信息公司项目实施管理规范

项目实施管理规范
目录
第一章总则 (2)
第二章日常办公 (3)
第三章个人仪表 (5)
第四章实施项目管理制度 (6)
4.1 项目过程管理 (6)
4.2 项目计划管理 (16)
4.3 项目沟通管理 (19)
4.4 项目质量管理 (20)
4.5 项目范围管理 (22)
4.6 项目采购管理 (23)
4.7 项目风险管理 (24)
4.8 项目人力资源管理 (25)
第五章附则 (27)
第一章总则
为规范实施部职员工作行为，提高项目交付质量,缩短项目交付自然周期，提升客户满意度，特制定此规范。

第二章日常办公
第一条严格遵守项目作息时间，在项目工作期间以与客户约定的上下班时间为作息时间,禁止无故早退、迟到。

项目期间需请假必须提前跟甲方负责人沟通好，然后走公司内部请假流程,经审批同意后休假。

项目期间到现场前与离开现场时必须与甲方项目负责人提前做好沟通,保障甲方对于项目期间项目实施团队的项目工作安排由知情权。

第二条工作时间必须佩带工牌,普通话作为与甲方的项目沟通正式语言，禁止跟甲方正式沟通使用各地方言。

第三条工作时精神饱满，坐姿端正，不得有萎靡不振的表现。

工作时不得有吃零食、打瞌睡、伏或坐在桌上等不文明的举动。

第四条工作时间应讲究效率，非工作需要不得串岗或聚在一起闲聊，不得勾肩搭臂、追逐打闹、大声喧哗、吵闹、嬉戏、唱歌。

第五条客户间以职务、先生、小姐或老师相称。

第六条未经同意不得随意翻看甲方用户的文件、资料或使用他人电脑，上班期间不得观看与工作无关的文档、书籍、网站、视频。

现场工作注意保密工作公司资料。

第七条工作时间不得饮酒（工作需要除外），中午陪客注意饮酒程度，尽量不影响下午正常工作。

杜绝酗酒及酒后滋事现象发生。

上班时间不得陪同客户做工作无关事项。

第八条如遇方到项目办公室找项目组同事，不论是否自己负责事宜，都需要跟对方沟通了解反馈情况，并做好记录当天转交到负责人处理，禁止跟用户讲“不清楚”、“不知道”、“我不负责此事”、“请找某某”等话语。

