新员工试用期内,企业如何做好风险管控

在新员工试用期之内，企业往往会存在哪些风险，比如选错人带来的经营风险、泄密风险，因为试用考核、薪资等导致的劳动法律风险等等，具体该如何预防及应对?如何降低新员工试用期内的用人风险?
试用期管理是一种“
风险投资
”
竞争优势源自投资于人，指的是把对人的投资当作企业赢得竞争优势的一个战略举措，这是我们力倡企业努力去秉持的价值观。

投资于人既然是投资，那句流行语，“股市有风险，投资须谨慎”的原则也就同样适用。

拿新员工试用期管理来说，不要认为人招来了，HR经理就可以大松一口气。

对试用期的管理如果缺乏足够的重视，或缺少合理的方法，都会带来“投资”的风险。

先不说试用期考核、薪资等导致的劳动法律风险，以及因为员工试用期离职使企业内部信息扩散到竞争对手的风险，单就是选错人带来的经营风险，就让
者大伤脑筋。

其实，因为选人、用人不当带来的企业经营上的挫折和损失是最大的用人风险。

一个连锁企业拟储备五十名
管理学习
生，拟把他们当作未来的店长来培养，应对未来两年企业的扩张计划，结果在试用期内人员流失率达到35%。

某企业从外部招聘研发部经理，希望让他带领研发部让新产品在一年内上线。

试用期结束的时候，公司研发副总却还看不清他到底能不能带领团队。

一时无措，因为急需用人，只好让他转正，先从工程师职位干起。

结果，这位“准研发部经理”很长时间也无法承担起责任，研发部群龙无首，新产品上线遥遥无期。

某企业制定了详尽的、高瞻远瞩的事业规划，准备新年伊始在公司
销售
业务上来个开门红，高薪诚聘一位业务高手作为其销售总监，结果试用期还没过完，人家两脚抹油溜了。

从上述案例来看，人走了，看似没损失太多的东西，但企业发展的损失却大了，恐怕非损失几万元的招聘费用可比吧?
试用期“投资”须谨慎
如果把对试用期人员的管理看作“投资于人”的一部分，我们就应该怀着谨慎的态度来开展工作。

在人才身上的投资收益非一般投资可比，弹性空间可能会大到出乎你意料的程度。

但是如果你投的人流失了，那损失自然非常巨大，因为你没有取得收益的机会了。

有的
人力资源
经理认为，试用期，试用期，主要的作用就是试用，看看行不行?如果不行的话，趁早在试用期结束之前辞退，以免转正后留下后患。

为了达到此目的，新员工刚来，就交给他一些重要的工作任务让他完成，瞪着眼睛看他能不能胜任岗位的工作。

有一位人力资源经理，把试用期的员工与原在岗员工一起纳入
绩效
考核，每月考核打分。

结果在公司整体员工的绩效考核结果排名里面，新员工的评价大部分都排在后面，使新员工感到压力很大。

有的连续两个月评为D的，即由人力资源部通知解除试用协议，真是雷厉风行地人力资源部!
上述这种做法是欠谨慎的做法，是一种简单的
人力资源管理
，并没有把对人的管理上升到“投资于人”的高度，当然难免产生试用期的用人风险。

新员工绩效排名老在后面，弄得不好还要被辞退，而且在这些情况下，新员工往往是心情郁闷地与公司解除协议，风险事件一触即发。

以“投资”的眼光来看试用期管理，是不应该这么急功近利的。

在一个投资家的眼里，试用期的员工应该被看成一个个衙的“金蛋”，如果孵化得好，这些金蛋将来可能帮助企业带来无可预知的收益。

所以，试用期最主要的功能并不是“试用”，而是让新员工“适应”。

员工能不能胜任岗位的工作，应该主要在人事录用之前就已经决策了。

我们看到很多管理规范的企业，试用期内是很少淘汰掉人的。

新员工进入一个陌生的环境，一方面缺少对企业的了解，对规章制度、
有一个熟悉的过程。

另一方面，新员工往往对新工作确实有一种不确定的感觉，不知道自己是否能在新的工作岗位上，在新的上级面前，在新的同事面前表现得出色，这时他们往往顾虑重重。

把他们比作“金蛋”，也确实能说明他们如“蛋”般的脆弱。

因此，新员工试用期的管理，应怀着谨慎的心态去执行，或者说应该用一种“孵蛋”的心态去执行，希望他们能够在新的企业环境中顺利的成长，希望他们成长为一个优秀的，与企业要求相适应的栋梁之才。

