餐饮企业培训体系构建探讨

餐饮企业培训体系构建探讨
□万蓬勃
【摘要】随着中国加入世贸组织,外资餐饮企业进军中国市场,国内餐饮企业将面临更大的挑战。

通过现代培训体系的构建, 培养一支专业人才队伍,形成自己的核心竞争力,是我国餐饮企业应对餐饮市场竞争的必然选择。

【关键词】餐饮企业;人力资源管理;培训体系
【作者简介】万蓬勃( 1973～) ,男,青岛农业大学人文学院讲师,管理学硕士;研究方向:企业管理
餐饮企业的员工培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为,以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献,企业所作的有计划的、有系统的各种努力。

培训是餐饮企业发展的后劲之所在,是餐饮服务质量得以确保的必要手段,也是餐饮企业可持续发展的必由之路。

一、我国餐饮业的培训现状
我国的餐饮业在长期的发展过程中呈现出的是零散式、多样化、重复性强的运营态势。

投资餐饮并不需要作太大的
先期投入,当然也就省去了融资、资源配置等方面的论证工作,这是很多业主进军餐饮业的最便捷考虑。

基于这一意识发展起来的中小型餐馆酒楼构成了我国餐饮行业的主体。

形成这种气氛的根源就在于餐饮行业内还缺乏一种前瞻性的经营思维和发展性的战略眼光。

由于这些中小型餐饮企业的业主就是经营管理者,“餐饮”对他们很多人来说是外行,“小富即安”、“船小好掉头”成了他们的经营目标和应对经营风险的法宝。

所以,每天有那么多的餐馆酒楼新出现的同时,也有相似数量的店家濒临破产甚至关门。

人才意识在整个行业中得不到应有的重视。

即便是在这一过程中形成的具有一定规模的大型餐厅或者餐饮连锁企业里,由于缺乏先期的人力资源论证和科学的培养机制,在用人的问题上也常会出现捉襟见肘的窘况。

行业内专门的管理公司和管理人才太少,这些不足都无法应对日趋激烈的餐饮市场竞争。

在我国餐饮业飞速发展的利好前景下,人力资源的严重不足已经成为阻碍整个行业发展,建立高素质、高水准服务队伍的主要瓶颈。

餐饮业往往被人们认知为一种社会地位较低的行业。

薪水低,保障低,缺乏必要的培训机制。

中国的餐饮企业,也往往不具备麦当劳和肯德基那套完整的标准化管理体系。

没有岗位负责制,缺乏培训,员工的责任心差,造成了整体形象差的不良影响,形成了人力资源管理的恶性循环。

收入低,福利没有保障,餐饮企业为了解决成本开支,加大员工的劳动工作强度,还有市场竞争激烈,餐馆之间频频挖人。

这些都是促使餐饮业的员工频频跳槽的原因。

二、我国餐饮企业培训体系的构建
餐饮企业员工的培训工作一般由人事培训部门和业务部门一起进行。

人事培训部一般负责新员工的入店教育培训、管理人员的培训和外语培训等; 业务部门的主管和经理一般负责员工工作岗位的业务技术培训。

国外优秀餐饮企业激励员工参加培训的方法通常有三种: 一是建立员工收入增加与培训之间的自然联系; 二是将培训成绩作为晋升的重要依据之一;三是让员工认识到参加培训是对个人人力资本的一种投资。

(一)培训需求分析。

企业培训工作的首要环节是进行系统的培训需求分析,明确培训目标。

培训需求分析应当在企业、任务和员工个人三个层面上进行,针对企业当前及未来的任务对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目,过高或不足的培训均不可取。

(二)员工培训的内容。

餐饮企业员工培训的内容,从总体上可以分为四个方面:职业态度、职业知识、职业技术与职业习惯。

职业态度与习惯是每一位员工都必须掌握的,而职业知识与技术对不同的员工则有不同的要求。

对员工和领班来说, 关键是要掌握有关作业的知识与技术; 对主管与部门经理来说,关键是要掌握有关本部门组织督导的知识与技术;对总经理与董事长来说,关键是要掌握经营管理的知识与技术。

此处需要强调的是:我们需要培养的、可以培养的,并不只是员工的技能,还包括员工的好品格。

好品格,是一个人无论在任何场合都按最高要求的行为标准做正确事情的内在动机。

优秀的人力资源培训计划,应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中,并在奖惩中进行正面的强化。

(三)转变员工观念。

餐饮企业的培训工作首先应该从转变员工观念入手,使其牢固树立以人为本,客人就是上帝的观念。

这种观念的建立,不可能依靠强制和训诫,而首先要依靠人际沟通。

在培训师和员工之间,在员工和客人之间,在员工和管理层之间,都应该建立起沟通的桥梁,将心比心,造就宽容共进的气氛。

对于各方出现的意见,要设置合理顺畅的反映渠道。

所以,在培训过程中,应该有意加强员工在人际沟通方面的积极性。

其次,培训中也应对餐厅员工的职能岗位进行明确界定和划分。

要强调员工工作的服务性质,坚决反
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产业与科技论坛2007 年第 6 卷第12 期
对员工工作中出现怠慢顾客的行为和傲慢浮躁的态度。

对于不能认同餐厅工作服务性质的员工,要依靠能上能下的机制解决。

(四)技能培训。

技能培训主要面向基层员工,这一环节强调的是标准化,包含两个层次,一个层次是员工服务程序的标准化,另一个层次是技术人员工作的标准化。

标准才能提供复制的可能,才能使培训的员工到任何一个地方都是一样的服务,做出来的菜品都是一样的味道,这也才能提供餐饮企业扩张的可能。

通过严格的标准化工作培训,餐厅工作中的每道作业工序,从管理人员、厨师、到服务生; 从原料品质、净菜、菜肴烹饪、计费、服务用语、肢体语言等等,都可以做到工作有章可循,奖惩有据可依。