第九条凡事需要提前做好准备，避免给客户不专业、不敬业印象。

如：拨打电话时应准备好通话时的内容及所需要的资料。

电话拨通时应先问候对方，并报上公司名称、部门名称及本人身份。

向对方准确及时的表达通话内容。

委托留言时，留下自己详细的联络方式，问清委托人的姓名并致谢。

第十条本部门同事及其他部门要求协助完成的工作应认真对待，按时完成，不得敷衍了事，未能按时完成的，要及时与对方沟通，取得谅解。

工作主动，勤于思考，对领导、项目经理未交待但需解决的问题应主动去完成，不得被动应付，对工作中的不足之处不得视而不见。

第十一条工作中应与领导、项目经理、同事及甲方领导、同事保持良好沟通，执行工作请示与汇报的相关制度，超出个人权限之外的事务，应及时汇报领导，不得自作主张。

第十二条在甲方驻地期间如遇紧急情况需外出，须告知甲方自己对应的项目接口人。

参加与甲方约定的会议，面谈，培训，事项协作不得无故缺席、迟到、早退。

因不可抗力因素时间需改变计划的必须及时电话或当面与甲方沟通确认。

第三章个人仪表
第一条实施部男同事不提倡留长发、蓄长须；女同事不得留怪异发型，提倡化淡妆，金银或其他饰物的佩戴应得当。

第二条上班时不得只穿背心、拖鞋、短裤，以及赤膊赤脚，不得穿奇装异服。

第三条参加有甲方参与的正式汇报、培训、演示、会议等要求着正装。

第四章实施项目管理制度
本部分旨在描述AA实施项目是项目团队被要求必须执行的项目任务及任务产出物。

4.1 项目过程管理
说明：以下各个阶段必要任务按项目实施实际过程的先后顺序描述。

4.1.1 项目准备
项目准备阶段包含以下必要任务：
4.1.1.1 合同交底准备
营销中心销售管理部根据合同、销售阶段与甲方约定的项目进场时间要求，邮件&口头通知实施部项目进场时间，实施部指定项目经理后，项目经理从销售管理部获得合同、招标文件、投标方案、项目建设方案、项目业务解决方案等售前阶段的技术资料，项目经理组织项目团队成员分析技术方案后，形成初步的项目交付策略，评估项目风险记录入项目风险评估表；
4.1.1.2 合同交底
项目实施团队实施工作进场前，不论项目合同额、规模、范围大小，销售管理部发起、项目经理组织项目的合同交底会，会议后形成交底会会议纪要及项目风险评估表。

合同交底后项目自动立项；
未签合同立项做交底需营销中心领导正式（邮件）批示后方可执行，项目立项后做合同交底后项目实施团队方可入场开展实施工作。

4.1.1.3 项目初步计划制定
合同交底后启动会开始前由项目经理根据合同交付范围识别出各产品交付的功能范围组织项目团队形成项目实施计划第一稿，用于项目启动会做关键里程碑计划汇报；
4.1.1.4 调研计划制定
因启动会开完后项目即进入实施调研阶段，此时需要做详细的调研行动计划与甲方沟通好调研工作的日程安排；
4.1.1.5 项目进场前准备工作
项目经理与甲方指定项目负责人沟通项目进场具体日期、启动会议议程、项目办公室办公条件要求、甲方驻地周边情况了解等；
4.1.1.6 召开项目启动会
项目准备阶段里程碑任务，甲乙双方明确项目目标、计划、项目工作职责的宣讲会；
4.1.1.7 系统安装部署
4.1.2 方案设计
本阶段主要工作是通过业务调研、流程及需求梳理、结果及问题沟通汇报、信息化软件产品落地实施方案制定、方案预演、核心用户培训、实施方案确定等工作来双方明确项目最终的交付方案。

通过双方共同梳理甲方内部业务流程、信息化需求，制定出明确的软件产品功能需求，并通过对产品的主要使用人员的培训，让其对软件产品有直观认识，激发出用户的需求并就解决措施达成共识。

本阶段工作任务的主要目的在于把合同范围、甲方需求逐步分解到对应产品的一个个功能上，分解出项目的WBS及OBS，从而规避了软件信息化项目常见的“三边”工程的出现。

4.1.2.1 业务（需求）调研
根据合同内容进行项目交付产品对应业务部门的业务情况、管理诉求、信息化需求调研，从调研的层级来讲，一般包含基层（产品功能需求、体验需求的主要阐述人、未来的产品功能主要操作人员）、管理层（管理诉求、信息化范围需
求的主要阐述人，未来项目是否满足管理需求的主要反馈人）、高层（管理理念的阐述人，未来项目是否符合学校形象、战略的决策人）
4.1.2.2 调研报告确定
项目经理组织参与调研的实施顾问在调研结束后的本周编制出调研报告，并逐个与接受调研部门负责人做调研内容沟通确认。

4.1.2.3 二次开发需求规格说明书确认
项目实施过程中，由项目经理组织实施团队人员根据项目交付软件产品功能需求进行标准产品上二次开发功能的需求规格说明书的编制及确认。

