菲尼克斯的创新文化

案例正文：
菲尼克斯电气中国公司的创新文化塑造1
摘要：一个99%德方投资控股的企业集团，达到100%本土员工和100%本土管理。

令世界惊奇的是：在东方和西方的文化意识之间，这只凤凰取得了和谐的平衡，成为一个国际企业在中国健康成长的典型样本，中外合作的典范，并奠定了可持续发展的坚实基础。

这一切，不仅仅是数字的变化，也是一个自强不息、持续创新的商业传奇。

关键词：菲尼克斯电气中国公司；创新文化；塑造
0 引言
16年的梦想与辉煌，菲尼克斯电气中国公司正在成就一个凤翔九天的品牌神话：从全球排名40多位到现在全球子公司排名第2位，市场占有率从1996年起居国内同行业首位；从1994的年几个产品品种增加到2008年的1000多种，员工总数增长了14倍、投资增长了60多倍、总资产增加了300多倍，但产出增长了500多倍；一个99%德方投资控股的企业集团，达到100%本土员工和100%本土管理。

这一切不单单是一种数字的变化。

作为菲尼克斯电气集团亚太地区的业务总部和研发、物流、制造、市场及信息技术中心，这种变化更多的是体现菲尼克斯电气中国公司自强不息、持续创新文化培育的商业传奇，一个德国公司中国本地化成长的典型案例。

1 菲尼克斯电气中国公司的诞生与成长
说到菲尼克斯电气中国公司，就不能不提该公司的创建者——李慕松教授。

李慕松，男，1941年11月出生，山东人。

毕业于北京电力学院。

曾任电力部南京自动化研究所继电保护研究室主任、继电保护工程部主任，教授级高级工
1.本案例由南京大学商学院院长、教授、博导赵曙明和南京大学博士后、南京审计学院管理学院教授李乾文撰写，版权归南京大学商学院和南京审计学院管理学院所有。

未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

程师。

曾任国家电力公司电力自动化研究院副总工程师，学术委员会委员，中国电机工程学会高级会员，国际大电网会议（CIGRE）中国国家委员会指派参加继电保护专委会（SC34）的中国代表。

南京市政协常务委员，同济大学兼职教授等。

李慕松，参加主持过多项国家重点科研项目的科研开发，获国家及电力部科技成果奖。

在美国IEEE 及 PES、T／D学术会议等国内外学术会议及刊物上多次发表论文，其中1篇获美国 IEEE 1988年度最佳论文奖。

曾在1982—1985年间赴美国康乃尔大学及南加利福尼亚大学进修，并在美国南加利福尼亚爱迪生公司从事科研工作。

近年来从事科研成果转化及高新技术产业创建工作。

1989年主持超高压电网继电保护国际投标工作，一举中标，成为我国继电保护专业领域在国际招标重点工程中第一个中标的国内单位，打破了外商的垄断，创汇460万美元。

1993年出任南京中德凤凰电气有限公司总经理，后公司更名为南京菲尼克斯电气有限公司，现已发展成包括德国独资的菲尼克斯电气（上海）有限公司及菲尼克斯电气（南京）制造有限公司在内的企业集团，李慕松自2002年起任总裁。

李慕松的故事还要从1992年的那个冬天说起。

人的一生总是充满着变数，或许其中某一个变数就会彻底改变一个人的人生轨迹。

1992年的冬天，时任电力部南京自动化研究所继电保护研究室主任的李慕松在德国西门子总部考察期间，突然接到了一个很意外的电话。

就是这个意外的电话，把李慕松推进了“创业艰难百战多”的商业历程，也改变了中国电气行业的商业格局。

在电话中，李慕松得知是菲尼克斯电气董事长和总裁邀请他去菲尼克斯电气。

他当时就笑了，说今天是他在德国的倒数第三天，机票、护照、签证什么都安排好了，要回国工作了，无法接受他们的邀请，如果要谈有关中国市场的事，可以到中国再谈。

过了一个小时，德方打电话过来说能不能给他们两到三个小时，可以见个面。

当时，李慕松很是感动，他有感于我国电气接口行业的落后及长期治学的心得，在收到德国菲尼克斯电气的合作意向后，凭着中国知识分子代代传承的责任感、使命感，他毅然放弃从事了 30年的专业研究和优厚待遇，受德方委派，出任“南京中德凤凰电气有限公司”经理，带领6人小组，开始了艰苦的创业历程。