餐饮企业是为顾客服务的,顾客除了一般的就餐需求之外,还会因人而有不同的特别需求,他们对员工的满意度评价也有不同标准。

顾客需求的这种复杂性增加了餐饮企业管理工作的难度,它要求员工在工作之中, 应该意识到并善于分析顾客需求的复杂性,做出相应处理。

因此,在员工技能培训中,除了标准化服务之外,还应该包括个性化服务,突出餐饮企业自身的特色。

(五)管理层的培训。

管理层的培训, 即督导培训, 分为三个层次:基层、中层和高层。

基层主要包括领班、组长,中层主要是部门经理,高层主要是企业的负责人。

管理者的职位应该设置固定和不固定两种,前者由公司高层直接指定,后者则由员工公平竞争而定。

在培训中,不同的职位要制定不同的管理发展手册,针对两类管理者的不同特点在培训内容上各有侧重。

在培训流程上,首先,管理者要自修管理发展手册内容并完成规定活动。

然后,要在管理层加强沟通和交流,鼓励创造一个互相学习分享的环境。

最后,管理者在培训完成后要在工作中实际应用所学内容,培训组还要组织专门人员跟踪检查和协助。

目前,餐饮行业的员工培训大部分仅立足于对服务人员的技能培训,对管理培训的重视则是近几年才开始的,这是因为经济的发展和日益激烈的竞争需求,企业的老总们被迫加强对于管理者的素质、品格、能力、思维的培训。

在管理培训中,必须营造一个听完课就能操作、解决问题的“训练场”,这就是:讲课、研讨、案例分析、大脑风暴、正反方辩论、角色扮演、游戏训练等等。

同时,必须由合格的培训师根据不同的培训对象,采用有针对性的不同案例,达到培训目的,获取最佳培训效果。

具体来说,常见的管理培训方法主要有:
11讲课。

由专家根据企业的实际情况重点讲课,主要目的是提高管理人员的基本素质和开阔眼界,接受新的知识和信息,提高对各种问题的认识能力。

21有计划地提级。

在职培训使受训的管理人员明确自己的发展道路,了解他们现在的状况和前进的方向。

然而有些管理人员过于看中提升,忽略了目前位置的工作,这就要求所有受训人员做好自己管理层面上的工作。

只有完成好本职工作,才可以参加晋升的培训。

31职务轮换。

职务轮换的根本目的是拓宽管理人员的视野和知识面。

通过岗位轮换,使受训者能够掌握本企业各
部门的职能和管理知识; 职务轮换可以用非管理工作、考察、平级调任、担任中层“副职”、各种不同管理职位上的不定期轮换等。

从理论上讲,职务轮换是一种非常好的方法,但实施起来不太容易。

因为,一个企业里不太可能有较多同样的工作部门,工作轮换后,首先面临的是你能否尽快熟悉该部门的业务。

另外,在有的轮换中,轮换者没有直接管理权,他只是观察、协助,并不承担真正的管理责任。

尽管有不少问题,但是职务轮换仍不失为一种有益的培训方法。

41设立“副职”。

在上一级岗位设立一个虚的“副职”, 让受训人员在有经验的上级领导的指导下去开展工作,可以使刚提拔的管理人员有机会体验这个岗位。

这是非常有效的提拔使用新干部前的岗位培训。

51临时提升。

有时出现了职务空缺,例如上一级管理人员突然生病、出差、开会、休长假等,这时候可以采用临时提升的办法,让下一级管理者担任这个职务。

这也是一种培训,而且对下级管理者还是一个机会。

61各种领导小组、委员会等。

管理者如果有机会参加企业的各种领导小组、委员会等,也是一个极好的锻炼、培训机会。

因为介入了这些小组、委员会,实际上给受训者提供了与更有经验的人员、其他部门的管理者接触的机会,并了解整个企业的情况。

更重要的是,由于他们参与了这个企业在某方面的实际操作,就使得他们能以更加投入的精神去做好本职工作。

71短期学习班。

短期学习班是一种根据当时企业的实际情况而安排的速成学习班。

一般来说,短期学习班有较强的目的性。

要根据企业的总目标,制定出培训班的主题,紧紧围绕企业的目标而进行。

81研讨会、报告会。

研讨会和报告会一般是为了解决企业出现的某个问题,或者为了探讨向哪个方向发展、如何发展等,而进行的一种培训方式。

这种方法的好处是: 目的明确, 层次高,时间短,能深入研究某个专题,效果明显。

尤其是研讨会,可以使参与者有机会与其他人员交流经验和看法等。

(六)培训成果的评估。

培训成果的评估有三种方式。

第一是理论的考评,让员工具体分析一个实际的案例,并且拿出最好的解决方案。

第二是实际的操作,比如基层员工的服务技术水平等都可以现场表演,把参加培训前的情况和培训后的情况用录相的方式作对比。

对于督导培训的效果,则可以现场安排场景,让员工来操作。

员工经过培训达标后,再持证上岗。

第三是对培训的员工进行两到三个月的追踪调查。

要调查培训员工在培训工作之后的情况,对于无法利用培训知识处理实际事务的员工,酌情给予帮助或指定重新参加培训。

【参考文献】
11苏文平.有效培训体系探讨[ J ]. 中国人力资源开发, 2004 , 8: 24～26
21龙浑璞.跨国旅游饭店在中国人力资源管理模式研究[ J ]. 旅游管理, 2005, 3: 54～58
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Indu str ia l & Sc ience Tribune 2007. (6). 12
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