以下几个项目时间点是采集二次开发需求的关键时间点：
需求调研结束，根据用户方提出的信息化需求，实施顾问评估产品功能是否满足，此时可产生二次开发需求；
业务匹配模拟测试过程中，实施顾问对实施方案自行进行软件功能实现测试过程中，就解决方案或某软件功能又发现业务覆盖不足、甲方功能细节需求超出软件功能预期、结合甲方信息现状有超出标准产品的解决方法等问题时，对于这些单个项目需要实现软件产品功能要进行二次开发需求梳理；
组织甲方关键用户进行产品测试时，由甲方人员在测试软件功能过程中提出的甲方独有的信息化需求时，需要进行二次开发需求的梳理；
软件系统上线后，甲方所有用户在试运行使用软件的过程中，由甲方使用人员提出的项目个性化需求需要满足时，需要进行二次开发需求梳理；
项目实施方案公司内部评审时，由评审委员会提出的应交付给该项目个性化的软件功能后，项目组与甲方负责人及对应功能使用负责人沟通确认需实现后，需要梳理该部分二次开发需求；
说明：纳入标准产品的软件功能需求不在上诉描述范围内；
4.1.2.4 软件需求规格说明书编写及确认
同二次开发需求规格说明书确认。

此部分视项目实际情况由实施项目组或产品部需求分析人员完成，差别为此部分需求的开发实现为产品部对应产品项目组，最终以产品补丁形式交付项目实施；
4.1.2.5 实施方案编写
●项目经理、实施顾问在进行软件功能测试过程中
根据测试过程及结果形成实施交付的方案策略，并在过程中逐步编制实施方案。

实施方案要求至少包含以下几点内容：
●项目背景、目标，方案主要假定、约束；
●项目管理、信息化现状及信息化需求；
●项目信息化软件解决方法：分软件系统，业务模块描述业务流程、审批流程、
流程说明、软件功能界面及说明、数据I\O、详细的数据表格样式及取数说明、涉及异构系统的关联关系；
●项目信息化改进建议、难点；
4.1.2.6 二次开发需求&实施方案内部评审
实施方案&二次开发需求规格说明书编制完成后由项目经理发起，报公司评审委员会评审，评审流程如下：
4.1.2.7 关键用户培训
实施方案制定过程中，项目经理、实施顾问至少组织一次甲方每个使用部门指定项目人员的软件功能培训；
4.1.2.8 软件业务模拟测试
项目经理根据项目交付软件功能模块范围组织实施顾问根据调研报告确定的用户信息化需求,进行模拟实际工作开展中使用信息系统的场景,使用真实(历史)数据进行系统使用测试,其模拟测试结果将反应到实施方案编制中；
4.1.2.9 关键用户业务模拟
项目经理、实施顾问组织甲方使用部门指定人员进行软件功能试用，并按照实施顾问描述流程进行全面的功能测试，检查软件功能是否满足业务需要，功能细节是否符合；
4.1.2.10 方案汇报确认
甲方关键用户业务模拟结束后，根据模拟测试结果及评审意见修订方案后，申请报甲方对应管理层做汇报，汇报反馈意见沟通解决后，项目经理组织与甲方对实施方案进行签字、盖章确认，作为项目验收依据；
说明：方案设计阶段所有涉及软件产品的测试、改动均在项目测试环境进行，不得使用产生环境。

4.1.3 系统实现
系统实现阶段主要工作及目的：
将方案设计阶段最终结果实施方案内容在甲方生产环境进行准备，准备系统切换上线使用，准备内容包含：生产环境安装部署、数据准备及抽取（导入）、数据检查确认、系统用户权限梳理及设置；
二次开发实现：编码、开发&QA测试、现场测试、生产环境部署；
标准产品补丁功能实现：编码、开发&QA测试、现场测试、生产环境部署；
培训及上线使用辅导；
4.1.3.1 系统运行基础数据准备
项目经理、实施顾问协调甲方按照项目计划进行系统运行所需数据梳理准备，包含基础数据、业务数据、业务流程运行支撑数据；
4.1.3.2 数据导入（抽取）
项目经理、实施顾问自行或指导甲方系统管理员、关键用户将准备好的导入软件系统。

