企业老化的征兆

中大声地问：“我们该做点什么才能生存下去？”这不是婴儿期那种由做事的原因来驱动做事的内容的时候了。

那个时候是健康主动的，眼光能够向前看，而且精力充沛。

这时候做什么事情都是基于畏惧，而不是信念。

信念主宰着成长阶段的企业文化，而畏惧主宰着老化阶段的企业文化。

在盛年期既有信念，也有适度的畏惧。

安德鲁。

格罗夫，一个处于盛年期的英特尔公司的首席执行官，在其1996年的著作《只有偏执狂能生存》中对这样的情况表现出了尊崇的态度。

在将要死亡的企业里，“为什么”这个因素呈现出了病态。

企业为什么应该继续存在？那是因为它已经没有权力存在了。

由营销和销售部门到财务和法律部门
营销和销售部门的作用就是充分发掘机会，而且在企业的成长阶段，这些部门在企业中是扛大旗的。

它们有权决定生产和制度制定的内容，还掌握着构想的生杀大权。

在成长阶段，一线部门左右着全企业，还谈不上真正发挥企业职能部门的作用。

在盛年期，行政管理职能的作用就是计划、控制和提供统一的向心力。

这时权力中心就转向了高级主管组成的委员会，这些委员会包括了职能部门和一线部门的代表。

随着企业进入老化阶段，权力会进一步转到属于职能部门的财务和法律部门。

这些部门的作用就是防止企业犯错误。

他们的职责就是说“不行！”，而且它们也的确做到了。

一线的部门的权力继续在丧失，体制也变得更为集中了。

职权和权力由一线部门到企业职能部门的变化，意味着那些对成效不负有责任的人所拥有的职权超过了那些负有责任的人。

而在过去，产生成效是营销和销售部门的事，而且它们也有职权这样做。

权与责
在年轻的企业里，职权是明确的，但责任不明确。

在老化的企业中，情况正好相反：责任是明确的，但职权不明确。

在成长型的企业中，要做的事情实在是太多了，每个人都得全力以赴地投入。

但责任是比较含糊的，因为一切都在经常变化中，不可能把所有的责任线划得那么分明。

而且每个人都清楚，归根结底还是那个惟我独尊的家伙对于一切拥有职权。

青春期的企业开始划分责任，而且开始淡化个人的职权。

在盛年期后，变化减慢了，责任也就逐渐变得清晰了。

职权虽然变得不那么个人化了，但随着企业的老化，职权逐渐变得模糊了。

老化期的企业和学步期的企业或婴儿期的企业不一样，在这个阶段的企业里，谁掌握答案、谁拥有职权是很清楚的事情。

各式各样的委员会，各种各样的程序，还有与此类似的东西，这一切都让人越来越难以明确职权了。

人们已经被自己手中无权的感觉制服了，他们承担着责任，但却对自己的责任无能为力。

在盛年期，责任是清楚的，职权也并不模糊。

大家生活的气氛可以说是立宪共和制，而不是绝对的独裁制。

在盛年期之后，财务与法律部门赢得了职权和权力，但责任仍然保留在销售和营销部门手里。

权与责分离了。

那些有职权的部门没有责任，而有责任的部门却缺乏职权。

没有责任的职权会造成责任模糊，而没有职权的责任也一样。

大家对于两种情况都很厌烦，因为这些都不会使自己感到真正负有责任。

让人莫名其妙的是，在老化了的企业里，甚至主要领导都觉得自己缺乏发动变革的职权和权力。

具有决策权的各种委员会和办公会议委实是太多了，很多主要领导的确是无法领导变革。

盛年期过去以后，职权的模糊状态会减缓决策的制定过程，影响决策的快速实施，并最终会导致企业瘫痪。

企业瘫痪滋长了内部营销或窝里斗，而这会削弱企业在市场上致力于效率和效能的能力。

当职权游离了企业，比如在政府官僚机构中所出现的情况那样，企业就该下病危通知书了。

这时的企业会因年老体衰而走向灭亡。

但面对这样的情况，谁能采取什么措施、谁应该采取什么措施，这都是一笔糊涂帐。

如果既不采取先发制人的措施又不采取后发的补救措施，那么企业最后只有死亡了。

