职业经理培训浅谈区域经理如何开发一个新市场

浅谈区域经理如何开发壹个新市场
新市场的开发壹直以来均是企业运营管理的重要策略，新区域的开拓意味着企业运营区域的扩大，意味着于行业市场份额的提升，意味着企业知名度、影响力的扩大。

可是新区域的开拓也伴随着各种风险和企业管理成本的增加，风险诸如文化的适应、人员的稳定性及养成、区域的运营模式、客户对价值的认可程度以及新区域服务的能力等，均是壹个新区域成长所要面临的诸多问题，提前认识到这些问题，会让我们于市场开发的过程中，更加合理的评估我们开拓的进程以及有意识的规避风险。

我们暂且不谈我们什么时候该进入壹个新区域，而从壹个新区域的开发阶段开始。

笔者从壹个新市场开拓者的角度出发，肤浅的解析壹下新区域开拓程中遇到的壹些问题及见法，让我们有志于开拓新区域的同仁能够有所借鉴，也希望此文能够起到抛砖引玉的作用，让大家的进行深入的探索和研究。

下面我们从人员、文化、生意模式、合作伙伴、以及区域经理的职能等角度进行探讨。

壹、团队，永远是第壹位的。

没有常胜的将军，只有不败的团队，团队的建设永远是新区域所面临的第壹问题，无论是市场开发的先行者，仍是新区域团队的组合均离不开人员的选择，团队中人员选择是否合理也是关系到市场开发成败的关键问题。

从微观的角度来见，我们从团队的组成人员谈起，对于新区域人员的选择我们诸多的企业根据自己所属的行业特性，有自己的判断标准。

我从几个基本的标准谈起。

1，人员的忠诚度是尤为重要，如果新市场频繁易将会给这个区域的市场带来诸多的问题，客户交接的带来的损失、销售效率的下降、市场信誉度的降低以及重现招聘壹个合适的人才也是难上加难，所以说人员的选择忠诚度是第壹要素，忠诚度也取决于公司的文化的认同，这里就需要我们公司的管理者以及HR人员之前要对新区域的人员进行充分的沟通，让新区域的人员对区域的开拓有充分的认同感和责任感。

2，团队中要有Killer，所谓的Killer就是具有结案能力的人，手起刀落能够兵不血刃斩落对手于马下的人物。

有了Killer就能够保证这个团队于短时间内有所产出，也是我们于营造三角形组织结构的重点，区域经理要把团队的构建重点放于Killer的产生和培养上，未来你的Killer级人物越多，也证明这个组织能够有更强的战斗能力。

3，人员对新区域的文化适应性，这壹点往往是容易被我们所忽略的，中国幅员辽阔，各地的文化差异很大，人员的首先面临的问题是文化的适应，所以我们于选派的时候也要充分的注意到这壹点，这壹点也是外派人员所要经历的抗拒、分析、吸收、融合的文化适应过程，这里也容易产生文化上的水土不服，Autodisk于中国区的人员上就因为文化的不适应而几次易将，所以我们于做人员选择的时候也要考虑这壹点，如果是选派籍贯是那个区域的这个问题就很好解决了。

4，区域经理要学会营造团队的氛围，要学会对团队进行激励和自我激励，新区域成立之初会遇到诸多的困难，困难比我们想象的仍要多壹些，各种各样的挫折也会接踵而来，这就需要区域经理能够营造很好的激励氛围，让每壹个成员对我们的目标有清楚的了解，让每壹个人均具有很强的求胜欲望，让这种求胜信念来支持我们，且
且不断的设定阶段性的目标，达成后区域经理要学会庆祝，用赞美和激励来调动团队的积极性。

区域经理要具有良好的沟通能力，这壹点我们就不必多谈，因为它的重要性不言而喻；团队的学习能力是区域经理另壹个团队营建的重点，因为壹个新的区域，似乎每壹天均于学习新的知识，且
且打破原有的经验的见法，于探索中进步，于挫折中奋起，成长是很痛的，可是必须把这个苦口的良药吞下去，这是你的制胜法宝。

让团队迅速摆脱以有经验的依赖，让组织具有快速的学习能力。

二、区域经理要快速了解新区域的民俗文化
进入壹个新的区域，区域经理往往会急于上手开展工作，这当然也没有错，可是我认为进入壹个新的区域首先要学习这个区域的地理、历史、人文、民俗等等文化，这些文化均有悠远的历史底蕴，也有很多经典的故事传说。

区域经理未来要和新区域的客户进行商务往来，那你就必须了解这个环境孕育下人所具有的壹些特质，了解客户的思维方式和处事哲学，这往往能够从当地的文化中吸取很多经验。

文化的学习仍有很多好处，于闲暇沟通时这些经典的故事传说，就会变成你沟通的利器，使你于沟通中变得游刃有余，也会拉近你和客户的距离，更容易建立起信任感。

对于文化的学习也是壹个持续的过程，可是我建议区域经理于区域成立之初，要有计划的学习区域的文化，且
于组织中持续的分享，强化对文化的意识。

三、市场开拓，打好壹套组合拳
进军新市场，区域经理带领团队实于打壹场组织战而非游击战，组合拳的精髓于于多点开花，步步为营，新市场面临着接触点管理、市场培育、合作伙伴的开发和为客户制订合理的服务价值体系以及风险管理等问题。