涉及数据清洗整合的软件产品如：门户系统、校情综合查询分析系统、迎新系统、离校系统及其他软件产品数据直接来源于数据共享中心或异构系统的，由项目数据整合顾问根据实施方案（数据整合方案及规范）完成数据抽取工作；
4.1.3.3 数据检查确认
数据整合&导入完成后，项目经理、实施顾问、数据整合顾问组织甲方对应数据提供部门导出中心库或某系统初始基础数据、业务数据进行数据完整性、正确性检查，并在检查后签署确认文档；
4.1.3.4 二次开发实现
二次开发需求甲方签字、盖章确认后项目经理推动该项目指定的二次开发人员按项目计划要求进行需求编码实现，要求开发进行单元测试，组织质量部进行功能测试，现场实施顾问进行最后功能、业务模拟测试，测试通过后将测试报告及结果提交甲方项目负责人确认，然后部署至生产环境；
4.1.3.5 补丁追踪及测试
标准产品项目开发补丁从开发需求提出后，由对应产品负责实施顾问与产品部对应产品项目组安置项目时间要求协调开发资源，并追踪补丁的开发实现。

产品研发交付补丁后，由实施顾问现场进行补丁功能验证并提交甲方负责人确认后部署至生产环境；
4.1.3.6 账号权限设置
某系统上线使用前，实施顾问负责与甲方项目负责人、业务负责人沟通协调确定整个系统的使用人员范围及各自系统使用权限，权限清单表签字确认后由实
施顾问或实施顾问指导甲方指定系统管理人员在软件系统进行相应权限设置，并测试权限是否正常；
4.1.3.7 培训方案确定
系统上线前，项目经理、实施顾问与甲方项目负责人、业务对应部门负责人协调商议系统培训方案，包含培训层次、蘋次、次数、方式、效果监控、考核监督机制、具体执行计划，具体如下：
●层次：使用层（行政老师、教学老师、辅导员）、中层(科室、部门负责人、
院系负责人)、高层（校领导）；
●蘋次：指培训间隔周期，比如每几天一次，此项要关注受训岗位工作情况、
接受度，不可做疲劳策略引起培训受众反感；
●次数：某项培训的大约总次数，用于与甲方沟通不做无次数限制式培训，可
与甲方协商由甲方对受训对象做参训、及培训后的实际使用练习要求；
●效果监控：此项视项目情况在所有项目尽量推行，暂不强制要求，用于寻找
到更加有效的培训方式；
●考核监督机制：鉴于目前公司项目均面对高校等事业单位，根据各自项目实
际情况与甲方协商可行性，一般以奖代罚，少罚多奖的机制来激励项目涉及使用人员多用系统。

●培训执行计划：必须明确培训资源、受训人员名单、培训时间、培训地点；
4.1.3.8 培训
项目经理、实施顾问与甲方项目负责人协调、组织进行系统的使用培训，鉴于目前项目实施情况、产品现状，暂行规定尽可能的与限定培训次数在3-5次，培训到甲方操作人员掌握系统使用。

不同的部门在实施过程中从调研开始，实施顾问就要逐步发现、培养对信息化认识度高，兴趣大的甲方人员，建立良好合作关系，形成一定人际情感。

培训时可重点关注这部分人，形成培训【培训者】的培训模式，这部分人以后作为甲方内部系统使用问题解决的中坚力量来保障项目的顺利上线推行；
4.1.3.9 系统上线方案
系统上线试运气前项目经理、实施顾问与甲方项目负责人沟通形成系统上线方案，包含：上线范围、批次、时间、系统推行方式；
4.1.3.10 上线确认
甲方发出系统使用通知后，项目经理、实施顾问与甲方按照上线方案时间进行系统上线运行的书面签字、盖章确认；
4.1.3.11 项目问题跟踪记录
系统实现阶段，实施顾问记录各自实施产品的使用问题及其跟踪解决情况，项目经理每周汇总并上报实施主管、总监、项目QA；
4.1.4 验收交付
验收交付阶段重点在于落实解决上线后用户提出问题，其解决进度的用户接受度直接影响项目的最终用户满意度及能否验收，并不因为项目主要工作接近尾声而可以掉以轻心，至关重要。

