5跨文化团队(PPT62页)
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进行跨文化培训
四、跨文化团队的建设
1、打造优秀的象征性文化团队 象征性成员必须：
（1）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己 放松；
（2）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他 们的支持；
（3）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力， 而不是突出自己与他人不同的文化特征；
（4）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决 问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力；
当形成“内外群体”的认知时，会有夸大双方 文化差异， 并用成见知觉对方的倾向。 ———— 产生冲突最多的团队。
内外群体认知对照表
自我描述
对外群体的刻板印象
我们自我尊重，并珍视祖先留下 他们自私自利，爱自己胜过爱帮结派，排除异己
我们和自己人在一起时诚实可信，他们总是设法欺骗我们，对待我
证实
二、跨文化团队的类型
• 1．象征性文化团队（Token Group） • 2．双文化团队 （Bi-cultural Group） • 3．多文化团队 （Multicultural Group）
跨文化团队的类型——象征性文化团队
1、象征性文化团队：一个团队中，只有一个或两个队员 来自不同的文化，其他队员全部来自同一种文化。 如：研发部10个成员，8个来自美国，两个来自中国。 销售部5个成员，4个来自中国，1个来自印度。 称谓：“象征性成员” 角色：“象征”和“代表” 特点：象征性成员常常遭到多数成员的打击，或者被 戴上有色眼镜来看，或者常被忽视。 因此，在组队时 应尽量避免“象征性”成员。
一个群体； （9）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人的
代表。
四、跨文化团队的建设
多数成员应该：
（1）理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对 待他们的行为；
（2）给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会； （3）不强迫象征性成员之间必须交往。他们虽来自同
一文化，但也可能没有完全相同的价值观； （4）敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥
案例：东风日产的双文化团队管理——原因
3、员工心态有差异。日方在管理方式上就是一级管一级，日 方员工服从意识很强，同时，日方员工在工作过程中不太 考虑中方员工的意见，简单命令，让中方员工觉得受不到 尊重；而中国的管理更强调“管理艺术”，需要指导员工， 要给予下级评价和反馈。
4、沟通方式有差异。日方员工有什么意见和建议喜欢在开会 的时候当面说，私下不议论；而中方员工不善于在会上发 表意见，喜欢在背后议论。日方员工面对中方员工这种行 为觉得很困惑：你怎么桌面上不谈，却在背后说一大堆的 意见？
案例：东风日产的双文化团队管理——做法
➢ 组织专家班子，并与外脑合作，对企业所存在的问题及所 面临的危机进行深入调查与分析。
➢ 中日高层员工能够超越民族与文化差异，基于企业的生存 和发展，检讨彼此所存在的问题，尊重与正视双方的经验 与成功模式。
➢ 在沟通与文化融合的过程中，迅速采取一些具体的措施解 决企业所面临的问题，如中日双方调整了组织架构和决策 权限分配，熟悉市场的中方总经理开始从生产转向主管市 场，而日方总经理则从市场转向了生产与研发，这就使得 文化的融合变成了一项实实在在推动企业经营变革与管理 创新的活动。
• 团队2－产品开发团队，由三名泰国人，两名澳洲人，三名 美国人，一名香港人，一名马来西亚人和一名印尼人组成；
• 团队3－产品营销团队，由四名泰国人和三名美国人组成； • 团队4－产品销售团队A，由五名泰国人，一名英国人和一名
美国人组成； • 团队5－产品销售团队B，由三名泰国人和三名美国人组成。
实证研究：跨文化团队的绩效
主要原因分析： 是用文化强势进行文化整合，结果创造了跨
