典当公司业务奖金和提成制度

典当公司业务奖金和提成制度
俗话说“金钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的”。

对于企业和员工来说，我们也可以说“薪酬不是万能的，但是没有薪酬是万万不能的”。

薪酬是一个企业对员工价值最重要的认可指标，也是企业“选才和留才”的重要手段。

合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其潜力，增加员工对企业的认同感和忠诚度，从而促进企业人力资源的挖掘、提升和稳定，最终达到为企业增加收入，减少成本，使企业的利润最大化的作用。

薪酬一般由基本薪酬（底薪）、奖金、福利、提成构成。

其中，基本薪酬和福利属于相对固定的部分，而奖金和提成是和公司的业绩、个人完成业绩和综合性工作表现挂钩，金额上是相对浮动的。

对于目前典当企业来说，大部分企业还处在创建期和成长期，在薪酬方面制度化建设比较薄弱，其基本薪酬往往采取的是“一口价”的形式，在员工面试阶段，通过双方的博弈，最终达到一个都能接受的基本薪酬。

而在福利方面，除了强制性福利之外，额外的福利是根据公司管理者的喜好，以及公司运作的情况，随机性地发放。

而对于浮动的奖金和提成部分，是现在典当企业最关心的部分，如何设计一个合理的奖金和提成机制，达到公司人力资源的战略目标，同时使企业的利润不断增加，是每个企业管理者都在思考的问题。

下面我们主要从制度建立的原则、维度和步骤三个方面，来讨论典当企业如何为业务人员建立一个合理、有效的奖金和提成制度。

基本原则
在建立奖金和提成制度的时候，我们往往会考虑到很多的原则，比如内部公平性原则，激励原则、业绩挂钩原则等等。

这些原则都会在设计中会有所考虑和权衡。

但是，判断一个奖金和提成制度是否合理的最基本原则是什么呢？
其实很简单，原则只有一句话：“员工的收入不断增加，公司的人工成本占比不断降低”。

只要我们的奖金和提成制度符合这个基本原则，就一定是一个合理和有效的制度。

这个基本原则，是从员工和公司两个层面来指导奖金和提成体系的设计。

从员工的层面来看，作为一个个体，员工看重的是自身收入绝对值的增加。

而从公司的层面，特别是企业的管理者，一定要把人工成本占整个销售额的占比是否下降作为考核的指标，而不是和员工一样也盯着收入绝对值增加与否。

下面我们举个简单的例子来说明：
假设一个公司的固定人工成本为15万元，这其中包括了员工的基本薪酬、福利支出（含社保）；原来这个公司销售额为100万，根据原有的奖金和提成制度员工的浮动部分可以拿到5万元，那么公司人工成本占销售额的占比是20%。

现在假设我们设计了一套新的奖金和提成制度，员工的浮动部分比例提高到8%，员工的积极性被充分地调动起来，公司的销售额达到了200万，那么员工获得的奖金和提成变成了16万元，比原来提高了3倍。

但是，公司的人工成本占销售额的比例却降为了15.5%。

从上面这个例子可以看出，这是薪酬制度设计的一个规律：由于存在基本薪酬和福利支出类型的不变成本，我们只有通过更富激励性质的提成和奖金制度，提高员工收入的绝对值，激发员工工作积极性，把企业的销售额这个蛋糕不断地做大，从而降低整个人工成本的占比，从薪酬的角度实现企业的利润最大化。

在设计奖金和提成制度的过程中，我们需要结合企业的战略目标和人员情况，不断地进行测算和平衡，以找到最合理、有效的机制和办法。

其最终的衡量标准，就是我们的基本原则，达到了基本原则的要求，就是一个好的制度，如果没有达到，就需要我们进行修改和完善。

维度
在了解基本原则的基础上，制定奖金和提成制度的时候，我们还需要从以下3个维度进行思考，使制度达到合理、有效、可控这三个目标。

维度1----企业的发展阶段：我们在上期的文章中专门说明了企业的发展阶段和制度建设的关系，在这里就不再赘述。

在企业不同地发展阶段，奖金和提成制度为呈现出不同的特点：
创建期：创建期的典当企业人员较少，业务主要是企业管理者比较熟悉的领域，业务的风险也主要由企业管理者衡量并做出最终的决定。

在这个阶段，奖金和提成制度的设计主要遵循以下的思路：
奖金和提成占员工整体收入比例较低，一般不超过10%。

以奖金的形式为主，根据公司的整体业绩完成情况进行奖励，而不按照每单业务进行提成；
对于业务能力迅速提高，并且可以相对独立承担业务的员工，可以在奖金分配上单独设立奖项，进行固定金额的奖励；
奖金分配上，年终奖所占的比例最高（一般不低于总体奖金额度的50%），另外以季度奖励为主，不建议设立月度奖金。