究竟该怎么办？是换领导还是换制度？
对于老化企业的管理者来说，一个典型的错误就是以为换了领导就能使企业重振旗鼓。

其实，即便是你换个骑手也不能让骡子变成赛马呀！在企业生命周期的成长阶段，更新领导是可以影响成效的。

毫无疑问，你会注意到，父母中谁照顾小孩子多，小孩子就会跟谁最像。

到了后来，他们形成了一套自己的模式。

这时，我们做父母的就会想：他们到底是在模仿谁呢？同样的道理，企业从年轻的成长阶段直到青春期，其行为反映的都是其领导人的风格。

在青春期，企业把自己从创立者手中解放了出来，它们形成了具备新意识的特性。

对于这些新意识领导也得服从，企业取得了胜利。

这样发展是件好事，因为它把企业带到了盛年期。

在盛年期阶段，领导的重要性和非个人化的企业宪章的重要性是同等重要的。

但到了后来，“制度”取得了胜利。

只有在改变制度的情况下，新的领导才能把企业从老化状态中解救出来。

这是需要花费时间的，因为这不是比赛骡子，你得把它转变成一匹赛马。

当代管理理论充斥着对结果进行管理和对目标进行管理的内容，这样的方法对于学步期阶段同样是适用的。

公共管理学和最近出现的人文主义学派都主要关注对过程进行管理。

其实只要顺序正确，这些都是合理的驱动力量：结果管理、目标管理、过程管理。

在成长型的企业中，领导人用自己的行为鼓舞着企业的特性。

在老化型的企业中，企业文化决定着领导人的风格。

在成长阶段，群众追随自己的领导。

随着企业的老化，能量流向改变了，现在是领导追随群众了。

在成长阶段，改变领导就会改变企业的行为；在老化阶段，为了改变企业的领导，我们必须先改变企业的行为。

改变老化企业的领导却不改变其制度，就像你从大海中取了一捧水一样，你这样做不会让大海有多大变化。

除非改变制度，否则新的领导对于制度不会有多大的作为。

到90年代为止，美国已经走出了自己的盛年期，进入了生命周期的老化阶段，总统应该把自己政治上的“银行存款”花费在努力改变制度上而不是解决问题上。

如果那样的话，下一届总统就会有足够的权力去处理和解决事务了。

四年的总统任期对于解决任何一个困扰美国这样一个国家的复杂事务来说，都显得太短了。

在总统任期的头一年，总统们都是在积累经验。

到了第三年，他们已经在考虑和准备连选连任的问题了，而在第四年的时候他们就得忙着竞选了。

总而言之，为承担处理任何严重问题所冒的政治风险，一个总统得要张
罗差不多一年的时间，也就是四分之一的任期时间。

要想干出点不同的样子来，第二个任期的机会或许会更好一些。

然而，在一个正在老化的体制中，喜欢政治迫害的做法减小了连任的可能性，不管谁当总统都一样。

在企业还在成长的时候，领导人可以用自己的思想来吸引人。

在老化阶段，人们挑选的是能够反映他们的想法的领导。

俗语“群众所得到的领导就是他们应该得到的领导”，适用于企业生命周期的老化阶段。

在老化阶段的文化中，领导是企业行为的结果而不是原因。

要评价老化企业的领导人，我们必须超越业绩看问题。

我们还必须看一看，这个领导是否能够发动企业文化的变革，并最终带来理想的结果。

企业的制度，包括企业结构、奖惩制度和信息制度，所有的制度都需要改变。

我们必须改变卡车的机制，而不光是改变它行走的方向。

在老化期的企业中，调整生产线、价格和广告都是治标的措施。

不过，这些装饰性的改变也许会暂时缓解一些问题，不过并不会揭示问题的根源：为什么会有不对路的产品、不正确的价格政策和错误的促销方式呢？你必须治本，而不是治标。

内部和外部的咨询顾问与直言冒犯者
从治本而不仅仅是从治标入手，这意味着要从企业心脏开刀，要处理好权责结构、信息和奖惩制度等一系列的问题。

你要管企业权力中心的闲事，痛苦是在所难免的。

你需要深入到企业的权力之中去。