文化团队中最糟糕的形式：象征性文化团队，而“逼 迫”弱势文化成员离开公司。
假如事先对象征性文化团队的缺陷有较深入 的了解，TCL应该从战略上就改变这样的组队方式， 避免将象征性文化团队的问题夸大的可能。
跨文化团队的类型——双文化团队
2．双文化团队 构成：一个团队的成员基本来自两种文化，而
团体绩效优于个人绩效
搬重物（可加性任务） 证实 知识竞赛（离散性任务）证实 登山（连锁型任务） 未证实
成员的异质性可集思广益 挑选学生会主席
未证实
团队决策比个人决策更客观 群体冒险转移
未证实
准确、偏差更少
群体思维
未证实
陪审团的无罪判决实验 未证实
用团队的方式运作企业更灵 企业案例 活，更适于应对组织变革
专题五 跨文化团队
这些企业都以团队的方式进行运作
内容
➢ 团队的假设检验 ➢ 跨文化团队的类型 ➢ 跨文化团队的优势与劣势 ➢ 跨文化团队合作的基础 ➢ 跨文化团队的建设
一、团队的假设检验
团队的假设
实验检验
检验结果
与他人一起工作时个人绩效 踩自行车（无交互作用）证实
更好
拉绳、喊叫（互相依赖）未证实
二、跨文化团队的优势与劣势
•
劣势
• 沟通上的误会(个体或集体、高语境或低语
境、权力距离大与小)
• 工作中的步调不一致（时间观念、对合同
的认知、希望获得的指导）
• 潜在的种族、国别歧视
• 难以形成单一文化的默契。
三、跨文化团队的合作基础
1、组织文化 用组织文化来统领不同文化的人
2、如何看待敏感问题 如： 如何看待批评与惩罚
跨文化团队的类型——象征性文化团队
Kanter(1993)的（“O”之寓言） O指少数成员，X指多数成员。
两者的共同点在于他们在同一点工作， 除此之外，他们扮演的角色有太大不同。O 看上去如此不同，因为他们的数量实在太 少。
跨文化团队的类型——象征性文化团队
象征性成员（O）的出路 1）变成超人； 2）尽量使自己像人数最多的那种文化的人，
➢如果管理得当，可以拓展员工的知识与阅 历，提高人际交往能力
➢跨文化团队的高效运转，可以使公司的产 品和服务能够主动适应多过的需求特点
小案例：微软公司的跨文化团队
• 案例1：在设计一款游戏的手柄时，针对的是美
国男性的大手，团队中的日本成员看到后，又针 对亚洲人设计了适合亚洲人的较小的手柄，深受 市场欢迎。 • 案例2：windows95在印度遇到了抵制，原因是 在设定时间时，用户需要在地图上找到自己的国 家，而该地图上的克什米尔没有被划入到印度的 版图。正版不得销售，盗版猖獗，微软损失惨重。 微软于是成立地理政治部，以免再范同类错误。
之处；
四、跨文化团队的建设
多数成员应该： （5）公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要
的技能和信息； （6）帮助象征性成员与多数成员建立关系； （7）让象征性成员与资历深的多数成员搭档以便使他们学
到发展自己必要的方法； （8）意识到象征性成员之间也是有不同的，不轻易将他们
归成一类； （9）建立公开的程序让象征性成员有发言权。
如何看待失败
联想并购案中的组织文化
联想
IBM
以市场为本的中国式强势控制 注重员工之间的平等，以
并 企业
人为本
购 前
不如美国优厚
美国标准薪酬，待遇优厚
层级化，倾向于专权
较低的层级，较多的分层
推行尊重、坦诚、妥协，推行联想新文化
放弃联想命令式文化，推行对话和沟通的人性化方式
改用英语为官方语言，聘请英语教师提高员工英语交流能力 并 开辟专门沟通渠道，保障新联想高层的有效沟通及领导和员 购 工的面对面交流 后
案例：东风日产的双文化团队管理——原因
日方：中国汽车产业刚刚起步，日方骨子里是瞧不起中方的 经营模式和管理方式。认为中方风神时代的一套东西不科 学、不规范，不具有可持续性。日产总经理戈恩在东京车 展上说：“合资企业(东风日产)的中方合作伙伴对实际经 营和管理的贡献几乎为零。”
中方：合资前风神的业绩很好，日方的管理模式对中国的市 场缺乏适应性，合资后业绩下滑，中方员工满意度降低。 中方员工怀念风神时代的文化与经验，对日方的管理方式 与管理能力产生质疑，认为日方的管理模式过于僵化和刻 板，不适应中国市场 。
3．多文化团队 构成：一个团队中，至少会有数量相当的来自
3个或3个以上文化的成员。 困扰：团队内部互动的复杂程度增加了，许多
问题和现象同时出现，人与人之间如何相识、如 何沟通、从何处着眼分析问题和处理问题都没有 统一的规则和大家公认的方法。
跨文化团队的类型
