个人与团队的执行(袁兴梅)27页PPT
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文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
团队的目标如何设置？
第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。 第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。 第三种，双方共同制定
设置目标要注意的问题
(1)不要确定高不可攀的目标。高不可攀的目标将没有办法激 励员工的士气，反而会使员工泄气。目标最佳的位置是适当偏 高，好的目标就像跳起来够树上的柿子，使劲努力一把就能够 得着。 (2)不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有 能力完成得比现在更好。同理，如果柿子太低，不需要跳就拿 得着，这也不是一个有挑战性的目标。 (3)不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应 该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。 (4)不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道让所 有的成员都知道。
知道：大致了解 悟到：领悟内涵 做到：付诸实践 传道：与人分享 得道：成为习惯
个人与团队的执行(袁兴梅)
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
范例： 出差，别忘带车票； 面试，别忘记先看证件； 吃饭，别忘带钱包； 财务报表，数据准确。
个人行动力≠团队执行力
分清个人执行力和团队执行力
为什么领导者越来越累，而下属却越来越 闲？为什么领导者的行动力越来越强，而 团队的行动力却越来越弱？为什么领导者 与下属的相互抱怨越来越多？
案例分析
小时候，父母溺爱孩子，舍不得让孩子做饭， 舍不得让孩子洗衣服，舍不得让孩子收拾家务。 结果呢？父母什么都会做，孩子长大后，什么都 不会做。这与企业当中，领导者和下属之间的关 系是一样的。如果一个领导者什么事情都亲历亲 为，那下属就一定不会有很好的执行力。事情你 都做了，下属还做什么呢？没事可干，整个团队 的执行力也就越来越差
如何增强团队凝聚力
一根筷子一折就断 一把筷子一折不断
一、制定共享的团队目标
1、什么叫团队？ 2、团队的目标如何设置？ 3、设置目标要注意的问题
斯蒂芬 罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作 的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团 队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、 交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群 体的区别作了深入研究，得出四个结论： 一是：群体强度信息共享，团队则强调集体绩效； 二是：群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的； 三是：群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同 的； 四是：群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的
二、提高个人修养与魄力
静
少说话，多倾听
学
知识
忍
面对不公
让
大是大非
淡
名利.金钱
平
平凡.平淡.平衡
三、冷制度 热管理
企业的制度是硬的、冷的，原则是"方"的，必须要坚持。 同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热 的，是灵活的，是"圆"的，它对团队起到了关键性的稳定作用， 也能激发团队的整体创造力。员工的态度和团队的活力决定着 企业的命运。只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。 其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有 一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要 做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜 欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参 与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。
有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的 组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就 是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人 所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对 团队的抵制
1+1>2
相互信任 相互包容 相互补台 相互谦让
四、坦诚沟通
团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间 能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾 听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解
有人这样评论说："我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我 不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作 已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没功夫干这种事。"从这种 观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。
• 为什么每天下班的时候，总感觉 一无所获？
• 为什么辛辛苦苦大半年，业绩评 估却是一般般？
• 为什么都是同龄人，工资差异那 么大？
企业的苦恼
• 做事无结果，借口一大堆 • 总是在思考，就是没行动
• 员工有苦劳、有疲劳，就是没功 劳
问题的根源：对任务负责，不对结果负责
不愿做结果：不知道作结果是对 自己负责
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
个人执行力与团队凝聚力 形成与作用
袁兴梅 2011年8月2日
？ 工作最怕什么
执行愿力 。
执行愿力的结果 ？
能
力 人才
人财
人裁
0
人材
愿力
执行愿力暨执行力
1．没有执行力，哪有竞争力 2．执行是甩开对手的关键
执行为什么要结果？
员工的困惑
• 为什么任务都完成了，领导还是 不满意？
不会做结果：不知道结果和任务 的区别
任务是什么?(三事儿)：
完成差事:领导要办的都办了
例行公事:该走的程序走过了
应付了事:差不多就行了（心 态）
对程序负责、对形式负责、对 苦劳负责，就是不对结果负责
结果是什么？（三有) • 有时间; • 有价值; • 可考核. 结果是可以交换的价值
最基本的做不到，其他一切都没有 意义。先保证底线结果，再考虑完美。
团队的目标如何设置？
第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。 第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。 第三种，双方共同制定
