术管理 工程师能力管理11/3/2019
矩阵型组织
优点：
• 有效利用资源 • 职能专业知识
D、E项目 项目总监
F、G项目 项目总监
H项目 项目总监
X1项目 项目总监 X2项目 项目总监
A项目 研发经理
B项目 研发经理
C项目 研发总监
D、E项目 研发总监
F、G项目 研发总监
H项目 研发经理
X1项目 研发经理 X2项目 研发经理
A项目 成本经理
B项目 成本经理
C项目 成本经理
D、E项目 成本总监
会签设计任务书、参 与施工图审查；
对设在施计地的工师进技单必行术位须4交次（到底以及项；上监目针理所）提团整遇大出队、到问相成设项题应员计目，的到错施必设现误工须计场等现由变解因场设更决素重计。，
设计师必须针对现场 突发性的事件进行现 场办公服务，调整设 计，出具设计变更；
并保证问题反馈速度，
在三日内做出回复；