• 团队1－主管地区营销，由一名澳洲人，一名美国人，一名 越南人，一名马来西亚人，一名印尼人和两名泰国人组成；
淹没在集体中； 3）退出竞争。
案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”
一是阿尔卡特手机并入TCL之后，原先的很多职 位被调整，一些主要职位也多由TCL人员来担任， 原阿尔卡特手机的一些员工尤其是管理人员的职 位在事实上被下调了；
二是薪酬上的变动。以销售业务为例，阿尔卡 特的薪酬在业内处于中游水平，且收入稳定，而 TCL采用的薪酬方式则是：相对较低的底薪加上较 高的提成；
案例：东风日产的双文化团队管理——原因
合资企业跨文化沟通的障碍：
1、工作思路有差异。日方计划性很强，希望事先经 过讨论、提案，用数据和事实说话，但是中方强 调速度，认为日方的方式过于刻板，希望日方不 要搞那么多“形式主义”。
2、人际交往有差异。日方人员容易形成较封闭的小 圈子，他们在建立人际关系方面不积极，不跟中 方员工沟通，工作中或下班后就沉溺于自己的小 圈子，而中方员工又过于注重人际关系。
四、跨文化团队的建设
1、打造优秀的象征性文化团队
（5）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和 自己学习的资源；
（6）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员 交往的情境；
（7）培养自己的幽默感，避免把每件事情都看得过于严重； （8）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对
案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”
三是两家公司的销售模式有很大不同。国产手 机厂商一般都会有很多销售人员，花很多的钱去 做直接(终端)销售，这些销售人员也良莠不齐。 而阿尔卡特主要是通过经销商来做，销售人员不 直接做终端销售，对销售人员的要求也比较高。 他们不愿意接受前一种模式。
案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”
➢ 2005年前8个月，局面逆转，东风日产乘用车销量 同比增长超过220%。
案例：东风日产的双文化团队管理——原因
首先，50：50的股权比例意味着双方同等的决策权、 管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。
其次，东风与日产合资，强强联手，双方都有一套成 功的方式，也都有各自的优势，都希望以“我”为主，都 希望能够按照自己的成功模式去管理东风日产。由于双方 价值立场不同，目标追求难以统一，经营理念与管理模式 差异大，导致双方优势难以整合，市场业绩持续下滑，员 工满意度降低，企业的生存面临问题。
单文化团队与多文化团队比较 与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显 著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不 是居于中位。 跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力， 但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险。
一项研究
二、跨文化团队的优势与劣势
优势
➢团队成员的工作和生活更加丰富多彩，更 加富有乐趣
且来自不同文化的人员数量相当（X-O）。 特点：因为彼此势均力敌，双方不害怕说出自
己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加 正视双方的差别，坦率地讨论问题，可能具备产 生有创意的解决方案的潜力。 •
跨文化团队的类型——双文化团队
• 2．双文化团队 双羊吃草：因为长相或者语言、生活习惯的
不同，来自两个文化群体的成员容易产生明显的鸿 沟，并将自己文化的成员视为 “内群体成员”， 而对方文化的成员视为“外群体成员”。
四、跨文化团队的建设
社会距离
案例：东风日产的双文化团队管理 ——现状与问题
➢ 2003年，日产与东风全面合资，风神汽车被收入其 中，更名为“东风日产乘用车公司”