咨询顾问会对你要做的事情提出建议。

他们总是以自己与客户的长期关系为荣，经受不住被客户解聘的现实。

这样的结果就是他们肯定不会去想着干预企业政治，为了保住自己的生意，他们会避免引起痛苦。

对于老化中的企业来说，请不愿意冒失去客户风险的人作咨询顾问是一副用错了的药。

他们能起到的最佳作用就是缓解一些症状。

而老化企业所需要的是能够努力改变其权力结构的人。

我把这样的人称为直言冒犯者：他们是那些敢于给企业带来痛苦和敢于冒失去生意风险的咨询顾问。

企业内部的成员很难变成直言冒犯者，因为他们不可能在卷入企业政治斗争很深后还能对自己的职业生涯寄予什么指望。

由于在企业的图腾柱上位置太低，他们很容易被舍弃掉，也就是说被炒鱿鱼。

能够胜任这项工作的最佳对象是来自外部的直言冒犯者。

这样的内部顾问作为企业发展的专家在成长阶段的企业中能够印引发变革，因为在这样的企业里，大家都知道馅饼在做大。

这时候地盘之争相对而言还不是很猛烈，触犯政治权利中心的危险还没有那么严重，而且企业成功的亢奋也足以弥补由此产生的痛苦。

在老化阶段的企业中，内部的直言冒犯者会被放逐或弃而不用。

由销售导向到利润导向
在生命周期的不同阶段，企业的目标是有所变化的。

婴儿期企业的目标十分明确：现金。

企业婴儿需要长大，因此它需要经营资金——这就是它的奶水。

长得越快，所需的资金就越多。

婴儿期的企业常常会以赔钱的价格销售它们的产品和服务，目的仅仅是为了产生现金。

不过，如果能够进入学步期，它们就已经能够摆脱现金窘境而生存下来。

一旦它们进入学步期，企业会追求什么样的东西呢？它们会追求成长，即以销售额和市场渗透程度来衡量的成长。

学步期企业的管理人员在说起他们的经营情况有多么好时，都是用销售术语来描绘的：“我们
的销售额比上年增长了35%”。

在学步期的企业里。

“多”这个词一般都是指销售。

在青春期，企业的关注点是利润。

这是效率开始起重要作用的时候。

由销售导向到利润导向的转化是极其困难的。

奖励制度和用人习惯这两个方面都是根据销售情况来调整的。

在婴儿期和学步期，企业越来越沉迷于销售，员工绩效的考核也仅局限于看他们完成销售的情况的好坏，销售增长至关重要。

当企业开始追求利润的时候，其实是在寻求一种更为明智而不是更为辛苦的工作方法，这时候企业的行为不得不发生变化。

要改变企业行为，企业的目标和奖惩制度就必须随之改变。

它们必须重新考虑自己聘用人员和进行培训的惯例。

这一点说起来容易做起来难。

青春期的企业必须转换自己的意识，把决策的注意力由重数量转向重质量。

当形式开始与功能对抗时，两种导向就会陷入艰难的争斗之中。

学步期的企业会问：“我们如何才能销得多、利润也多，做到销售和利润双丰收呢？”我会告诉它们：“你必须花时间加强组织和制度化工作”。

天堂之路必穿地狱，学步期企业要实现自己的梦想，就必须忍受度过青春期的痛苦。

由现金到政治斗争
决定性的目标是那些我们想最大化的目标，而约束性的目标则是那些我们不想触犯的目标。

在婴儿期和学步期，服务市场是决定性的目标，而利润则是约束性的目标。

在这一阶段，分红更多地被视为是一种给债券支付的利息，是为了让股东不撤资而不得不支付的最低水准的回报。

其实分红不是股东的目标，股东要的是股票升值，而不是快速收益。

他们的目标是在销售最大化的同时把利润保持在可以接受的最低水平。

在青春期的企业中，当利润变成了有意义的衡量手段以及更多的销售不能产生更多的利润时，销售就变成了约束性目标，而利润则变成了决定性目标。

目标的替换来得并不那么容易。

在青春期，尽管利润应该是最主要的目标，但销售导向仍然左右着企业文化。

企业是在婴儿期和学步期变得痴迷于销售导向的。

因此在青春期的企业中，很难知道利润是决定性目标还是约束性目标。

