2002年总结及2003年工作安排

内抓管理外树形象
确保全面实现合同目标
——葛洲坝集团瀑布沟项目部2002年工作总结及2003年工作安排
2001年11月，葛洲坝集团经过激烈的竞争，中标瀑布沟水电站工程场内交通公路的部分标段。

工程虽然不大，但这是我们竞标瀑布沟项目的一个良好开端。

一年来，项目部及所属各施工单位全体干部职工团结一致，开拓进取，坚决贯彻集团公司“五个一”的经营理念，力求干好这项工程，树立一座丰碑，开拓一片市场，以葛洲坝人的庄严承诺树立集团诚信，以专业集团公司的雄厚实力展示葛洲坝人风采，在大渡河畔谱写了一曲水电施工新篇章。

对全年工作的回顾
一、基本情况：
中标瀑布沟项目是一个好的起点，但我们面临的是一个残酷的竞争市场。

在瀑布沟水电站前期准备工程中，进场的其他施工队伍就有中铁二局、中铁十四局、中铁十六局、水电七局、水电五局、成铁一公司、四川路桥等八大家。

激烈的竞争，是对我们队伍综合实力的考验，要想在万军丛中脱颖而出，必须依靠完善的建制、科学的管理、精良的装备、先进的技术和高素质的施工队伍。

集团公司领导对这个项目给予了极大关注，要求我们充分认识到这个项目对瀑布沟水电站工程建设的重要作用和对集团公司拓展市场、谋求发展的重要意义，以此工程为起点，干好在建项目，树立良好形象，为今后的坝肩开挖、地下厂房、大坝工程等项目的投标、中标铺平道路，同时也为集团公司进入大渡河流域的水电开发市场这个长远战略目标的实施打下基础。

为干好这项工程，在集团公司副总经理向永忠同志的组织、领导下，组建了葛洲坝集团瀑布沟水电站工程施工项目部，在短期内完善建制，做到了人员、设备、物资三到位，并迅速投入施工、管理运作，为此后的工程建设顺利进行打下了良好的基础。

目前集团公司在瀑布沟水电工程项目中已中4个标段，即右岸低线段第6标段、左岸高线第2标段、左岸高低连接线公路工程和左岸集中供水工程。

右岸低线公路6标为右岸低线段公路的最下游一个标段，并与左岸高线公路第1个标段相连，全长998.57米，主要工程量为：石方开挖2.04万方，土方开挖0.88万方，土石填筑1.57万方，砌石0.81万方，路面砼2334.9方。

工程于2001年12月8日正式动工，合同工期8个月。

在施工过程中，为避免施工干扰，业主、监理单位要求该标段在路基完成后暂时停工，至九月份正式复工，合同工期相应顺延至今年十二月三十一日。

左岸高线料场公路2标段，起点位于坝轴上游约0.5公里处，穿过大坝采石料场的下部，全长2.85公里。

线路中设计有大桥一座（后经设计变更改为跨度8米的简支梁桥），涵洞12座，主要工程量为：土石方开挖51.71万方，土石方填筑1.89万方，砼浇筑1.17万方，砌石1.16万方。

工程合同工期11个月（后因移民、图纸、施工干扰等原因，经合同变更，工期延长至2003年3月31日）。

左岸高低连接线公路工程为高线公路和低线公路的连接工程，全长828.27米。

主要工程量为：土石方开挖7.6万方，M10浆砌石7520方，C15挡墙砼3920方，路面砼3186方，工程合同工期6个月（不含砼路面）。

左岸集中供水工程为左岸砂石系统生产水供应系统，该项目分为工程建设期和运行期两部分。

目前正在进行的供水系统建设合同工期为143天，开工日期为2002年9月20日，竣工日期为2003年2月9日。

主要工程量：土石方开挖28000方，砼浇筑627方，钢筋制安36.84吨，砌体225方，金结制安12.71吨，房屋建筑155.4m2，水泵机组安装11台套，喷砼护坡1000 m2，管道安装4976米。

二、主要指标完成情况：
截止12月，项目部共计完成统计产值1996.40万元，占三个标段
（高低连接线合同金额还未确定）合同总金额3173.99万元的62.90%；结算产值1175.63万元；完成主要工程量：土石方挖填55.86万方；毛路开挖3850米；砼浇筑2834.9方。