➢ 2004年现状：东风日产乘用车销量只有6万辆，同 比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了 行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土 汽车企业奇瑞。
但绝不上外国人的当
们时他们毫无道德诚信可言
我们勇敢坚强，我们捍卫自己的 他们是进攻性的扩张主义者，他
权力，不被别人牵着鼻子走
们企图让我们吃亏而走在前面
我们是和平慈爱的民族，只恨我 他们是有敌意的民族，憎恨我们 们最可恨的敌人
我们道德高尚，清白无辜
他们道德败坏，肮脏不堪
跨文化团队的类型——多文化团队
四、跨文化团队的建设
1、打造优秀的象征性文化团队 象征性成员必须：
（1）认识到自己需要承受的压力，并想办法不断使自己 放松；
（2）与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他 们的支持；
（3）发展自己的技术专长，并宣传自己的技术和能力， 而不是突出自己与他人不同的文化特征；
（4）清楚地让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决 问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力；
当形成“内外群体”的认知时，会有夸大双方 文化差异， 并用成见知觉对方的倾向。 ———— 产生冲突最多的团队。
内外群体认知对照表
自我描述
对外群体的刻板印象
我们自我尊重，并珍视祖先留下 他们自私自利，爱自己胜过爱帮结派，排除异己
我们和自己人在一起时诚实可信，他们总是设法欺骗我们，对待我
证实
二、跨文化团队的类型
• 1．象征性文化团队（Token Group） • 2．双文化团队 （Bi-cultural Group） • 3．多文化团队 （Multicultural Group）
跨文化团队的类型——象征性文化团队
1、象征性文化团队：一个团队中，只有一个或两个队员 来自不同的文化，其他队员全部来自同一种文化。 如：研发部10个成员，8个来自美国，两个来自中国。 销售部5个成员，4个来自中国，1个来自印度。 称谓：“象征性成员” 角色：“象征”和“代表” 特点：象征性成员常常遭到多数成员的打击，或者被 戴上有色眼镜来看，或者常被忽视。 因此，在组队时 应尽量避免“象征性”成员。
一个群体； （9）强调自己与多数人之间的共同之处，避免总是充当少数人的
代表。
四、跨文化团队的建设
多数成员应该：
（1）理解身为象征性成员的难处，并经常检点自己对 待他们的行为；
（2）给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会； （3）不强迫象征性成员之间必须交往。他们虽来自同
一文化，但也可能没有完全相同的价值观； （4）敢于面对尴尬处境，指出象征性成员的行为欠妥
案例：东风日产的双文化团队管理——原因
3、员工心态有差异。日方在管理方式上就是一级管一级，日 方员工服从意识很强，同时，日方员工在工作过程中不太 考虑中方员工的意见，简单命令，让中方员工觉得受不到 尊重；而中国的管理更强调“管理艺术”，需要指导员工， 要给予下级评价和反馈。
4、沟通方式有差异。日方员工有什么意见和建议喜欢在开会 的时候当面说，私下不议论；而中方员工不善于在会上发 表意见，喜欢在背后议论。日方员工面对中方员工这种行 为觉得很困惑：你怎么桌面上不谈，却在背后说一大堆的 意见？
案例：东风日产的双文化团队管理——做法
➢ 组织专家班子，并与外脑合作，对企业所存在的问题及所 面临的危机进行深入调查与分析。
➢ 中日高层员工能够超越民族与文化差异，基于企业的生存 和发展，检讨彼此所存在的问题，尊重与正视双方的经验 与成功模式。
➢ 在沟通与文化融合的过程中，迅速采取一些具体的措施解 决企业所面临的问题，如中日双方调整了组织架构和决策 权限分配，熟悉市场的中方总经理开始从生产转向主管市 场，而日方总经理则从市场转向了生产与研发，这就使得 文化的融合变成了一项实实在在推动企业经营变革与管理 创新的活动。
• 团队2－产品开发团队，由三名泰国人，两名澳洲人，三名 美国人，一名香港人，一名马来西亚人和一名印尼人组成；
• 团队3－产品营销团队，由四名泰国人和三名美国人组成； • 团队4－产品销售团队A，由五名泰国人，一名英国人和一名
美国人组成； • 团队5－产品销售团队B，由三名泰国人和三名美国人组成。
实证研究：跨文化团队的绩效
主要原因分析： 是用文化强势进行文化整合，结果创造了跨