管理人员在关注利润还是推动销售两者之间摇摆不定，总想着鱼与熊掌能兼得。

当他们因为在生命周期中所居的位置而不能实现这些相互矛盾的目标时，彼此之间就会觉得烦躁不安，情绪低落。

在盛年期，企业所追寻的销售和利润双增长的局面得以实现，对于它们来说，这两个目标都是决定性的。

而约束性目标，也就是那些他们不该做的事情，从他们的扩张战略中是可以推演出来的。

从盛年期开始，随着企业的老化，赢利性容易变成决定性目标，而销售则容易变成约束性目标。

这时候管理人员做的不是去满足客户的需求，而是学着通过诠释会计报表和对股票市场短期期望作出回应来赚钱。

因为以每股赢利来衡量的利润就是目标，这时候投资方取代了客户的位置。

如果是不公开上市的私有企业，股东就变成了索取因素而不是给予因素。

现在企业转换成了哺育者而不是被哺育者。

这样的发展是一种普遍的现象。

成长阶段的特点就是给予，盛年期就是一个存在阶段，而老化的企业则执迷于索取。

人老了也一样，他们会变得越来越以自我为中心——变得吝啬、喜欢提要求、喜欢抱怨。

到底发生了发生了什么事情？随着系统的老化，仅仅光是保持功能就得需要获得更高水平的能量。

随着系统的瓦解，它需要越来越多的能量来完成内部的凝聚。

当人们看到自己的末路将要来临的时候，大家都会变得很有自保意识；他们会很自私地储备时间、金钱和其他任何可以储备的东西。

同样，随着企业的老化，他们会攫取更多而付出更少。

他们为未来的投入会更少，却不停地去挤企业这头现金牛的奶，以便把那里的一切压榨干净。

当企业老化的时候，其管理人员的做法就像是企业在市场上存在的目的主要就是为了产生利润一样，他们会削减服务，包括广告、促销和研发的内容，目的是为了让利润最大化。

在这个过程中，他们同时还消除了激发企业灵活性和企业家创新精神的因素。

由于企业的风气就是鼓励短期的赢利性，那些追求这一目标的人在企业的政治权力序列中强化了自己的地位。

很少再有人为了把资源分配给变革而斗争，因为这样的变革只能保证经过较长时期才会产生结果，而企业的氛围体现出来的则是对于长期收益没有任何兴趣。

那些积极变革的人会踩了很多人的脚指头，四面树敌。

其他人会给他们贴上感觉迟钝的标签，指责他们不具有团队合作精神。

经过一番努力之后，他们会发现自己在政治上孤立无援，就其功能而言是个受侮辱的角色。

最后他们的下场就是停止尝试，他们最终会引退或者被炒鱿鱼。

由于老化，系统缩短了自己的地平线，变得以短期效果为导向了。

企业老的时候正是它的“产奶期”。

股东们蜂拥而上榨取自己的投资回报。

他们想要在尽可能短的时间里获得回报。

结果他们消耗掉的不只是脂肪，简直连企业的肌体也一并消耗掉了。

在他们进行精简的时候，牺牲掉的往往是那些作为企业生命力保留下来的内容。

在企业到了深度老化的阶段时，政治迫害就开始了，这时候目标又一次发生了变化。

现在每个人关心的都是个人而不是企业的生存。

大家再也不会为分红、投资回报或是销售额拼命了，他们担心的是谁会留在企业和谁会被解雇。

他们就像年老体衰的人一样，这样的老人甚至连对自己的妻子都不觉得有什么义务要尽了。

他们关心的只是自己内心的平和与身体的健康。

在老化的企业里，政治争斗吞噬了绝大部分的管理能量。

在官僚期，到处都是一片祥和、宁静。

到这个时候，企业被置于了保护伞之下，已经没有什么要争斗的了。

为了在企业呆下去或得到提拔，你只需要做做样子就行了。

只要大家按照本本行事，就没有什么要担心的。

如果你的调子足够低，不兴风作浪，既不冒犯别人也不威胁别人，也就是说，只要你避开战争，说不定你就能当上总经理呢。

你的基本目标就是成为了企业的政治资产，而不是企业的政治债务。

企业处于这个阶段，如果不及时警觉和改革，就会踏向没落之路。