清华大学MBA课程讲义——组织行为学案例

案例分析：绩效预测
艾里克斯·梅赫(Alix Maher)是新英格兰大学新任的招生部主任。

这所大学规模不大，但对学生的挑选十分严格。

艾里克斯拥有教育学学士学位，并在最近获得了教育管理学硕士学位。

但她过去从没有大学招生方面的经验。

艾里克斯的前任与下属（共五名下属)一起制定了选拔学生的标准，包括以下几个部分：高中成绩（占4096），学业能力倾向测验（SAT）分数（占4096）,课外活动及成就（占10％），申请信的质量和创造性(占10%)。

艾里克斯对SAT分数的使用持保留态度。

下属们陈述了他们的理由,她认识到高中的成绩等级相差很大。

在一所学校中得“A"的学生成绩，可能在要求更为严格的学校中只能得“C"。

艾里克斯还认识到，SAT测验的编制者（教育测验服务中心）令人信服地指出这一测验分数是学生大学学习成绩的有效预测指标。

但艾里克斯还是有一些担心：
1．SAT考试的压力很大，很多学生产生了考试焦虑，因而考试结果可能并非真实地反映出学生的知识水平。

2．有证据表明,通过辅导，学生的SAT成绩可提高40分一150分。

这表明那些付不起500美元一600美元参加考试辅导班的学生被录取的可能性就降低了。

3．SAT真的有效吗?还是它仅仅区分出了少数民族者、穷人以及在成长过程中文化环境受到限制的人?
艾里克斯正在考虑是否应改变学校的选拔标准和权重比例。

她想起不久前与一位从事工业心理学工作的朋友的一席交谈.这位朋友在《幸福》100家公司（《幸福》杂志排行榜上前100家公司）中的一家任职。

他说他的公司定期使用智力测验来帮助选拔求职者.比如,公司的招聘人员通过对大学毕业生进行面试，确定可能的人选。

然后，他们用标准智力测验对候选人进行测试。

那些得分至少在80％以上的人才可能被录用.
艾里克斯想既然企业招聘员工时都可以使用智力测验，为何不能用于学校的录取工作呢？另外，大学的目标之一就是使学生毕业后能找到好工作，也许SAT分数应该在选拔决策中占更高权重，也就是高于40％。

总之，她感到很困惑，如果SAT测量了智力，而雇工又想要高智商的工作申请者，为什么学校的选拔决策不完全以SAT分数为居础呢?或者学校应将SAT测验改为纯粹的智力测验，如韦氏成人智力测验？
问题：
1．认为SAT到底测量的是能力倾向、与生俱来的能力、成就潜能、智力、测验能力,还是其他东西?
2．如果未来行为的最佳预测指标是过去的行为，大学招生部主任应使用什么方式确定最有资格的申请人？
3．如果你是艾里克斯，你会怎么办？为什么？
案例分析:肯离开了公司
每天都有优秀的员工（有价值的员工）辞职。

通常,这些员工是为了别的地方有更好的工作岗位而离开的.比如说肯,他是东北一家保险公司中一位有经验的保险商，他在自己的辞职访谈问卷上潦草地写了下面的话: ．
这份工作并不适合我。

我喜欢有更多的外界因素来影响自己的决策——那样就有更多机会来表明我能做什么。

但我没有得到足够的反馈来了解我的工作是否做好了,公司也不让员工了解公司的发展方向。

基本上，大多数时候我觉得自己像个中转站。

当被问到公司是否可以采取任何行动来留住他时，肯简单地回答说:“很可能不行了。

"
为什么那么多有前途的员工离开了他们的工作岗位？为什么其他员工留在自己的岗位上，但由于缺乏选择而工作绩效很低?一个主要原因——肯的原因——普遍存在但是表面看不到，因为它在许多组织中都普遍存在：无法留住优秀的员工。

公司应当关心像肯一样的员工。

通过人力资本的投资,公司实际上可以减少离职率、保护培训投资、提高生产率、提高质量,并且受益于革新思想和团队工作.
人力资源专家和管理者可以通过鼓励员工的授权、增加员工的安全感和认同感、提高员工的“连通性"和能力来为公司的成功做贡献。

怎么做?了解留住最优秀员工的最重要的因素,并且了解什么东西可以增加和削弱这些因素。

肯怀疑他的公司永远不会改变,而其他组织都在采用积极的方法致力于留住员工.结果,他们的离职率就降低了,质量提高了，生产率提高了，同时,这些公司的培训投资得到了保护。

l．你认为是肯的自尊使他离开公司的吗？
2．你认为肯对于他所离开的工作和公司的满意度与承诺是什么？这与满意度、承诺的决定因素和结果的研究有什么相关?
3．这家公司可以从肯的例子中得到什么教训?它现在应当而且能够做的是什么？
案例分析:分享
当拉尔夫·摩根加入Beacher公司时,他是一个操作过程设计者.拉尔夫在这个职位上呆了5年。