而不是为了看看到底哪个是“金蛋”，哪个是“坏蛋”。

试用期“风险管理”，工具先行
如何降低试用期内的用人风险?或者说如何降低试用期内的人员离职率?这是许多HR头疼的问题。

有一个故事，讲张三吃饼，直到吃了第三张饼才吃饱，他后悔说：“早知道第三张饼能吃饱，前面两张饼就省下来不吃了。

”
试用期人员管理的风险问题跟前面的招聘流程直接相关，前面是否在选人上做足了功夫，也决定了新员工试用期管理中风险的大小，这是试用期人员管理的“前两张饼”的问题。

当前，人力资源管理走向精细化管理时代，原来那种把人“拿来就用”，“不行就换”的粗放做法应该被淘汰。

“投资于人”在打出招聘广告的一霎那就开始了。

在招聘之初，作为HR经理要想到招聘的人不是只为了做好当前急需完成的工作，而是应全面系统地看是否符合企业对人长远发展的要求。

不仅看专业技能，还要看综合素质;不仅看工作能力，还要看职业性格特点;不仅看当前的胜任程度，还要看有没有成长潜力;不仅看是否能干好自己的工作，还要看能不能将来与人一起合作。

要看清楚如此种种，非借助规范的流程、方法和工具来实现不可。

为了让客户在招聘时注重投资于人，使外部的人经过招聘的漏斗程序的层层筛选，使最匹配的人才得到录用，我们总是向客户推荐一系列的人才招聘和测评工具。

这些测评工具可能包括能力测验、职业性格测验、胜任力评价问卷、工作情景判断测验、履历分析问卷等等，使这些人才招聘工具能够在整个招聘流程中起到人才把关的作用。

有些企业在公司里设立了一个“首席人才官”职位，也是希望这个职位能够起到类似的作用。

如果通过一个系统或工具平台，把“人才官”的这种理念物化到人力资源的具体流程中，比如在人才管理的
供应链
中，有一系列的招聘测评工具为人才选拔保驾护航，以保障“进来的都是好的”，这样不是很好吗?我们研发的“智鼎人才官”正是本着这样的理念，把人才测评工具集结到招聘经理的电脑桌面上，招聘经理可以针对不同的岗位选用不同的招聘测评工具来帮助他选准人，用好人。

选人这一关做好了，后面的试用期中的风险就小多了。

为减少试用期内人员管理的风险，更重要的还是应聘者被录用之后的试用期管理本身。

除了上文说到的对试用期员工管理应保持一种谨慎、培育和帮助成长的态度之外，应主要做好三件事：那就是入职学习
，试用期工作指导与沟通和员工职业生涯规划。

入职学习
的主要目的是帮助员工尽快了解企业的情况，使员工在尽短的时间内融入到企业当中来，内容往往包括、规范、价值观、公司使命、部门岗位职责、工作技能和专业知识等，通过这种学习
实现人与组织达到匹配。

试用期除了学习
之外，应该让新员工也参与到实际工作中来，主要目的不是希望马上见到卓著的成果，而
是为了让员工适应具体的工作。

在这个过程中最重要的是沟通和工作指导，一般试用期内须有三次以上的正式沟通，通过沟通过程了解员工的心态，对员工进行相应的鼓励和指导。

在整个试用过程中，应不仅仅是关注员工对岗位工作的胜任程度，更应从员工职业生涯的角度来开展工作。

无论是入职学习
，还是试用期工作指导与沟通，都应聚焦到员工的职业生涯发展上，这才能真正做到“投资于人”，因为这是从更长远的角度为企业的发展贡献人才，而不仅仅是一时一事。