4.1.4.1 验收准备
●项目经理、实施顾问与甲方项目负责人商议确定验收方式及时间，并组织使
用部门收集验收前反馈问题并予以沟通协调达成一致意见，需重点关注甲方项目负责人是否将验收方式、时间上报甲方高层并得到验收申请许可。

●项目经理组织项目组编写验收文档（见实施工具）、处理验收前项目、产品
问题；
4.1.4.2 验收阶段
一般情况分预验、正式验收，原则上不主动与甲方提出组织预验后才正式验收；
4.1.4.3 验收方式
分散验收（各使用部门负责人、校领导、项目负责人分别签署验收报告方式）、集中会议验收（集中会议方式进行项目成果展示，然后签署验收报告。

此种方式需提前对将验收关键决策人进行项目情况汇报，成果展示进行攻关）、新闻发布式验收（对外召开新闻发布式验收，一般会邀请专家进行项目成果展示，效果评估、媒体宣传。

此种验收方式一般需要进行预验，即甲方内部先做验收）。

4.1.4.4 项目总结
项目验收报告签署后，由项目经理组织项目组进行书面项目总结，并在公司做宣讲评审。

4.1.5 文档管理
项目实施过程中，项目经理必须组织本项目组成员及时按照实施工具要求文档清单编制各阶段的项目实施文档，并按照QA要求放入指定SVN存放路径下。

交付甲方使用的项目文档，如《产品安装部署手册》、《产品使用手册》、《用户使用指引》、培训教材视频&文档等，必须及时提供给用户，不得有事后补发，拒交，乱交，文档有质量问题等情况出现。

最低限度项目文档清单如下：
4.1.6 运维维护
项目验收后暂行由项目实施团队或实施部指定人员负责甲方日常使用过程中的使用问题的解答及维护；日常系统维护出现的技术问题，按照合同约定进行解决处理。

对于验收后用户提出的新产品功能需求，信息化需求，项目运维人员收集后报实施部负责人，实施部负责人协调项目销售、公司管理层根据讨论决议制定应对策略。

4.2 项目计划管理
项目实施总体计划包含项目质量计划、项目组工作计划、甲方项目组主要项目工作计划、项目资源计划、项目风险监控计划，原则上不提倡倒排，但同时需要兼顾合同、销售的交付时间承诺，也需要兼顾项目回款计划。

不论计划做了何种压力的妥协及风险安排，项目组都必须基于实际可实现的原则排布任务、资源、完成时间，一旦项目计划得到甲方确认，必须严格按照计划推动项目工作。

项目计划编制模板参照《实施工具》；
5.2.1计划编制
❖AA项目计划管控体系为三级管控体系：
❖启动会召开、方案确认、系统上线、验收为一级主控计划；
❖项目计划中启动大会召开、项目调研结束、调研报告确认、测试环境安装部署、软件模拟测试、方案及需求梳理及书面文档编写、方案及需求确认、生产环境软件产品安装部署、需求编码实现及测试、基础数据准备及确认、各产品各层级培训、系统上线确认时间、验收时间为项目二级主控计划；
❖二级主控计划下分解出来的为三级计划（形式上不限定只能往下分解一次），三级计划需明确责任人、产出物，WBS分解到最小0.5天，最大1天；
5.2.2计划调整
❖启动会开始前由项目经理组织项目组制定项目第一稿实施计划，要求工作任务分解到周，具体到每项事项；
❖启动会前实施调研计划随项目第一稿计划同时出具，要求工作任务分解到0.5天，每个任务明确双方负责人、参与人，任务产出物；
❖调研完成后（调研报告确认），由项目经理组织项目组在第一稿实施计划基础上继续完善、修订项目实施计划，形成项目实施最终整体实施计划。

此时，要求工作任务分解到0.5天，每个任务明确双方负责人、参与人，任务产出物；
❖
5.2.3项目采购计划
❖项目进场后5个工作日内，项目经理必须出具项目应用系统采购计划，接口采购计划应在于校方、第三方沟通确认后的2个工作日内发出。