实际上，李慕松十分清楚自己今后即将面临的艰难境况。

那个年代国内沿用的是50年代前苏联的技术和产品，与国外技术相比，落后几十年。

就技术而言，国内尚无“电气接口”的概念，所谓连接也只是铜螺丝、铁螺丝的简单连接；
就产品而言，产品系列化程度低，品种极少，且质量低劣，可靠性差；就整个行业而言，缺少正规企业，企业缺乏规模，多为个体手工作坊，更无法谈及企业、质量管理及品牌意识等现代企业理念。

一切要从头开始。

对于有准备、有能力的创业企业家而言，这就是机会，就是千载难逢的机遇。

1993年底，德国菲尼克斯电气集团公司与中国电力部南京自动化研究所合作，以控股85%的方式，成立了南京菲尼克斯电气有限公司，也就是菲尼克斯电气中国公司的前身。

1994年1月1日，李慕松带领6人团队正式调离南瑞：开出人事调令，停发工资、劳保、福利，在南京江宁开发区的一个简陋厂房里开始自谋出路。

从1994 年到1995年是李慕松最艰难的时期。

李慕松到北京出差，住地下室，挤公共汽车。

炎热的夏天，他亲自送资料、访客户，虽然有点寒碜，但李慕松觉得艰苦朴素不丢人。

李慕松坦言“在创业期间，由于条件所限，生产、物流、管理分散在3个地方办公，长达8年，给公司带来相当困难。

”但艰苦的条件没有磨灭创业者的信念，却更激发了大家的创业热情。

1997年开始，菲尼克斯中国公司以每年50%以上的速度增长。

2001年9月，菲尼克斯中国公司告别了简陋的厂区，搬入江宁开发区的新家。

就在这一年，南京菲尼克斯电气有限公司销售额首次突破亿元大关，第一次获得了德国菲尼克斯电气集团的全球销售大奖。

2005年6月，公司二期工程竣工投产。

2007年，公司销售额已经达到8亿多元人民币。

目前，菲尼克斯中国公司现有员工1000多人，年销售收入已超过10亿元，2009年再次获得德国菲尼克斯电气集团全球销售大奖。

从教授到企业家，李慕松实现了人生角色的完美转身。

菲尼克斯董事长艾塞特则不无感慨地说：“李慕松的选择意味着中国少了一个教授，却多了一个企业家。

他的工作，也正在悄悄改变着中国电气接口行业的历史。

”
2 菲尼克斯电气中国公司的整体研发平台创建
2007年10月29日，菲尼克斯电气中国公司研发工程中心正式成立，这不仅是德国菲尼克斯电气集团在全世界独立注册的第一个研发中心，而且也成了终结德国中小企业在海外没有独立注册研发公司的一个句号，菲尼克斯电气中国公司研发工程中心自然也成为跨国公司中国本地化进程的一种时代符号。

研发工程中心董事长Bent在致辞中谈到，成立研发公司，除了更好地支持中国客户和合作伙伴，更好地支持中国的工业发展，还希望通过公司的创新力
量，即研发产品和解决方案本土化，为中国工业的快速发展做出贡献。