在这段时间内，发生了两次大罢工。

第一次持续了5周；第二次持续了18周。

作为工会的一名成员,在那两次罢工活动中，拉尔夫没有参加工作。

而每次在达成劳动协议前，罢工资金就用完了。

去年,有人问拉尔夫,他是否想要申请一个管理的职位。

那份工作的工资比他现在的高2500美元,而且这种向上晋升的机会是非常诱人的。

拉尔夫接受了这次机会。

在培训期间,拉尔夫发现自己对这个管理者的身份非常恼火。

他似乎相信工会的力量太强大了，以至于管理人员不得不努力坚持以免权威的丧失.拉尔夫没有说什么，但是他感到发表言论的人得到的信息是错误的，是抱有偏见的。

然而，过去6个月的两次培训使得拉尔夫改变了对公司里工会--管理双方关系的态度。

一次他与一个工会长宫发生了口角，那个长官指责拉尔夫故意刁难一名员工。

拉尔夫不敢相信自己的耳朵。

“刁难员工？太严重了.我所做的只是让他回去工作。

”他向有关人员解释.然而,已经出现了投诉，除非拉尔夫对那个所谓被他刁难的员工做出道歉，否则他们会继续投诉。

另一次事件是纪律问题导致的。

在拉尔夫所在部门的一名员工连续迟到了三次，按照劳动协议的要求，拉尔夫遣送他回家而不付给他工资.工会起来保护这个员工,声称这个员工实际只迟到了两次。

当拉尔夫去人事办公室拿这个员工的上班打卡记录时，第一次迟到的记录不见了。

该办公室的职员是工会的成员，他声称并不知道第一次的迟到记录到哪里去了。

在上述两个例子中，拉尔夫觉得工会是故意使他难堪.这个星期伊始，培训部的经理叫来拉尔夫。

“我在考虑让管理者参加培训会议，来讨论工会对于管理的态度。

你过去是工会成员，你会愿意把自己的意见告诉他们吗？比如他们应该做什么准备?他们应该如何做出反应？"拉尔夫说他非常愿意。

他说：“我想让这些人做好对付工会的准备是非常重要的，我也愿意做好我这边的工作。

"
1．当拉尔夫最初成为一个管理者时，他对工会持什么样的态度？最初阻碍他改变对于工会的态度的是什么障碍?
2．拉尔夫的态度为什么会改变?有哪些因素是改变的原因？
3．新进入管理者职位的员工会像拉尔夫一样经历同样的改变态度的过程吗？
案例分析：“我不作出决策”
我第一次见到泰德·凯利(Ted Kelly）是在一次鸡酒会上。