采购时间距计划发出时间不得少于15个工作日，个别项目需要加急缩短采购周期的，由项目经理与采购经理、销售经理另行商议确定。

❖该采购计划需发送公司采购经理，抄送销售管理部指定人员，项目销售负责人，该项目所在区域区域销售总监、营销中心总经理、分管销售副总裁、实施总监、分管实施副总裁、售前部经理。

❖采购计划发出后，项目经理每周需跟踪计划执行情况，发现执行有延期的情况应该当天上报公司项目实施QA及相关部门领导，请求协调解决。

❖项目采购计划发送到公司采购经理后，商务谈判及合同签订均由采购经理协调项目销售及其他分管领导协同推动采购工作。

❖采购计划表样表：
项目外采计划.xls
5.2.4项目计划评审
❖第一稿项目实施计划由项目经理提交公司评审，评审成员包括：项目经理、项目销售经理、实施主管、实施总监、质量部经理、项目实施QA、销售副总、总经理。

第二稿项目实施计划如果四大阶段完成时间有任何一部分超出第一稿完成时间，评审成员如下：项目经理、项目销售经理、实施主管、实施总监、项目实施QA。

如果有任意一阶段完成时间超出第一稿完成时间，则评审成员同第一稿。

❖计划变更评审：
⏹一级计划变更评审成员同计划第一稿评审；
⏹二级计划变更评审成员：项目经理、实施主管、项目销售经理、实施总监、项
目QA、质量部经理、涉及产品研发项目经理、二次开发负责人；
⏹三级计划变更评审成员：项目经理、实施主管、实施总监、项目QA；
⏹实施实施过程中，不影响关键里程碑计划实施计划变更评审方式如下：项目计
划变更在本周以内的，由项目经理自行安排评审，把控风险，同时报备实施主
管。

计划变更时间范围在双周以内的由实施主管、项目实施QA评审。

超过双
周以上的报实施总监、质量部经理；
⏹二级计划变更后需同时报备总经理、销售副总、质量部经理。

三级计划变更后
均需要报备项目销售经理、质量部经理；
4.3 项目沟通管理
4.3.1 Q群
每个项目进场后一周内由项目经理组织建立项目实施沟通QQ群，把项目双方领导、成员均加入群中，方便项目过程中的问题沟通、信息透明。

4.3.2 周报
项目经理每周必须向双方以周报方式报送项目本周计划完成情况，本周遇到的需协调解决问题，周报以公司邮件方式发送（邮件发送对象：项目实施QA、项目销售经理、区域销售总监、分管销售副总裁、营销中心总经理、实施总监、分管实施副总裁），公司内部周报与报送甲方周报在必要时（内部不可控问题风险如：资源不足延期、产品采购选型、采购进度跟踪、用户不知情的产品研发进度及问题）必须分开编制；
4.3.3 会议
项目过程中主要项目沟通会议如下：项目交底会，项目启动会，计划、需求、方案评审会，项目问题解决会，临时会议。

原则上所有问题尽量当面沟通解决，减少会议，所有会议都需要提前准备、通知，做到会有议题，议有决断；除临时会议外，其余会议都必须有形成纪要。

由我方召集的甲方参与的会议，会议纪要由我方编制并及时发送甲方，对形成重大决议的会议纪要，需要项目经理、实施顾问推动甲方参会主要负责人书面签署会议纪要意见。

4.3.4 邮件
所有项目中的内外部邮件沟通都必须用公司邮箱发送，并按公司规定格式做邮件签名。

项目过程中内部邮件作为公司项目管理正式沟通手段之一，具有存档留底之依据，任何涉及人员均需正确对待。

项目组发布的邮件具有正式沟通之效用，所有邮件必须严谨、慎重，并在邮件中提出问题的解决方案项，对于需要协助解决的问题要描述清楚问题及重要性，明确期望解决时间、期望最佳责任人。