文化团队中最糟糕的形式：象征性文化团队，而“逼 迫”弱势文化成员离开公司。
假如事先对象征性文化团队的缺陷有较深入 的了解，TCL应该从战略上就改变这样的组队方式， 避免将象征性文化团队的问题夸大的可能。
跨文化团队的类型——双文化团队
2．双文化团队 构成：一个团队的成员基本来自两种文化，而
团体绩效优于个人绩效
搬重物（可加性任务） 证实 知识竞赛（离散性任务）证实 登山（连锁型任务） 未证实
成员的异质性可集思广益 挑选学生会主席
未证实
团队决策比个人决策更客观 群体冒险转移
未证实
准确、偏差更少
群体思维
未证实
陪审团的无罪判决实验 未证实
用团队的方式运作企业更灵 企业案例 活，更适于应对组织变革
专题五 跨文化团队
这些企业都以团队的方式进行运作
内容
➢ 团队的假设检验 ➢ 跨文化团队的类型 ➢ 跨文化团队的优势与劣势 ➢ 跨文化团队合作的基础 ➢ 跨文化团队的建设
一、团队的假设检验
团队的假设
实验检验
检验结果
与他人一起工作时个人绩效 踩自行车（无交互作用）证实
更好
拉绳、喊叫（互相依赖）未证实
二、跨文化团队的优势与劣势
•
劣势
• 沟通上的误会(个体或集体、高语境或低语
境、权力距离大与小)
• 工作中的步调不一致（时间观念、对合同
的认知、希望获得的指导）
• 潜在的种族、国别歧视
• 难以形成单一文化的默契。
三、跨文化团队的合作基础
1、组织文化 用组织文化来统领不同文化的人
2、如何看待敏感问题 如： 如何看待批评与惩罚
跨文化团队的类型——象征性文化团队
Kanter(1993)的（“O”之寓言） O指少数成员，X指多数成员。
两者的共同点在于他们在同一点工作， 除此之外，他们扮演的角色有太大不同。O 看上去如此不同，因为他们的数量实在太 少。
跨文化团队的类型——象征性文化团队
象征性成员（O）的出路 1）变成超人； 2）尽量使自己像人数最多的那种文化的人，
➢如果管理得当，可以拓展员工的知识与阅 历，提高人际交往能力
➢跨文化团队的高效运转，可以使公司的产 品和服务能够主动适应多过的需求特点
小案例：微软公司的跨文化团队
• 案例1：在设计一款游戏的手柄时，针对的是美
国男性的大手，团队中的日本成员看到后，又针 对亚洲人设计了适合亚洲人的较小的手柄，深受 市场欢迎。 • 案例2：windows95在印度遇到了抵制，原因是 在设定时间时，用户需要在地图上找到自己的国 家，而该地图上的克什米尔没有被划入到印度的 版图。正版不得销售，盗版猖獗，微软损失惨重。 微软于是成立地理政治部，以免再范同类错误。
之处；
四、跨文化团队的建设
多数成员应该： （5）公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需要
的技能和信息； （6）帮助象征性成员与多数成员建立关系； （7）让象征性成员与资历深的多数成员搭档以便使他们学
到发展自己必要的方法； （8）意识到象征性成员之间也是有不同的，不轻易将他们
归成一类； （9）建立公开的程序让象征性成员有发言权。
如何看待失败
联想并购案中的组织文化
联想
IBM
以市场为本的中国式强势控制 注重员工之间的平等，以
并 企业
人为本
购 前
不如美国优厚
美国标准薪酬，待遇优厚
层级化，倾向于专权
较低的层级，较多的分层
推行尊重、坦诚、妥协，推行联想新文化
放弃联想命令式文化，推行对话和沟通的人性化方式
改用英语为官方语言，聘请英语教师提高员工英语交流能力 并 开辟专门沟通渠道，保障新联想高层的有效沟通及领导和员 购 工的面对面交流 后
案例：东风日产的双文化团队管理——原因
日方：中国汽车产业刚刚起步，日方骨子里是瞧不起中方的 经营模式和管理方式。认为中方风神时代的一套东西不科 学、不规范，不具有可持续性。日产总经理戈恩在东京车 展上说：“合资企业(东风日产)的中方合作伙伴对实际经 营和管理的贡献几乎为零。”
中方：合资前风神的业绩很好，日方的管理模式对中国的市 场缺乏适应性，合资后业绩下滑，中方员工满意度降低。 中方员工怀念风神时代的文化与经验，对日方的管理方式 与管理能力产生质疑，认为日方的管理模式过于僵化和刻 板，不适应中国市场 。
3．多文化团队 构成：一个团队中，至少会有数量相当的来自
3个或3个以上文化的成员。 困扰：团队内部互动的复杂程度增加了，许多
问题和现象同时出现，人与人之间如何相识、如 何沟通、从何处着眼分析问题和处理问题都没有 统一的规则和大家公认的方法。
跨文化团队的类型