他当时是本市一家大型化工提炼厂的经理。

交谈了10多分钟后，我问他的领导风格是什么样的。

泰德：“在厂里我不作出决策。

”
作者：“那么你使用的是民主型领导风格？”
泰德:“不﹗我是说我不作出决策﹗我的下属们负责作出决策，而我从不干涉他们的工作。

”
我实在不相信他的话，我猜想这是他的感觉。

于是他请我参观他的工厂。

我问他什么时候去。

泰德：“除了星期一下午1时至3时之外，什么时候来都行。

”
第二个星期，我没有通知泰德就突然访问他。

他没有秘书,我去时他正依靠在沙发里，近乎睡着。

我的到来似乎惊醒了他。

他给我让了座。

交谈一开始我就直接了当地询问他每天都干些什么。

“你都看到了,我常常在睡觉。

当然，我每周从总部办公室收到四五份备忘录需要阅读。

”我简直不相信自己的耳朵。

这位50多岁显然非常成功的经营人员在告诉我他什么事都不做﹗“如果你不相信的话，就找我的下属去核实一吧﹗”他说有6个部门经理为他工作，我请他安排一人和我闲谈谈。

“不,我不能这样做。

记住，我不做出决策.这里有部门经理的名单和电话号码,你去给他们大电话吧.”
我照办了。

我选择了质量控制部的经理皮特·坎多尔（Peter Chandle），并拨通了他的电话.我告诉他想和谈一谈老板的领导风格。

他说“你过来吧。

我现在没事。

”
当我来到皮特的办公室时，他正盯着窗户出神.我们坐下之后大笑起来。

“我打赌泰德以经告诉你他不作出决策。

"我表示同意。

“这是真的，”他进一步:“我来这里3年了，从没见过他作出一项决策。

"
我无发想像这怎么可能，我问：“有多少员工在这里工作？”
皮特：“大约200人。

”
作者：“你们工厂是如何有效运作并战胜了其他对手的？”
皮特：“在18个加工厂中我们排行第一,而且,我们也是公司最老的一家加工厂。

我们的设备可能过时了，但我们使它们发挥了最大作用.”
作者：“泰德·凯利作什么工作?"
皮特:“你问住我了﹗星期一下午1时至3时他参加员工大会，除此以外，我不知道了.”
作者：“我知道了.他在每周一次的员工大会上作出了所有的决策.”
皮特：“不过。

在大会上每个部门经理报告上周作出了哪些关键决策，然后我们相互批判。

而泰德什么都不说，他仅仅是听，然后传达总部发生的事情。

”
我希望了解更多信息，因此又回到了泰德办公室里。

我们发现他正在修理指甲。

在而后的长时间交谈中我了解到这些事实：每周一次的员工会由一名部门经理主持.部门经理们自己选择谁主持会议,这是一个长期职位。

一周里所发生的任何问题，如果该部门经理自己解决不了，则先由几个部门经理一起共同讨论。

如果该问题仍然无法解决，才向上汇报给领导者。

但所有问题不等汇报泰德·凯利那里就已经解决了。

在整个公司里，泰德·凯利工厂业绩记录是十分著名的.目前4家工厂是经理中有3位来自于泰德的工厂。

在向公司管理层推荐后选人时，泰德常常选择那些主持会议的部门经理,这样在主持会议方面就有了大量的竞争机会。

另外，由于泰德的工厂注重培养管理才干,一旦厂里的部门经理职位空缺,公司最优秀的人选会补充这一位置。

问题
1．为什么泰德·凯利的决策风格能行得通？
2．泰德·凯利是否取消了他的决策责任?请解释。

3．你愿意为泰德·凯利工作吗？为什么？
案例分析:对员工短缺的反应:尼桑汽车公司和美国卡车公司
尼桑汽车公司（Nissan）面临一问题：它在日本的工厂招到足够的工人。

日本的年轻人抵制装线工作.他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。

他们宁愿从事工作环清洁和安全的服务工作。

甚至在那些想尝试汽车业工作的年轻人中，也有30%在第一年辞职.
劳工短缺意味着工作大量超越时，许多员工每天工作12个小时，周六也工作。

不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因为工作时间太长带来的高成本和雇用临时工而受到挫折.
尼桑公司的管理层能做些什么呢？不论提出什么解决方法，他们都认识到这不是一个短期问题。

日本口日趋老化.低人口出生率意味着18岁的年青人会从现在的200万人急速下降到10年后的150万人。

而且，汽车制造商被日本政府强迫缩短平均工作时间，以便和其他工业化国家更一致。

美国卡车公司（USA Truck）面临着与尼桑公司相似的问题。

阿肯色（Arkansans）的长途货运公司为固特异（Goodyear）、同用汽车等公司运输轮胎纤维和汽车部件。

由于高流动率也面临卡车司机短缺的问题.当新的管理层在1989年接管公司时,他们决定勇敢地面对这个问题.他们直接去找他们的600名司机，征求他们对降低流动率是建议。

这成为公司管理层和资深司机之间固定的季度性会议第一次。

美国卡车公司的新管理层从司机哪儿得到大量信息。

当工资高时（通常是每年50000美元或更多），司机抱怨工作时间长——每周70小时是很正常的——每次都要在路上花费2周~4周。

司机要求反馈刹车和气动装置时，公司安装了.当公司在阿肯色州
的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照办了。

司机要求在漫长和横跨全国的长途运输中能有更多的时间回家，于是，公司增加了司机在路上的时间，把出差时间从每星期6次减为2次。

美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。

但工作依旧是艰苦的.管理层要求按时送货，因为不像大多数运输公司，美国卡车公司对送货时间的承若是准确到小时而不是到天。

所以在管理层表现出员工是尊重日益增加的同时,并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟到两次的司机会失去工作。

问题
1。

用激励——保健理论分析尼桑公司的问题.
2.其他什么激励理论可用于解决尼桑公司的问题?
3。

对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法,运用本章的激励理论深化你的分析。

4。

列出尼桑公司可能采取的解决员工短缺问题的各种措施。

5。

在问题4列出的措施中，你建议他们采用哪一个？为什么？
案例分析:混凝土预制件公司
混凝土顶制件公司是普雷梅充斯（Premix)公司的一家子公司，位于华盛顿特区，其主要产品是建筑石板。