各项质量安全主要指标控制在集团公司规定范围内。

三、项目部机构组建、运行及各项工作开展情况：
2002年是集团公司改制的第一年，也是集团公司的“管理效益年”。

在年度工作中，瀑布沟项目部各项工作都以提高经济效益为核心，全体干部职工围绕在建工程建设和年度生产经营目标，不畏艰难，勇于进取，在干好在建工程，实现质量、安全、进度、效益四大目标，拓展集团公司经营市场工作中，做出了突出贡献。

1、完善各项建制和资源配臵，增强队伍竞争实力
项目部从进场以来，就开始不断完善自身建制。

在管理人员的使用上，项目部强调人本观念，在集团公司内部进行招聘，通过人员内部流动和双向选择，将集团内部分员工的个人需要、个人发展与项目部的经营目标结合起来，以此来保证项目部的整体素质，并调动、激发每个职工的工作积极性。

目前，项目部已完善了基本编制，成立了项目部综合部、商务部、工程部和质安部四个职能部门，并根据部门职责有效运作。

集团内部施工单位相继进场的有二公司、六公司、四公司、实验室、测绘中心，并成立了相应的组织机构，人员、物资、设备根据工程需要进行调配，并在项目部统一领导下运作。

2、强化内部管理，理顺项目管理体制
作为集团公司的直管项目部，在一定程度上代表着集团公司的对外形象，并承担了打好基础，进一步开拓市场的责任。

集团公司副总经理、项目总经理向永忠同志深知责任重大，从项目部组建之初，就有明确的管理思路，要求对集团公司韶关会议确定的“五个一”经营理念在瀑布沟水电站建设项目上全面贯彻落实执行，并针对项目的具体情况，提出四项工作目标：第一，工期目标：诚信履约，树葛洲坝人形象，在承诺合同工期提前一个月的基础上再力争提前15天；第二，
质量目标：确保优良，力争创优质工程；第三，安全目标：按安全零事故进行控制；第四，效益目标：确保按时、足额完成集团公司下达的各项经济指标。

致力于理顺项目管理体制，落实责任制，强化管理，为进一步开拓四川市场奠定坚实的基础。

第一、严格项目管理，明确责权关系。

按照集团公司《项目管理办法》，我们对项目部从上至下进行了规范管理。

作为集团公司的直管项目部，我们根据集团公司工程项目管理要求和集团公司相关文件精神，与集团公司签订了《工程项目责任书》（高线二标段），在责任书中明确了工程控制工期、成本控制分项目标、上缴费用比例、各项奖惩兑现措施等条款；对各施工单位以经济切块的形式，通过签订《内部经济责任书》和《施工进度责任书》，明确与施工单位的经济与责任关系。

责、权、利的明确划分，是我们规范管理并进一步提高管理水平的必要前提。

第二、严格劳务管理，坚持自营为主。

集团公司到目前为止，仍属于劳动密集型企业，在工程建设中要多创效益，减轻集团公司人力负担，就必须坚持使用集团内部施工队伍，减少对外分包。

项目部在劳务管理方面，坚持自营为主的方针，立足自身的劳务资源、设备资源来干好在建项目，同时，集团内部施工单位的使用，也减少了外包单位带来的不稳定因素，在工程质量、施工安全和效益控制上都取得了较好效果。

对于业主指定的分包商和少量的分包队伍，项目部通过与之签订劳务分包合同来加强管理，并依照合同条款在工程施工过程中进行严密控制。

同时，按照项目部《劳务采购实施细则》，严格劳务队伍的资质评审。

第三、强化成本控制，提高效益产出。

项目部成本控制主要表现为加强物资设备管理、财务管理和对成本分项目标进行控制。

⑴物资设备管理：物资管理在很大程度上关系到项目部工程成本的高低，而设备能力是项目部生产能力的表现，抓好物资设备管理，
严格控制工程成本，提高设备利用率，也体现出项目部的综合管理水平。

在物资设备管理方面，项目部主要做了以下两方面工作：第一，严格物资管理和采购审批制度，项目部根据工程实际，先后制定下发了《项目部物资管理办法》、《项目部供油管理办法》和《项目部火工材料管理办法》等相关管理制度，切实做到比质比价、优质优价采购，确保降低工程材料成本；同时，加强物资库管和物资消耗审核工作，把好项目部的工程材料控制关。

