陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录

陈春花老师华南理工大学管理论
坛上的演讲实录(2)(总4页)
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陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录(2)
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陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录
所以目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现，行动合理是计划的第二个特性。

某种意义上讲，计划就是行动的安排。

二、市场份额的重要性远大于市场本身
我们在持续划小经营单元，其目的就是要我们有能力贴近市场，贴近顾客，获取市场份额的增长。

一段时间以来，我们只是关注到销售实现，只是关注考核指标的完成，但是没有真正关注到市场以及市场格局的规划和变化。

我们所处的行业，在最近几年里会发生一些根本性的变化，比如行业资源的集中度会更高，行业总体规模发展会遇到瓶颈，行业发展的关键要素转变等等，这些改变对于企业能力的要求具有极大的挑战，但是同时也是一个行业调整和重塑的机会。

能够在这样一个行业变化时间里，居于有利地位的企业，一定是拥有市场地位的公司，正如彼得·蒂尔说的那样：市场有可能被低估，但是份额代表着一个团队对市场的掌控力。

因此，我需要每一个区域市场的同事理解到这一点，我们不仅仅是要完成销售任务，更重要的是要获得市场份额;我们不仅仅是要服务顾客，更重要的
是服务顾客的增长;我们不仅仅是要实现考核，更重要的是拥有规划市场的能力。

三、离开竞争才可超越竞争
互联网技术让很多人焦虑，其焦虑的原因是因为大家认为互联网技术会颠覆和淘汰传统企业。

但是，我没有因此焦虑，因为在我看来，这不是根本原因，因为淘汰经营者的不是技术，而是顾客，忘记顾客，注定失败!技术只要你愿意投入总会有人来帮助你解决技术问题，因为拥有技术的.人总是有的，而最终只有顾客需求的技术才是有价值的技术，才是我们每一个经营者真正需要追求的东西。

是否以顾客、客户的需求为导向才是最重要的。

所以，我也在之前写了一篇文章，告诉大家，互联网不是关键，关键的是走到顾客端。

这也是为什么我会特别强调，要离开竞争，因为竞争与顾客没有直接关联，竞争在很大程度上是企业与企业之间，同行与同行之间。

当你沉迷在竞争中，你可能会沉迷在自己，以及同行之中，此时你一定是会忘了顾客，忘了你最应该创造的价值。

四、拥有增长型思维惯性
最近几年来，我在多种场合下给大家做培训，谈论转型与增长的问题，其中一个观点，就是组织需要有增长型的思维惯性。

要想组织有增长型思维惯性，首先需要管理者具有增长型的思维惯性，因为人的思维惯性决定着人的选择和决策，组织的思维惯性决定着组织的选择和决策，决定着组织的方向，所以，要想增长，首先要解决的是思维惯性问题。

我再帮助大家重温一下，增长型思维惯性是什么?
先来看非增长型思维的表现：完成指标，不要冒险，谨慎从事。

有些时候我与经理人讨论，完成KPI是否就完成了任务?我一直非常喜欢美的集团的经理人团队，因为在与他们合作的经历中，发现他们总是把完成KPI作为最基本的要求，从不以这个作为最高的目标。

我想这也是美的集团能够持续发展成为最有影响力公司的根本原因，那就是他们在用增长型思维惯性在工作。

增长型思维的特点就是：拓展自己的视野，放纵自己的想像力，努力去做。

所以行动的根本选择在于自我超越。

最后，我想做一个总结，我们要做这样的行动有这样的认知，你要有这样的方法，这些方法是这些做转型研究的专家给出来的，我们要把创新、构想变成可持续的业务你一定要过三关(方法)：
第一关：忘记
新业务若想获得成功，首先的忘掉原有业务的商业模式。

第二关：借用
通过“借用”获得关键的竞争优势，所谓“关键”的竞争优势是指公司会向外部投资者重点推介的优势。

第三关：学习
不是简单学习人家的东西，而是真正找到理解未知因素的能力才叫学习。

真正决定新业务成败的，却是商业模式本身所固有的诸多不确定因素。

要想尽快认识这些未知因素，领导者应该先集中精力完成一项任务——学会预测新业务的经营业绩。

第二个结束语，真正的改变还是依赖于人。

还是依赖于人的改变，比如说你是拥有经营的思维还是管理的习惯，坦白讲我们大部分的管理者还是管理
习惯为主的，而且我们中国这么多年来企业管理的浪费就是把优秀的人变成了管理者。

管理者不产生经营的价值，我一直告诉我我不是管理者，而是一个经营者，我要对经营负责的。

你和我说的变化，我想听的是产品变化在哪里、用户变化在哪里。

你越优秀，就越变成管理者，在这个过程中，你会离顾客越来越远，而最终决定绩效的就是这最后一公里。

最可惜的浪费就是把优秀的人放在管理岗位，放在管理岗位，为了证明他优秀他就会做很多事情，他做的越多，成本就越多，浪费就越多，所以应该让这些人在市场上去，这样他越能折腾绩效就越好。

今天任何一个人都要改变，我做出我自己的改变，我也期待你的改变，谢谢大家。

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