这种叫做创新的基因已经深深植根于菲尼克斯电气的企业肌体里面，并得以复制和延续。

实际上，早在1928年，菲尼克斯电气就发明了世界上第一片接线端子，这便是现代组合式端子的雏形，也是菲尼克斯电气申请并获得的第一个发明专利。

此后，菲尼克斯电气激情创新，致力于各种连接技术的开发，形成了完善的电气接口技术体系，其中很多产品系列已经成为行业的应用标准。

菲尼克斯在电气行业里面就是质量和创新的代名词。

“创新是什么？创新就是不断用新的技术消灭过去的市场。

关键看你是不是有这个决心，有这个胆量去面对新技术的挑战。

”菲尼克斯电气中国公司总经理顾建党认为，“公司就是希望通过持续的创新，从而成为行业未来的标杆”，“电气虽然是一个传统的产业，但是菲尼克斯电气中国公司可以把这个产业通过技术创新，通过整个全球技术的演变，通过国际化一步一步走到今天，这是对任何一个企业探索国际化发展都是非常重要的。

”
根据德国集团公司制定的TNC（全球竞争力中心）战略，尽快把中国公司建设成亚太地区的总部和业务中心。

2005年正式推出全球首套自动化控制软件Pcwork中文版，同时宣布在中国与西门子合作推出划时代的工业以太网技术标准——Profinet。

但研发中心的建立过程也是逐步让德国人认可的过程。

中国团队用业绩不断说服德国董事会在中国建立研发中心，建立竞争力平台，做扎根中国市场的公司。

说服他们只有扎根中国才能成功，把集团竞争力逐步转移到中国来。

中国公司是建立在巨人肩膀上的，业务的规模不是代表企业竞争力的唯一指标，德国人唯一怕的是中国公司规模大了以后迷失发展的方向。

伴随集团使命的转变，公司开始从接口行为的创新者到激发创新的公司（From “innovation in interface” to “inspiring innovations”）转变，从依靠核心团队的力量到依靠全体员工的创新精神和创造力。

员工的主动创造精神很强，这体现在日常的管理过程中。

1997年年底，几个员工自行设计安装的公司草坪灌溉系统，每年可以节约水费三万多元。

部门之间的地位没有感觉到孰轻孰重，每个人都是企业的重要一环，一视同仁。

对于销售人员而言，得到一个客户很难，失去一个客户就是一秒或是一分钟的事。

菲尼克斯目前有100多个合作伙伴，他们致力于与合作伙伴建立长期的共同价值理念，以长期的共同利益为导向建立与客户及其它商业伙伴的合作关系。

3 公司高管层的经营理念
（一）本土化管理
菲尼克斯电气中国公司的发展，对于中国电气接口行业的意义，不仅在于引入了世界先进的产品、技术，改变了中国电气接口技术长期的落后局面，更在于其引入了现代企业先进的管理理念，从而创建了一个管理先进、文化健康、理念鲜明、团队优秀、品牌卓越、规模化运营的现代企业，为我国电气接口行业企业树立了一个全新典范。

“作为一家德国在华投资公司，菲尼克斯电气中国公司不仅拥有了德国人的技术，德国人的质量，更重要的是我们将德国人的精神和文化与本土的管理有机融合在一起，创业伊始，我们就把‘振奋民族精神，服务社会大众’作为自己的行动准则。

”李慕松曾经在接受媒体记者采访时表示。

在李慕松看来，人是第一位的，没有优秀团队，企业不可能发展。

“优秀的企业、优秀的业绩是优秀的团队创造的。

在中国的外资企业中，本土员工如果只是二等公民的话，这个企业是永远不会成功的。

”
人才是企业最宝贵的财富，而管理者的行事风格及工作态度对于企业是否能留住人才颇为重要。

引进人才之后，李慕松考虑更多的是“放权”，让年轻人获得更多的发展空间。

“我们正在向德国总部打报告，希望批准菲尼克斯电气中国公司‘总监’一级的管理人员，全部变更为各中心、各部门的总经理。

”李慕松表示，“作为企业家，作为企业创始人，更多的需要关注管理团队的建设。

”
顾建党总经理也认为：“首先，企业要有未来，才能吸引员工长期在这里工作，这就要求管理者一定要有发展的决心和顶住压力的意志；第二，管理者必须把企业、团队和员工个人的发展结合起来，在企业不同的发展阶段，搭建更好的平台让员工去最大限度发挥他的潜力，从企业和员工的角度去考虑问题，做不到这一点，就没有人愿意与你一起在这里面对困难；第三，也是最难做到的一点，就是企业发展到一定阶段，如果有需要，一定要去引进外部的人才，与创业者一起推动企业的发展。