该厂有150名非技术生产工人；20名金属制造技工；15名一线主管和20名管理和办公人员.
混凝土预制件公司的经理十分注重公司的效益，因而聘请了精通组织行为学的管理顾问皮特·汤普森准备进行一项全面的调查研究。

在初步的调查中，汤普森先生将仔细评估公司的三个极不相同的工作岗位。

他选择进行评估的个体是迈克·菲利普斯（生产工人）、卡罗尔·汉特（销售调度员)和盖瑞·赖利（公司的销售主管）.
迈克·菲利普斯
迈克·菲利普斯斯原来一直在托科姆水泥厂工作。

1989年普雷梅克斯公司买下了托科姆水泥厂，迈克菲利普斯也被调到华盛顿来工作了.他负责操作装载机,这是一种传统的附加装置，用于将石板从传送带搬至铁架上，以备热压机进行处理。

有两个因素表明这项工作并不如人意：（1）环境噪音极大，因为该工作十分靠近冲压设备;(2）工作十分单调，因为生产线以永恒不变的速度进行工作。

工作迈克每天的工作始于早上7：00整。

他几乎不加任何耽搁就站到了生产线上。

因为装配工前一天晚上就完成了车间的安装、修理及预防性维修等的工作。

这一工作十分简单明确，当水泥板被压制好后，迈克把它们从传送带上取下来，放置到特制的钢架上。

他通过转动叉铲把水泥板放到与传送带平行的铁架上.听起来这一程序很简单，但实际上需要相当的技术。

迈克需要按照不同石板的大小和重量调整他的操作。

迈克还担当着生产线上的控制调整工作。

如果生产线上出现延误，他负责纠正这种活动，这些延误主要是由于叉车驾驶员没能及时搬运铁架造成的.另外，设备故障、装卸工腾空铁架的速度过慢，叉车驾驶员有时的“急脾气”以及这项工作中任何一处的缺勤，都会造成这种延误。

除此之外，批量生产时质量管理太差，石板模具的偏差,以及由于设备问题导致的石板冲压太差，这些原因也会导致迈克的工作受到耽搁。

迈克面对的另一个越来越多的问题是故意毁坏行为——一些员工常常往原料系统中扔入异料，这导致了模具的断裂或变形，并且几乎总是使很多工人（包括迈克在内)要加班工作。

迈克估计，每天因耽搁而损失了至少一个小时的时间。

当工作量加大时，'故意毁坏行为也倾向于增加，因而耽搁的时间也更长。

工作满意度迈克称自己对薪水“还箅满意”,这可能与他的薪水计算方式有关。

他拿基本工资额加小组奖金。

小组奖金是每位主管对员工的绩效等级进行评价的结果，因而迈克小组中的10名—-12名员工各自拿的奖金是不同的。

迈克一直是最高奖金的得主之一。

钱对于迈克来说已不再像过去那样具有诱惑价值了,但它依然是衡量成功的重要指标。

他告诉皮特·汤普森：“工作的价值是由公司对我所做的工作付多少钱决定的。

"
迈克所在的工作小组也是令他满意的一部分原因.他的经验和技术水平使他在工作小组中处于相对较高的地位。

这种地位弥补了一些工作方面的不利因素，如晋升或个人发展机会的局限性，工作条件不好，以及从事高度重复性工作而产生的受挫感。

当问及迈克的工作中令他不满的事时，他提出了三点：首先，他很少有机会和叉车驾驶员进行言语沟通。

他认为这可能是由于这些驾驶员不包括在奖金系统中造成的。

第二个挫折是“新工人今天来明天走"。

由于缺乏持久性使他们之间很难发展和谐的
合作关系。

但是迈克最大的抱怨是公司的经营哲学.“这个地方与我曾经工作过的其他地方一样，并不关心帮助人们干好工作。

除了能够使某些人提高利润和效益，我们的工作似乎没有更多的意义。

”
与上级的接触迈克与“上级”的接触仅局限于与他的直接主管的接触。

好在他们之间的关系是相当积极的.迈克认为他的主管“十分客观”并且“善于接受变化".他常常给迈克提供机会参与改进石板处理方法的工作.比如，铁架系统的重新设计以及同时使用一对装载机是迈克提出的两项建议，现已投入使用。