第二，强化设备管理，提高设备利用率和产出率。

项目部制定下发了《机电设备管理办法》，对设备的“供、管、用、养、修”进行综合管理，提高设备完好率、利用率和装备生产率，努力减少设备事故损失率。

在施工过程中，项目部有关部门对设备配臵和利用、产出率的提高也及时给予指导意见，提倡合理利用工时，提高工效。

⑵强化财务管理是有效进行资金控制和成本分析的前提。

瀑布沟项目部为集团公司新组建的直管项目部，在组建前期因种种客观因素，致使项目部财务工作在一定程度上存在欠缺，但随着项目部机构的不断完善和财务岗位人员的不断努力，财务管理工作也随之逐步走入正轨，资金管理、成本核算、财务状况分析等与项目部生产经营密切相关的工作也都已及时开展，在为项目部领导提供财务数据参考方面，财务人员也做了大量积极的工作。

我们认为，瀑布沟项目部的财务日常业务和财务管理工作已趋于规范化、程序化、制度化，具体表现为以下几个方面：
财务制度建设方面，建立了财务规章及制度文件：下达了《瀑布沟项目部财务管理办法》；在规范职工借款手续方面，制定了《关于日常借支和报销事项的通知》；在规范各施工单位工程款支付方面，制定了《关于支付各施工单位工程款事项的通知》；为了监控支付各施工单位资金用于本工程项目，制定了《关于支付各施工单位工程款的补充规定的通知》；在控制项目部管理费开支方面，制定了业务费及办公经费控制指标文件。

在资金收支及管理方面，坚持各项费用的开支“一支笔”审批制，并根据各施工单位每月资金使用情况报表对施工用款实施监控。

同时，及时向业主收取工程预付款，工程结算款、变更款等各类款项。

截止目前，我们应收甲方工程结算款为8，143，969.91元，实际收取8，143，969.91元，收取率为100%；应收甲方预付款3，179，984.15元，实际收取3，179，984.15元，收取率为100%。

在对甲方的工程结算中，项目部商务通过合同变更、索赔及保险出险等多种途径，在结算工作中做出了突出成绩。

责任制指标完成及控制方面：应上交集团公司2002.2-3季度上级管理费用148090.76元，2002年四季度上级管理费预提125999.15元，2002年四季度水厂标上级管理费用也预提了25910.09元，均已于2002年12月4日一并电汇集团公司财务与产权管理部，共计已上交集团公司财务与产权管理部上级管理费金额为30万元，按实际结算产值应上交管理费金额为268375.46元，暂时超交31624.54元。

⑶工程建设成本控制：建立以项目部为“成本中心”的管理体制。

集团公司对瀑布沟项目部签订的经济责任书，已明确成本控制分项目标，我部严格按照该目标，依据成本最低化原则，分析制定分阶段目标，落实成本责任制，层层分解目标成本，对管理层、作业层下达成本指标，并据此进行控制、分析、考核，做好工程总体成本控制。

在经济盈亏分析方面，由财务人员和成本核算专职人员对项目部前期的成本、费用进行归集整理，并按季度对在建工程项目的经济盈亏情况作出评估。

目前，高线二标及低线六标工程的经济运行状况正在预测、核算之中。

同时，制定成本管理、运行制度，规范运行，强调成本计划，在下达月生产计划的同时下达成本控制指标，对施工生产所消耗的人力、物力、费用开支进行指导、监督、调节和限制，分阶段、分目标层层控制，做好工程项目成本控制。

第四、严格质安控制，强化创优意识。

瀑布沟项目部目前中标的项目主要是公路和水厂工程，在技术上
难度不大，但现场环境和交叉施工干扰给工程建设带来了极大困难。

工程现场山高坡陡、地形复杂，并且现场施工交叉作业多，安全管理难度大、险情隐患多。

针对这种情况，项目部一方面在规范管理上下功夫，制定下发了《项目部安全文明生产管理办法》、《安全文明生产奖惩条例》、《质量管理办法》、《质量奖励条例》和《质量管理罚则》等质量安全工作规范，根据工程实际情况，制定了项目部《质量工作计划》和《安全工作计划》，明确了质量安全工作目标和具体实施办法、措施。

在认真贯彻落实各项规章制度的基础上，各职能部门和施工单位又对施工中存在的具体问题进行分析，制定了在建工程施工作业的安全措施：第一、按照业主、监理单位要求，各单位限期为进场职工购买人身意外保险，以维护职工切身利益，降低工程施工风险；第二、按照安全文明施工要求，合理安排现场施工，坚持文明生产，实施标准化、规范化作业，严禁违章指挥，冒险蛮干，施工过程要紧张有序，施工结束要工完场清；第三、项目部建立安全例会制度，每周召开一次生产、安全工作会，通报安全生产情况，研究安全防范措施，布臵安全生产工作。

各级安全职能部门要定期组织单位进场人员召开安全专题会，警钟长鸣，强化职工安全意识；第四、质安部定期组织安全检查，各施工单位要确立安全检查制度，一线班组要坚持开展“三工”活动。