设置目标要注意的问题
(1)不要确定高不可攀的目标。高不可攀的目标将没有办法激 励员工的士气，反而会使员工泄气。目标最佳的位置是适当偏 高，好的目标就像跳起来够树上的柿子，使劲努力一把就能够 得着。 (2)不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有 能力完成得比现在更好。同理，如果柿子太低，不需要跳就拿 得着，这也不是一个有挑战性的目标。 (3)不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应 该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。 (4)不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道让所 有的成员都知道。
知道：大致了解 悟到：领悟内涵 做到：付诸实践 传道：与人分享 得道：成为习惯
个人与团队的执行(袁兴梅)
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露
凝
无
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氛
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风
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7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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嗟
身
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名
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于
我
若
浮
烟
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
范例： 出差，别忘带车票； 面试，别忘记先看证件； 吃饭，别忘带钱包； 财务报表，数据准确。
个人行动力≠团队执行力
分清个人执行力和团队执行力
为什么领导者越来越累，而下属却越来越 闲？为什么领导者的行动力越来越强，而 团队的行动力却越来越弱？为什么领导者 与下属的相互抱怨越来越多？
案例分析
小时候，父母溺爱孩子，舍不得让孩子做饭， 舍不得让孩子洗衣服，舍不得让孩子收拾家务。 结果呢？父母什么都会做，孩子长大后，什么都 不会做。这与企业当中，领导者和下属之间的关 系是一样的。如果一个领导者什么事情都亲历亲 为，那下属就一定不会有很好的执行力。事情你 都做了，下属还做什么呢？没事可干，整个团队 的执行力也就越来越差
如何增强团队凝聚力
一根筷子一折就断 一把筷子一折不断
一、制定共享的团队目标
1、什么叫团队？ 2、团队的目标如何设置？ 3、设置目标要注意的问题
斯蒂芬 罗宾斯认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作 的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团 队都是群体，但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、 交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。后来，他又对团队与普通群 体的区别作了深入研究，得出四个结论： 一是：群体强度信息共享，团队则强调集体绩效； 二是：群体的作用是中性的（有时消极），而团队的作用往往是积极的； 三是：群体责任个体化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同 的； 四是：群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的
二、提高个人修养与魄力
静
少说话，多倾听
学
知识
忍
面对不公
让
大是大非
淡
名利.金钱
平
平凡.平淡.平衡
三、冷制度 热管理
企业的制度是硬的、冷的，原则是"方"的，必须要坚持。 同时在企业团队建设中，各种形式的人情化管理又是软的、热 的，是灵活的，是"圆"的，它对团队起到了关键性的稳定作用， 也能激发团队的整体创造力。员工的态度和团队的活力决定着 企业的命运。只有让员工改变工作态度，整个团队才会有活力。 其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有 一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，要 做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让其喜 欢上这份工作。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参 与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率。
有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的 组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就 是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人 所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对 团队的抵制
1+1>2
相互信任 相互包容 相互补台 相互谦让
四、坦诚沟通
团队领导要在团队内部营造一种开放坦诚的沟通气氛，使员工之间 能够充分沟通意见，每个员工不仅能自由地发表个人的意见，还能倾 听和接受其他员工的意见，通过相互沟通，消除隔阂，增进了解
有人这样评论说："我不愿意和那些我并不怎么熟悉的人，或者我 不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作 已经不容易了，何况是大家一起掺和，我可没功夫干这种事。"从这种 观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。
• 为什么每天下班的时候，总感觉 一无所获？
• 为什么辛辛苦苦大半年，业绩评 估却是一般般？
• 为什么都是同龄人，工资差异那 么大？
企业的苦恼
• 做事无结果，借口一大堆 • 总是在思考，就是没行动
• 员工有苦劳、有疲劳，就是没功 劳
问题的根源：对任务负责，不对结果负责
不愿做结果：不知道作结果是对 自己负责
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傲
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个人执行力与团队凝聚力 形成与作用
袁兴梅 2011年8月2日
？ 工作最怕什么
执行愿力 。
执行愿力的结果 ？
能
力 人才
人财
人裁
0
人材
愿力
执行愿力暨执行力
1．没有执行力，哪有竞争力 2．执行是甩开对手的关键
执行为什么要结果？
员工的困惑
• 为什么任务都完成了，领导还是 不满意？
不会做结果：不知道结果和任务 的区别
任务是什么?(三事儿)：
完成差事:领导要办的都办了
例行公事:该走的程序走过了
应付了事:差不多就行了（心 态）
对程序负责、对形式负责、对 苦劳负责，就是不对结果负责
结果是什么？（三有) • 有时间; • 有价值; • 可考核. 结果是可以交换的价值
最基本的做不到，其他一切都没有 意义。先保证底线结果，再考虑完美。