• 团队1－主管地区营销，由一名澳洲人，一名美国人，一名 越南人，一名马来西亚人，一名印尼人和两名泰国人组成；
淹没在集体中； 3）退出竞争。
案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”
一是阿尔卡特手机并入TCL之后，原先的很多职 位被调整，一些主要职位也多由TCL人员来担任， 原阿尔卡特手机的一些员工尤其是管理人员的职 位在事实上被下调了；
二是薪酬上的变动。以销售业务为例，阿尔卡 特的薪酬在业内处于中游水平，且收入稳定，而 TCL采用的薪酬方式则是：相对较低的底薪加上较 高的提成；
案例：东风日产的双文化团队管理——原因
合资企业跨文化沟通的障碍：
1、工作思路有差异。日方计划性很强，希望事先经 过讨论、提案，用数据和事实说话，但是中方强 调速度，认为日方的方式过于刻板，希望日方不 要搞那么多“形式主义”。
2、人际交往有差异。日方人员容易形成较封闭的小 圈子，他们在建立人际关系方面不积极，不跟中 方员工沟通，工作中或下班后就沉溺于自己的小 圈子，而中方员工又过于注重人际关系。
四、跨文化团队的建设
1、打造优秀的象征性文化团队
（5）主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和 自己学习的资源；
（6）学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员与多数成员 交往的情境；
（7）培养自己的幽默感，避免把每件事情都看得过于严重； （8）寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对
案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”
三是两家公司的销售模式有很大不同。国产手 机厂商一般都会有很多销售人员，花很多的钱去 做直接(终端)销售，这些销售人员也良莠不齐。 而阿尔卡特主要是通过经销商来做，销售人员不 直接做终端销售，对销售人员的要求也比较高。 他们不愿意接受前一种模式。
案例：TCL并购阿尔卡特手机的“离职风波”
➢ 2005年前8个月，局面逆转，东风日产乘用车销量 同比增长超过220%。
案例：东风日产的双文化团队管理——原因
首先，50：50的股权比例意味着双方同等的决策权、 管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。
其次，东风与日产合资，强强联手，双方都有一套成 功的方式，也都有各自的优势，都希望以“我”为主，都 希望能够按照自己的成功模式去管理东风日产。由于双方 价值立场不同，目标追求难以统一，经营理念与管理模式 差异大，导致双方优势难以整合，市场业绩持续下滑，员 工满意度降低，企业的生存面临问题。
单文化团队与多文化团队比较 与单文化团队相比，跨文化团队的绩效要么显 著要低，要么显著要高，倾向于往两极走，而不 是居于中位。 跨文化团队存在超越单文化团队的极大潜力， 但如果管理不好，就存在极大的隐患和危险。
一项研究
二、跨文化团队的优势与劣势
优势
➢团队成员的工作和生活更加丰富多彩，更 加富有乐趣
且来自不同文化的人员数量相当（X-O）。 特点：因为彼此势均力敌，双方不害怕说出自
己的观点，也不掩饰自己的文化特色，能够更加 正视双方的差别，坦率地讨论问题，可能具备产 生有创意的解决方案的潜力。 •
跨文化团队的类型——双文化团队
• 2．双文化团队 双羊吃草：因为长相或者语言、生活习惯的
不同，来自两个文化群体的成员容易产生明显的鸿 沟，并将自己文化的成员视为 “内群体成员”， 而对方文化的成员视为“外群体成员”。
四、跨文化团队的建设
社会距离
案例：东风日产的双文化团队管理 ——现状与问题
➢ 2003年，日产与东风全面合资，风神汽车被收入其 中，更名为“东风日产乘用车公司”
➢ 2004年现状：东风日产乘用车销量只有6万辆，同 比下降6.6%，市场占有率只有2.6%，第一次跌出了 行业“十强”，甚至逊色于出生不过五六年的本土 汽车企业奇瑞。
但绝不上外国人的当
们时他们毫无道德诚信可言
我们勇敢坚强，我们捍卫自己的 他们是进攻性的扩张主义者，他
权力，不被别人牵着鼻子走
们企图让我们吃亏而走在前面
我们是和平慈爱的民族，只恨我 他们是有敌意的民族，憎恨我们 们最可恨的敌人
我们道德高尚，清白无辜
他们道德败坏，肮脏不堪
跨文化团队的类型——多文化团队