对于其他高级管理人员,迈克除了见面打招呼之外几乎无任何接触。

经理们常常巡视车间却很少与生产工人交谈。

迈克认为这种距离导致了很多问题:几乎没有工人对经理感兴趣,这或许也是由于公司经理频繁变更的结果。

生产工人普遍认为,混凝土预制件公司只不过是普霄梅克斯的一家附属小厂,其主要的管理人员常常离职，经理“对这儿的具体工作不感兴趣,因此我们对他也不感兴趣。

"
与同事的接触高离职率导致生产工人分为两类群体：“新来者”和“老员工”。

在休宦时间、午餐时间和下班之后，各自群体的成员倾向于分别活动。

在迈克的同伴群体中，他的能力和水平是普遍公认的，但偶尔一些小组中的年轻工人也会对他的技术水平提出质疑，“这令我很恼火。

老员工，常常对于有关个人和工作的事情征询迈克的建议。

有趣的是，皮特·汤普森发现生产工人与装配工、机修工、叉车驾驶员之间的社交沟通极少。

卡罗尔·汉特
卡罗尔·汉特于1987年进入混凝土预制件公司，最初她是一名销售职员，近两年来她负责西雅图地区主要城市的调度工作。

作为高级销售调度员，她还管理着手下的三名职员。

工作卡罗尔的工作于早上8：00整开始。

此时她要确保前一天所有分派来的定货单均已办理，了解当天可用的卡车和吊车数量，并负责检查故障。

她还需要接收定购单井给它们标价，检查盘货报告表，井追加等候时间、附加的货车运费以及信誉等要求.当然，信誉要求常常是由财务部门考虑的,仅偶尔由销售部门负责.10抿钟左右，第一班出发的司机返回进行第二趟装载，当他们去装货场地的路上经过调度室时会得到新的定货单。

整个一天的工作都持续这种模式.直到下午3:00左右，卡罗尔将一天中的所有事务汇总起来报给销售主管检查。

此时，第二天的定货单也到了,卡罗尔还需要把运贷单送至装货码头以备第二天一早使用。

此外，她还要处理顾客的每一细小抱怨,并将各种情况通禀销售主管。

千般情况下，卡罗尔每天去一两趟装货码头检查延误情况以及司机的抱怨。

有时她发现会有八九辆车停在那里空闲没事，她认为这是由于铲车发生故障或生产领域分配不协调而导致的。

工作满意度卡罗尔说“当每件事都运作顺利时”,她还是喜欢这份工作的。

遗憾的是，这种情况并不十分常见。

她需要永无止境地面对有关装货和运输方面的问题。

当然，这也增加了每口活动的挑战性，当她成功地解决了一个难题时，会颇有“满足感”。

卡罗尔的工作使她拥有很大程度的自由度和责任感。

她的决策很少受到上级的质疑.对于工作令她满音的方面，她指出是自主、责任和成就。

消极的一面是，当有人指责她偏护某些司机时，她感到灰心失望和不满。

这些司机都是承包者，经常指责她把“轻松的活”分配给他们中间的某些人。

卡罗尔提到，另外的消极方面是工作压力过大和缺乏奖励.有时这一工作的压力非常大，她觉得自己是在“连轴转”.她的上级对她的工作业绩缺乏口头赞赏也令人感到失望.她还认为公司在“剥削"她,因为给她的薪金比聘用一名干同样工作的男性职员所付的工资要少。

与上级的接触由于“个性差异"，使得卡罗尔与她的直接上司—-销售主管盖瑞赖利的沟通受到阻碍。

卡罗尔觉得这名主管“更喜欢说而不是听”,这使她怀疑她所提出的一些建议是否引起了足够的重视。

卡罗尔与管理层中的其他成员的接触相当有限。

她认为这可能是由于她所干的是“人们总认为男人干的活”导致的。

与同事的接触卡罗尔与同事的所有社会接触均是在工作中进行的.她从不认为应该在工作之外的时间里与同事进行交往活动.她说：“我与这里的人很不相同",卡罗尔的下属则描述她为“严厉、自负、以自我为中心"。

盖瑞·赖利
盖瑞·赖利于1985年进入混凝土预制件公司，他最初是一名勤奋的销售员,1989年成为销售主管.
盖瑞的工作包括形形色色不同的活动.他的大部分时间用于阅读和寄发信件，处理电话查询，会见客户、上级主管和下属人员。

盖瑞从来不做工作计划，而且工作压力也使他无暇反省深思.他一天的其他活动还包括授权其他的销售代表去“拜访”客户，向销售代表传达贸易信息、客户质疑、推销程序以及生产和运输困难的信息。

盖瑞还负责对销售部门的所有活动进行监督和协调。