对于检查中发现的问题和隐患，要采取有效措施，按“三定四不准”的原则及时整改；第五、对施工中火工材料的使用，项目部有专人对下属单位进行检查，领用、运输、管理、使用和退还必须按规定办理，程序不规范的，质安部下书面通知书，限期整改；第六、爆破人员必须持证上岗，人、证相符；第七、对施工标段的电线杆、光缆线杆、临时变电站、左岸人工砂石系统采取防护措施，避免损坏；第八、严格按照安全管理规定要求，对协作单位和民技工队伍严格资质审查，将其安全生产纳入统一管理，并签订安全生产责任书。

在今年“全国安全月活动”期间，项目部积极组织安全大检查，对各单位的组织机构、质量安全措施和现场安全隐患进行了全面检查，进一步
健全完善了质安保证体系，推动了项目部各项施工任务的顺利进行。

3、狠抓在建工程管理，确保工程形象进度
瀑布沟水电站工程目前正处于前期施工准备阶段，各种移民问题、交通问题、通讯问题和交叉施工干扰问题严重，矛盾突出，在同类型工程施工中极为罕见，要保证施工顺利进行，必须克服上述种种困难，为此，项目部在施工过程中，采取多种措施，积极做好施工协调和服务工作。

第一，项目部责成有关人员成立了施工协调责任组，对施工中出现的问题及时给予处理解决，工程部还根据施工实际制定了《施工协调管理的工作流程办法》，对各单位反映的问题规定了处理、解决的途径和时限；第二，认真复核图纸，指导施工单位技术工作。

对监理单位下发的设计图纸和技术文件，项目部积极组织力量认真进行复核，对施工单位及时进行交底，澄清技术难点和疑点。

针对施工单位之间技术水平不均衡，实际经验不足等情况，项目部有关部门通过技术交底、技术通知和现场指导等方式进行指导。

第三，组织技术攻关，根据项目特点提合理化建议。

针对高线二标段脚落沟大桥的实际情况，我们通过充分论证，提出将原60米跨度大桥改为现在8米跨度的简支梁桥，获业主、监理的正式批准，缩短了桥梁建设工期，降低了工程造价。

此外，对于施工干扰、陡峭边坡施工的安全防护等问题，我们也向业主和监理单位进行了反映，有些意见被采纳，有些意见促使业主优化工程建设方案。

据统计，项目部全年共向业主、监理单位发函180余个，施工进度汇报材料60余份。

第四，开展劳动竞赛和生产动员，推动施工进程。

高线二标工程目前是我们现场施工的重中之重，该项目工程因业主合同签约日期的影响，已使我部开工日期有所延迟，此外现场交叉施工干扰和工程设计图纸未按时送达等原因，导致该标段工期相对滞后，为抢工期、保进度，项目部根据高线施工实际情况，开展了以“比工程质量，赛工艺作风；比施工安全，赛指标控制；比方量开挖，赛计划完成；比文明施工，赛科学施工规范”为主题的“四比四赛”劳动竞赛活动，以充分调动全体职工和参战单位的生产积极
性，安全、优质、高效地完成施工任务。

在十一月，集团公司副总经理向永忠同志亲临现场，召开了“大干八十天动员会”，号召全体干部职工鼓足干劲，团结奋进，为全面履约而奋斗。

以上措施切实为施工单位解决了实际困难，保证了工程建设的顺利进行，对确保工程形象进度提供了有力保障。

4、加强各方联系，密切周边关系
工程建设无小事，保质保量地完成场内交通工程施工，是业主、监理和施工单位的共同目标，为此，我们在工作中注重纵向与横向联系，协同解决好现场施工安全问题。

对于现场部分施工部位存在交叉作业、施工干扰大的问题，我们在对外协调工作中加大力度，主动做好和周边施工单位的协调工作，与其他施工单位相互协作，相互谅解，减少施工中的互相干扰，避免意外安全事故发生；在与其他单位出现难以协调的问题时，我们加强与业主、监理单位的沟通、联系，协同解决施工中的难题。

注重同周边各方关系的处理，不仅利于我们的现场施工，同时，在工程建设过程中结交一方朋友的做法，也与张野总经理“五个一”经营理念相符合，这将为我们在瀑布沟的稳定和今后的发展奠定基础。

5、抓好文明创建，促进经营发展。

在文明创建工作方面，项目部紧密围绕生产经营中心，把发展生产，提高效益、站稳脚根、树立形象作为我们一切工作的出发点和落脚点，根据项目部具体情况，在文明创建方面，我们具体做了以下几项工作：
第一、建立健全管理体制，完善各项管理制度。