做好上述三项工作，都离不开对员工的了解。

俗话说，“金无足赤，人无完人”，试用期内的员工并不一定会完全符合企业的期望，每个人都有不同的优势和不足，同时企业内部岗位的胜任力要求也不会完全一样，试用期管理的很重要的内容就是摸清这些情况。

这种了解在招聘的过程中已经在进行，当时我们使用人才测评工具得到的结果，在试用期内可以充分地挖掘运用。

同时加上试用期内对新员工进行观察、沟通和工作指导，使我们对自己的宝贝员工做到了如指掌，在此基础上再对员工做学习
、做指导和沟通，以至于职业生涯规划，会使我们的工作真正做到“以人为本”，那将会顺水行舟，事半功倍。

请看下面这个员工胜任力素质轮廓图，这是某个企业招聘员工时做的素质测评，这个测评结果能够为新员工试用期管理提供些帮助吗?如果我们经过观察和沟通，发现员工试用期的表现与这个招聘时的测评结果比较吻合，该如何做好该员工的试用期管理呢? 请你看图稍微认真思考一下：
如果这名员工放在客户关系管理部，你是让他做更多的沟通说服的工作，还是让他做更多的服务客户的工作?你觉得把这个调到高端产品研发岗位合适吗?当这名员工遇到工作压力时，你觉得他应该得到比其他员工更多的关怀，还是更少?如果你能够从上图上找到这些问题答案的依据，并且能够根据这些因素，更有针对性地开展试用期的学习
，试用期的沟通与指导，以及更有针对性的帮助员工开展职业生涯规划，你的新员工试用期管理将会是非常的成功，你不仅能够比别人更好地控制风险，你还更有效地帮助企业“投资于人”了。

本文作者系智鼎管理咨询顾问
随机读管理故事：《仇人宰相》
春秋时期齐国国君齐襄公被杀。

襄公有两个兄弟，一个叫公子纠，当时在鲁国(都城在今山东曲阜)；一个叫公子小白，当时在莒(jǔ)国(都城在今树东莒县)。

两个人身边都有个师傅，公子纠的师傅叫管仲，公子小白的师傅叫鲍叔牙。

两个公子听到齐襄公被杀的消息，都急着要回齐国争夺君位。

在公子小白回齐国的路上，管仲早就派好人马拦截他。

管仲拈弓搭箭，对准小白射去。

只见小白大叫一声，倒在车里。

管仲以为小白已经死了，就不慌不忙护送公子纠回到齐国去。

怎知公子小白是诈死，等到公子纠和管仲进入齐国国境，小白和鲍叔牙早已抄小道抢先回到了国都临淄，小白当上了齐国国君，即齐桓公。

齐桓公即位以后，即发令要杀公子纠，并把管仲送回齐国办罪。

管仲被关在囚车里送到齐国。

鲍叔牙立即向齐桓公推荐管仲。

齐桓公气愤地说：管仲拿箭射我，要我的命，我还能用他吗？鲍叔牙说：那回他是公子纠的师傅，他用箭射您，正是他对公子纠的忠心。

论本领，他比我强得多。

主公如果要干一番大事业，管仲可是个用得着的人。

齐桓公也是个豁达大度的人，听了鲍叔牙的话，不但不办管仲的罪，还立刻任命他为相，让他管理国政。

管仲帮着齐桓公整顿内政，开发富源，大开铁矿，多制农具，后来齐国就越来越富强了。

领导用人需要雅量，因为你用人的时候，不是看谁跟你有过节，谁跟你关系最好，而是看谁最有能力，谁才是你最需要的人才。

古有齐桓公用管仲，李世民用魏征，这些优秀的领导者大胆起用仇人，结果仇人帮他们缔造了盛世江山。

人与人相处，都难免有冲撞、过节、恩怨，最重要的是忘记过去，不计前嫌。

如果老板与下属闹了点别扭，就寻机报仇，给他小鞋穿，要好好收拾他。

其实，你不是在给你下属难堪，而是在自己给自己制造麻烦。

你打击了你的下属，最终受伤害的还不是公司？一个企业领导，能做到像齐桓公这般不计个人恩怨，是企业发展的又一个契机。

你打我一拳，我必定想方设法踩你两脚，但是，踩过之后呢？对你有什么好处？。