发展期：经过初创期的业务实践和人员磨合，发展期的典当企业在业务上有了拓展的诉求，可能会进入一些原来不熟悉的领域，需要招聘某方面比较有经验的员工来拓展业务。

同时，员工也会有从事业务和运营支持的分别。

另外，风险的衡量和决定也会有更多的员工进行参与。

在这个阶段，奖金和提成制度的设计主要要考虑一下几个方面：
对于关键员工（比如特招或是在某方面有专长），可以根据员工独立完成业务的情况，设定提成奖励；
对于相对成熟的业务类型，可以设定低比例提成的制度，鼓励员工在固定的业务流程基础上，独立开展业务；
奖金和提成占业务人员整体收入的比例应提高到20%-30%，对于支持部门的员工比例维持在10%以下；
对于有特殊贡献的员工（比如在新业务开拓方面、老业务有超过100%的增长等等），实行年终特殊奖励
可以根据企业的时机情况，将员工奖金的一部分设定为风险保障基金，可以根据企业的时机情况，将员工奖金的一部分设定为风险保障基金，以应付可能出现的不可预估风险；
高速发展期：随着业务不断拓展和业务模式的不断完善，企业进入到高速发展期，公司整体的业绩不断扩大并且相对稳定；分公司、异地业务等多种形式逐渐出现，风险控制和决定的权力开始下放。

同时，随着老员工的留用，不同层次的新员工进入，员工的能力差异化越来越明显，典当业务的团队化特征变得明显。

在这种情况下，奖金和提成制度要主要关注以下几个方面：
对每个业务团队制定月度指标，员工根据任务完成情况获取提成；提成的金额应占员工整体收入的30%以上；
在提成分配上，以团队整体计算总提成，并按照员工能力的高低（涉及到职称制度）进行分配；
要留出一部分作为团队管理者有权分配的提成，作为团队管理者进行下属员工管理的工具；
要有相对应的惩罚机制，对团队的业务过程进行监督，是风险得到最大程度上的控制；
成熟期：对于成熟期的企业，业务、流程和人员都相对固化和稳定，而主要面临的是人员流失的风险。

这个时候的奖金和提成制度，要实行“高底薪，低提成”的策略，给员工创造稳定的氛围。

同时，奖金的发放以年终发放为主，一些特殊的情况下（比如制度过渡），可以季度发放一部分。

维度2----任务设定和提成比例：在上面我们举的人工成本降低的例子中，不免有人会问：“如果提成比例提高了，但是销售额没有达到预期的话，那岂不是人工成本占比反而更高了吗？”如果出现了这样的问题，那么证明这个奖金和提成制度的设计是有问题的，主要是忽略了制度中任务和提成之间的设定机制。

我们在设计奖金和提成制度的时候，一定要特别注意任务设定和提成比例的关系，一个合理有效的制度，一定要做到以下两点：
合理制定任务目标：每个团队的任务目标，是需要根据公司的整体目标和各个团队的实际情况综合考虑来确定的。

首先，我们要合理地确定公司整体目标，要充分考虑到公司在下一阶段的战略、人员配置、市场情况、资源提供等
各个方面的因素，才能制定出一个通过全公司努力之后可以达到的目标。

“一个不切实际的目标，是扼杀员工积极性最大的杀手。

”
设定完合理的整体目标之后，公司要根据每个团队的实际情况，比如人员配置、所处发展阶段（新开业或是成熟稳定）、地理位置、上一阶段的完成情况、下一阶段的投入情况等等，将公司整体目标分解到各个团队。

同时，还需要听取团队负责人的意见和反馈，并根据情况作出调整。

将任务指标分段后设定提成比例：在设定了整体目标和团队分目标之后，我们要将团队目标分成几个档次，比如，可以分为50%，80%，100%，100%以上，然后根据不同的档次设定相对应的提成比例，并且假设不同的完成情况进行计算，以保证人工成本得到控制。

我们还是看上面的例子，如果我们把任务完成和对应的提成比例分成4档（见下图），
任务完成情况（200万）
50%
80%
100%
100%以上提成比例
6%
8%
20%人工成本占比
15%
15.38%
15.5%
低于15.5%
从上表我们可以看到，提成比例系数的合理制定，人工成本一定能够低于原来的20%。