”
顾建党在不断总结适合菲尼克斯电气发展的管理方式时认为，“欧洲的管理很专业，而对于中国公司，一定要管理变化、管理突破，菲尼克斯电气就是要把这两者很好地结合起来。

所以，在今天的菲尼克斯电气中国公司，我们看到的不仅是德国式的高效管理，更有中国式的人性管理。

”
菲尼克斯电气中国公司一直将人才培养、人力资源开发当作企业应尽的社会义务，实行面向未来的职业生涯双通道发展体系和框架。

员工可根据个人的个性特点、个人专长、价值取向、职业规划选择发展，公司也会配备相应的资源支持员工自我发展，以适应公司快速发展的战略需要。

公司还将公司业务发展与个人发展需要相结合，通过完善的培训制度，内部培训与出国培训相结合，
使得员工有更多的学习、教育机会。

（二）文化经营
企业文化和经济伦理将决定企业的兴亡。

李慕松和他的同事们亲眼目睹了短短十年间电气接口行业全球第一、第二名的更替，他认为这足以证明企业文化、精神内涵和价值理念对企业的兴衰、市场领袖的迭序更替有着决定的影响。

对于企业文化，李慕松有一段精辟的概括：当外界形势转变之际，我们尚且能提供大众所需产品及服务，使得企业经营能够持续不断，因而增强企业活力，不仅靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术手段，更重要的是重视管理灵魂的塑造及管理行为所依靠的文化力量，培育和建立企业文化，运用文化作为管理手段来进行企业管理，从而产生巨大的经济效益，是现代一流企业的重要标志。

李慕松认为，企业文化是在企业的基本信念和经营哲学之下建立起来的共同的价值观念、道德规范和行为准则。

“公司员工的工资较之其他外企并不是很高，但是员工的工作热情及创新意识非常强。

在公司营造的宽松、和谐、畅所欲言的环境中，每位职员都能找到施展自己才华的空间，不断挑战自我、超越自我。

这种奋力拼搏、开拓进取、合作互助的团队精神，而‘振奋民族精神、服务社会大众、建设和谐社会的信念’增强了公司的凝聚力、向心力和战斗力。

”
将文化战略自觉融入整体战略，构筑了菲尼克斯电气独特的发展机制。

在人力资源战略中，菲尼克斯电气中国公司公司不仅四方纳贤，广罗人才，唯才是举，还积极关注员工的德行教育，通过推行优秀传统文化学习，提高和强化员工的德育素质；同时为员工创造良好的学习环境及条件；通过完善的培训制度，内部培训与出国培训相结合，使得员工有更多的学习、教育机会；不仅为企业内部培养人才，还从战略高度为国家培养人才。

采取走出去、请进来的办法，菲尼克斯电气中国公司分期分批选派员工到国外进行培训，选送中层干部到北京、上海等地学习，请德国总部及美国专家来公司对员工进行语言、技能、管理上的培训，同时邀请客户及公司各部门主管去德国参观。

100%本土团队中，公司职员本科学历占80%，硕士研究生占20%，他们掌握国外先进的技术和经营理念，深谙国情，中西合璧，融会贯通，将文化战略自觉融入整体战略，构筑了菲尼克斯电气独特的发展机制。

员工队伍的高素质奠定了公司发展的基础，大大提高了企业的核心竞争力。

（三）责任分担
李慕松经常倡导的是“凡是人，皆须爱，天同覆，地同载”，“我们除了‘引
进世界一流的产品、一流的技术，支援国家重点工程’外，我们还在力所能及的范围之内，雪中送炭、回报社会”。