项目部组建后的短期内，在完善组织机构建制的基础上，根据机构运作和工程施工的需要，我们制定下发了工程管理、质量安全管理、经营管理、物资设备管理等方面的管理文件，并注重各项管理规范、制度的严密性和可操作性，同时，项目部各职能部门在各自职责范围内积极做好督促、落实和执行，使各项规章制度真正起到规范工作程序、指导施工生产
的目的。

到目前为止，项目部共计制定下发各类管理文件百余个，对规范项目管理、促进施工生产起到了推动作用。

第二、推行文明施工，树立企业形象。

文明施工是企业管理水平的外在反映，在项目施工管理中，我们不仅注重质量、安全和进度，同时，更注重葛洲坝集团的对外形象。

针对目前在建工程的实际情况，我们制定下发了项目部文明施工规定，对哨卡人员着装、必要工具配备，各种警戒标志物的设定，交通管制、放行时间的执行，施工现场的施工组织、人、机、物配臵和施工环境都作了明确规定，并责成有关部门监督执行。

此外，我们开展的在建项目劳动竞赛活动，将群众工作与生产经营相结合，调动职工工作积极性，推动施工生产发展。

以上措施有效促进了项目部在建项目的文明施工，维护了葛洲坝集团整体形象。

第三、加强领导班子建设，提倡勤政廉政作风。

领导班子建设在项目部组建后不断完善，项目部领导在日常工作中注重配合和协作，顾全大局，不计个人得失。

在工作中勤政廉政，在生活上严于律己，在思想意识上积极进取。

常务副总经理王行仁同志工作思路敏捷，善于开展索赔和变更工作，为项目的顺利实施打下了良好的基础。

通过一年来的实际工作证明，项目部的领导班子是一个高效、务实、团结、进取的班子。

第四、加强职工队伍建设，提高队伍战斗力。

在职工队伍建设方面，我们着重抓好队伍管理和职工教育工作。

项目部根据现场施工实际，积极开展形式多样的培训教育，如现场规范着装演示、《安全法》学习培训、质量安全知识问卷等，同时，强调组织纪律和劳动纪律，重点抓好对进场职工的思想教育和质量、安全、业务技术培训，推行岗位练兵、岗位成才，以此提高职工的整体素质，增强队伍战斗力，提高项目部在瀑布沟建设项目中的竞争实力。

自进场以来，项目部所属各单位未发生一起职工违纪、违规事件。

存在的问题：
2002年，通过全体干部职工的努力，我们在工程施工中取得了大的进展，但同时，因为项目部成立的时间还不长，在机构运作中难免还存在一些问题，正视这些问题，并在以后的工作中加以解决，将会有利于我们项目部的进一步发展。

一、有些施工单位还存在技术力量薄弱的问题，使项目部在技术管理工作中存在巨大压力。

施工单位技术力量的欠缺，给项目部工作造成极大压力，以至项目部的有些工作已不仅限于技术指导，有时甚至已细化到技术操作。

这种状况直接影响了项目部的工作效率和工作效果，对此，我们将采取措施，督促施工单位增强技术人员配臵。

二、项目部人员相对紧缺，部分人员素质较低。

项目部机构虽不断完善，但在实际工作中，人员缺乏的矛盾仍很突出。

同时，部分人员的个人素质和工作能力还有待提高，在近期，这也是影响项目部工作成效的主要原因。

三、高线二标经项目部多方努力，工期已作延长，但目前整个工程进度仍相对滞后。

造成这个问题的原因是多方面的。

客观上主要有以下几个原因：第一，合同签约日期延迟影响了我部开工日期；第二，现场施工图纸提供日期滞后近三个月，影响施工进展；第三，现场山势陡峭及多家单位交叉作业给施工安全带来极大隐患；第四，因确保汉乌公路通行，制约施工时间；第五，当地移民问题、电缆与通讯光缆保护问题，给施工带来困难。

作为施工方的主观原因主要有：第一，人力、设备资源的欠缺，使施工力量不足；第二，项目部和各施工单位在管理上还需进一步下功夫；第三，职工个人收益偏低，也影响了队伍的工作情绪和工作积极性。

四、担任主要施工任务的二级单位在施工设备的投入上缩较小，影响工程的正常进行。

二级单位分包队伍实力差，也是工程建设的一大障碍。

设备配臵和人员配臵上的欠缺，一定程度上影响了工程进度，作。