维度3----制度的延续和过渡：处于不同时期的企业，奖金和提成制度是完全不相同的。

当企业从一个阶段向另外一个阶段发展的时候，奖金和提成制度会重新被制定。

在这个时候，我们要特别注意制度的延续和过渡。

一般我们需要考虑以下两个问题：
整体薪酬不降低：在重新设计制度的时候，我们要调用员工原来的薪酬数据，并且和新的制度进行比较，一个合理的制度需要基本做到完成一定比例的任务时（比如80%），员工整体薪酬不下降，而完成100%任务时，员工的整体薪酬将得到较大提升。

奖金和提成的转化：上面提到在企业成长期和高速发展期，创建期的奖金机制会逐步向提成机制转化；而到了成熟期，提成机制又会向奖金机制转化。

在这个转化的过程中，我们要注意在制度设计上的平稳过渡，消除员工的抵触情绪（比如提成导致收入风险增加或者是取消提成可能导致收入降低等等），有的时候可以先保留原有制度的一部分，逐渐地进行过渡。

步骤
在了解了基本原则和三个维度之后，我们来看一个合理有效的奖金和提成制度应该具体怎么来操作：
设定总体提成方案：
公司目标和团队目标的设定：这是奖金和提成制度建立的第一步。

具体的操作在上面已经提到。

计算固定人工成本：要将员工的基本薪酬、社保、其他福利加在一起算出公司员工整体固定人工成本。

注意，处在成长期和高速发展期的企业，还要预估业务目标实现带来的新进人员固定成本。

设定任务完成情况的档次：根据任务目标设定和以前的数据进行比较，对任务完成情况进行分档。

一般来说，可以分为3档或者4档，其中完成100%和100%以上是固定的两个档次，对于100%以下的档次，可以参照以前的数据，和原来的数据基本持平的任务额可以作为一个档次。

如果有需要，可以在100%以下或者100以上在增加一个档次
设定各档次的提成系数：在确定了任务完成档次后，就需要设定提成系数。

一般来说，完成100%的这个档次的系数要比原来的系数高，完成100%以上的系数是完成100%的系数的1.2-1.5倍。

和原来任务基本持平档次的系数应该是原有系数的70%以下，如果公司提供的品牌、市场、人员资源有明显提升，和原任务持平的系数应该降至很低，甚至于为0。

各个档次的系数要经过多次的测算，在加入了固定人工成本后，要保证各个档次下，人工成本占比的降低。

设定团队提成方案：在完成了以上4个步骤之后，整体的提成情况已经明确。

接下来要制定的是团队的提成分配方案：
团队成员分配比例的确定：由于典当业务是一个团队性质的工作，每个团队成员都应该对业务做出贡献。

于此同时，典当业务又是一个经验性的工作，每个团队中能力和经验最强的人，一般都是团队中主做业务的员工，其贡献最大，风险也最大。

基于这种特点，提成的分配需要根据业务人员的能力和所承担的职责进行不同比例的划分。

业务能力强，主做业务的人分配的比例高，承担辅助工作的员工分配的比例低。

具体的比例可以根据员工的职位和职称参考进行。

团队管理份额的确定：作为团队管理者的管理工具之一，我们建议企业设定团队管理份额。

所谓的团队管理份额是指从团队的总提成中分出一部分（10%-15%），由团队管理者根据团队成员的表现情况进行发放。

特殊调整：在确定了整体提成和团队分配之后，一个针对业务人员的奖金和绩效制度就基本完成了，针对典当行的特点，我们建议还要做以下两个调整：
“拉平机制”：典当行是一个业务波动较大的行业，对于任务额的确定，如果我们无法做到按月单独地制定目标，而是将全年目标平分至12个月的话，我们就需要引入“拉平机制”。

拉平机制是指当一个团队当月的任务完成低于公司规定的最低档次时，当月绩效按0计算。

但是，如果该团队完成了季度指标或者完成年度指标，此月的绩效会被重新计算，并按照一定的比例进行发放。

“平均提成”：对于新成立的团队，由于没有历史数据可以提供，很多时候需要逐渐地培育市场。

所以，新团队在前3-6个月不设定任务额，而团队的绩效按照其他团队的平均绩效进行计算后方法。

这个方法中有一些变化，可以根据企业不同的情况进行调整。

以上我们简单地探讨了针对典当企业的业务人员奖金和绩效制度的建立，其框架的确定，系数的确定，各项比例的确定都是一个根据企业情况不同而进行定制化的过程。

但无论怎样变化，一个奖金和提成制度的好坏，还是需要用基本原则来衡量：“员工的收入不断增加，公司的人工成本占比不断降低”。