社会责任已经成为菲尼克斯电气中国公司一个新的形象标识。

从创立之日起，菲尼克斯电气中国公司便将“做优秀的企业公民”作为自己立身于中国的基础，积极参与了众多领域的活动，包括教育和培训、民族产业、医疗卫生、员工志愿活动、赈灾、环境保护和公益事业。

在李慕松看来，企业在可持续发展中，除了具备不断创新创造的能力，恪守诚信，广泛开展国际与企业间合作外，还以高度的企业公民意识，担负更为广泛、更人本化的社会责任。

正是基于这种认识，中国公司于2006年12月独立加入联合国全球契约，从而承担起自己对国家、民族和全球的责任。

1994年，菲尼克斯电气中国公司刚刚组建，就开始捐助希望工程，帮助了十名贫困失学儿童重返学校；公司总裁李慕松本人也积极关注希望工程。

他的一份重视希望工程的提案被市政府、市人大、市政协授予1994年优秀提案。

近年，公司出资数百万元用于回报社会：1998年，积极向洪涝灾害地区捐资捐物，2001年在江宁设立希望工程教育基金，帮助失学儿童重回学校。

除希望工程外公司还在国内十所高校设立奖学金、助学金和奖教金，资助了四百多位来自全国贫困地区品学兼优的学生。

2004年，公司又投资百万，开始了支持职业教育的助学计划。

至2007年，公司援建的8所希望小学已全部建成启用，而其中90%以上为李慕松个人出资。

2008年“5·12”地震后创造了南京市江宁区捐款第一的记录。

（四）价值共享
菲尼克斯电气中国公司在创建之初，即以“振奋民族精神，服务社会大众”为己任，首先实现了同类产品的进口替代，同时着力提高国内工业生产自动化装备的水平，以推动中国自动化技术的全面国产化。

在进一步巩固电气接口行业领先地位的同时，菲尼克斯电气把越来越多具有世界先进水平的工业自动化产品，以及世界一流的制造技术引进中国，有力地促进了国内电气接口及工业自动化技术的发展。

1994年至2007年国内销售额已累计超过40亿元人民币，相当于从国外采购50多亿元人民币的产品；而用优质国产产品替代进口产品来核算，则累计为国家节省了超过五亿美元的外汇。

菲尼克斯电气引进的国内大量制造业厂家急需的工业自动化领域最先进的采用工业以太网控制的现场总线系统INTERBUS，现已在一汽大众、二汽神龙、上海大众等汽车行业的三大龙头企业和云南红塔、宝钢集团等国家大型企业得到应用，提高了中国工业自动化领域的装备水平。

2002年以来，公司与国内高
等院校和民族产业合作，捐赠多所实验室，如同济大学——菲尼克斯现场总线及管控一体化联合实验室、天津轻工职业技术学院自动化控制实验室等，为国内高校、科研机构、高等职业教育与企业的产学研合作提供了新平台。

中国的发展取决于中国产业的创新和突破，更取决于能否打造出一批具有核心竞争力，在国际上具有竞争优势的优秀企业和品牌。

菲尼克斯电气中国希望集成集团整体的的资源，不断地创新，诚信、开放，同国内企业进行全方位的战略合作，向他们提供世界一流的工业设计技术和全面接口解决方案，共同创造具备国际竞争力的产品，促进中国产业的发展，为中国科学技术的进步贡
献力量。

4 公司高管层的经营理念
（一）本土化管理
菲尼克斯电气中国公司的发展，对于中国电气接口行业的意义，不仅在于引入了世界先进的产品、技术，改变了中国电气接口技术长期的落后局面，更在于其引入了现代企业先进的管理理念，从而创建了一个管理先进、文化健康、理念鲜明、团队优秀、品牌卓越、规模化运营的现代企业，为我国电气接口行业企业树立了一个全新典范。

“作为一家德国在华投资公司，菲尼克斯电气中国公司不仅拥有了德国人的技术，德国人的质量，更重要的是我们将德国人的精神和文化与本土的管理有机融合在一起，创业伊始，我们就把‘振奋民族精神，服务社会大众’作为自己的行动准则。