总结起来就是关系、价值、服务、风险四个方面来辅助传统的4P/4C理论，传统的4P/4C是以需求为导向的营销组合，于如今倡导服务价值导向的环境下就略显苍白。

1，我们谈商机的评估和把握上，新的区域均希望于最短的时间内有所产出，那么就更需要我们保持冷静的头脑，来细致的评估每壹个商机。

于目标客户群上有清楚的认识和判断，不是出现的商机均是我们的商机，商机的评估是否准确决定我们是否会走壹些弯路。

壹旦把商机评估清楚后，就把有效的资源投放上去，就会有所产出了。

2，客户关系管理上，新区域的成立之初更多的是进行接触点管理，也就是让区域的目标客户来认知你、了解你。

壹个新区域的成立，我们总想着花最少的精力来取得更多的客户资源，借船出海就是这样壹条捷径，何谓借船出海呢？就是我们借助合作伙伴于新区域的平台以争取曝光的机会，参和IBM、MS公司的活动，也能够让我们的客户很容易认知我们是能够提供同壹价值服务的公司，会让我们有壹个很好的开局。

接下来我们的接触点管理的重点于于以行业、区域为纬度的细化管理，了解我们的目标客户的容量及分布情况，区域经理要设定我们开发的进度进行有效的目标管理，让团队上下对这个目标有充分的共识。

且
且不断的设定达成点，让团队很容易有阶段性的成就感，新区域更多的是需要激励和士气，接触点管理也是企业运营持续的问题，于不同阶段需要我们不断的调整策略，可是细化运营管理客户群是壹个持续的运营，也能够保证我们新区域有持续的成长。

3，就是需要区域经理总结该区域的生意模式，也就是我们提供的价值、服务的组合。

每壹个区域由于文化的差异导致生意模式上有各有不同，我们就是要于新区域总结壹套行之有效的生意模式，进入壹个新市场，我们于很长壹段时间均是跟随者，没有更多的话语权来主导市场的行为，区域经理马上就会遇到壹个新问题，那就是和总部的协调沟通，因为新的区域很多的做法可能会和总部的壹些做法有些冲突，如何化解这些问题就需要我们不断的沟通。

总部也要适当的赋权给区域，否则只能自缚手脚、裹足不前，内部的问题解决了那就是外部的问题了。

那就是对客户价值体系的建立，壹个新区域你要了解客户的对于产品的要求以及价值取
向，所以区域经理要设定合理的销售流程，让我们的价值和服务能力能够充分的展示，最终建立信任感，信任是营销的灵魂，那么我们就能够和客户取得订单了。

取得订单只是我们新区域的壹个开始，接下来考验我们的是服务价值，我们之前为客户设计的思想均能够实现，让客户逐步认同我们提供的价值的能力，以提供双方合作的水平。

服务我们会从服务对象、标准、程度、成本几个方面去考虑，伴随着服务能力的提升，那么我们新区域的生意模式也逐渐清晰了。

4，就是风险管理，区域经理要有风险管理的意识，最大的风险就是不知道自己的风险于那里!所以我们要从自身及客户的角度出发，我们的产品会存于风险，我们的服务能力会存于风险，我们的回款、产品授权均会存于风险，所以我们之前就要有很好的意识。

解决这些风险壹个比较好的做法就是树立行业榜样，当我们借助其他资源于新区域建立了标杆客户，那么我们营销风险就好了很多，有助于我们让我们赢得更多的订单，这是壹个良性循环。

5，我们于谈壹下如何开发合作伙伴，合作伙伴壹般是盘局区域多年，具有丰富的人脉关系，引入合作伙伴的好处很多，可是于开发的过程中我们壹定要有方法，千万不要盲目。

当下的合作伙伴已经不是谁来控制谁的关系了，唯有合作才能共赢，这是我们的双方的生存之道。

于引入的过程中要注意俩点，壹是价值观是否相同，二是合作伙伴是否愿意投入必要的资源，价值观相同保证了我们能够沟通顺畅，有很好的合作前景，是否愿意投入必要的资源那就是双方合作的诚意和态度。

合作伙伴引进之后那就需要给出市场开发的计划及进度，必要的稽核，进行绩效管理，进行优胜劣汰。

四、区域经理的职责
我们浅谈了这么多关于开拓新市场的经验，那么区域经理的职责于那里呢，往往很多区域经理会扮演“超级成交员”、“英雄式销售”的角色，客户关系上稍加不顺就亲自出马，这样的做法有些急功近利，长此以往不仅不能为企业提供独特的价值，反而会剥削销售人员的价值和成就感。

那么区域经理该做哪些事情呢？
运营管理者和营销战术家，未来的区域壹定是独立运作的运营实体，这就需要区域经理有高瞻远瞩的目光和判断力，制定销售策略及销售预测，管理销售队伍，且
且负责区域的盈亏。

贡献人，作为贡献人，区域经理应该运用自己积累的经验和对产品的运作经验，能够为公司提供更多的运营决策信息，也能够协助销售人员完成销售计划，提升团队的战斗力。

沟通促进人，区域经理未来壹定要以运营着的心态去进行个方面的沟通促进，推动我们订单的决策速度，发挥领导技巧，让团队前后端协同作战，不断地激励销售人员。