”李慕松曾经在接受媒体记者采访时表示。

在李慕松看来，人是第一位的，没有优秀团队，企业不可能发展。

“优秀的企业、优秀的业绩是优秀的团队创造的。

在中国的外资企业中，本土员工如果只是二等公民的话，这个企业是永远不会成功的。

”
人才是企业最宝贵的财富，而管理者的行事风格及工作态度对于企业是否能留住人才颇为重要。

引进人才之后，李慕松考虑更多的是“放权”，让年轻人获得更多的发展空间。

“我们正在向德国总部打报告，希望批准菲尼克斯电气中国公司‘总监’一级的管理人员，全部变更为各中心、各部门的总经理。

”李慕松表示，“作为企业家，作为企业创始人，更多的需要关注管理团队的建设。

”
顾建党总经理也认为：“首先，企业要有未来，才能吸引员工长期在这里工作，这就要求管理者一定要有发展的决心和顶住压力的意志；第二，管理者必须把企业、团队和员工个人的发展结合起来，在企业不同的发展阶段，搭建更好的平台让员工去最大限度发挥他的潜力，从企业和员工的角度去考虑问题，
做不到这一点，就没有人愿意与你一起在这里面对困难；第三，也是最难做到的一点，就是企业发展到一定阶段，如果有需要，一定要去引进外部的人才，与创业者一起推动企业的发展。

”
顾建党在不断总结适合菲尼克斯电气发展的管理方式时认为，“欧洲的管理很专业，而对于中国公司，一定要管理变化、管理突破，菲尼克斯电气就是要把这两者很好地结合起来。

所以，在今天的菲尼克斯电气中国公司，我们看到的不仅是德国式的高效管理，更有中国式的人性管理。

”
菲尼克斯电气中国公司一直将人才培养、人力资源开发当作企业应尽的社会义务，实行面向未来的职业生涯双通道发展体系和框架。

员工可根据个人的个性特点、个人专长、价值取向、职业规划选择发展，公司也会配备相应的资源支持员工自我发展，以适应公司快速发展的战略需要。

公司还将公司业务发展与个人发展需要相结合，通过完善的培训制度，内部培训与出国培训相结合，使得员工有更多的学习、教育机会。

（二）文化经营
企业文化和经济伦理将决定企业的兴亡。

李慕松和他的同事们亲眼目睹了短短十年间电气接口行业全球第一、第二名的更替，他认为这足以证明企业文化、精神内涵和价值理念对企业的兴衰、市场领袖的迭序更替有着决定的影响。

对于企业文化，李慕松有一段精辟的概括：当外界形势转变之际，我们尚且能提供大众所需产品及服务，使得企业经营能够持续不断，因而增强企业活力，不仅靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术手段，更重要的是重视管理灵魂的塑造及管理行为所依靠的文化力量，培育和建立企业文化，运用文化作为管理手段来进行企业管理，从而产生巨大的经济效益，是现代一流企业的重要标志。

李慕松认为，企业文化是在企业的基本信念和经营哲学之下建立起来的共同的价值观念、道德规范和行为准则。

“公司员工的工资较之其他外企并不是很高，但是员工的工作热情及创新意识非常强。

在公司营造的宽松、和谐、畅所欲言的环境中，每位职员都能找到施展自己才华的空间，不断挑战自我、超越自我。

这种奋力拼搏、开拓进取、合作互助的团队精神，而‘振奋民族精神、服务社会大众、建设和谐社会的信念’增强了公司的凝聚力、向心力和战斗力。

”
将文化战略自觉融入整体战略，构筑了菲尼克斯电气独特的发展机制。

在人力资源战略中，菲尼克斯电气中国公司公司不仅四方纳贤，广罗人才，唯才是举，还积极关注员工的德行教育，通过推行优秀传统文化学习，提高和强化员工的德育素质；同时为员工创造良好的学习环境及条件；通过完善的培训制。