沃尔玛配送体系的特色

沃尔玛配送体系的特色
沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。

沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：
1. 设立了运作高效的配送中心：
从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。

而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。

2.采用先进的配送作业方式：
沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心再由公司卡车送达商店。

每店每周收到1—3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品这样的集中配送为公司节约了大量的资金。

3.实现配送中心自动化的运行及管理：
沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。

每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。

4.具有完善的配送组织结构
沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。

其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。

这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。

1962年，第一家沃尔玛连锁店由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿开设。

现在的沃尔玛是世界零售业的一大奇迹。

1979年，沃尔玛全年销售额才首次达到10亿美元。

可是到了1993年，一周的销售额就达到这个数，2001年更是一天的时间就能达到。

截止至2002年1月31日，沃尔玛全球销售额已经达到2178亿美元，比上一个财年增长了13.8%，全球店面已经达到4414家。

在《财富》杂志最近公布的2002年美国500家最大公司排名中，沃尔玛以2198.12亿美元的销售收入赫然位居榜首。

这使沃尔玛不仅成为零售业的奇迹，而且成为世界经济的奇迹。

这一奇迹究竟是怎样发生的？
沃尔玛的成功经验
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。

可以说，沃尔玛所有的成功都是建立在利用信息技术整合优势资源、信息技术战略与零售业整合的基础之上。

全世界零售业的同行都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。

早在20世纪60年代中期，山姆·沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到，管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。

在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的人工计算与处理才能得到。

在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的反应进行全球运作。

沃尔玛在信息技术的投资与应用上体现为三个特点：信息技术与战略的高度整合，以自我开发为主的管理信息系统，以卫星通讯为核心的高效配送系统。

1.信息技术战略与经营整合。

沃尔玛在信息系统投资与应用上的第一个重要经验是把零售业的经营战略与信息技术很好地相结合，其信息技术始于战略，而非系统。

沃尔玛着重将信息技术资源投入到战略应用中，而不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。

在面对信息技术时，沃尔玛首先考虑的问题是：“信息技术能为我们带来什么，我们该如何利用信息技术创造商业价值？”所有的信息技术的投资决策都是战略决策的结果，都是作为战略实施的重要手段，而不是为了信息技术而信息技术。

下面我们用一个例子来看沃尔玛是如何将信息技术与经营战略相结合的。

沃尔玛有一个长期坚持的战略：天天低价。

实现天天低价就必须有快速的商品周转率和高效率的配送系统。

为此，沃尔玛进行了长期的大量投资。

沃尔玛的网络系统，连接着上万个供货商和合作伙伴，使得它可以绕开中间商，直接从工厂进货。

沃尔玛公司网络工程部总监戴维·弗拉那金说：“我们将这个传统的网络变成了一个高效的基于因特网的系统，让我们的供货商更加方便。

他们只需要使用浏览器就可以进入这套系统，无论这个供货商在世界的任何地方。

”如果供货商的网络接入速度不错，他还可以从沃尔玛的网站上得到更多的多媒体格式的商品描述。

20世纪80年代末，沃尔玛开始利用EDI与供应商建立了自动订货系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。

凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。

2.以卫星通讯为核心的高效配送系统。

从20世纪70年代开始，沃尔玛着手建立配送中心，当时它应用了两项最新的物流技术：交叉作业(cross-docking)和电子数据交换(EDI,electronic data exchange)。

供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店面的需求量对货物进行重新打包，然后配送。

到了20世纪80年代早期，沃尔玛通过计算机用EDI不仅将自己的各个店面与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。

在1985至1987年三年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000多家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系，可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，以及时补货。

同时通过该系统通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。

由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛的配送成本低于其销售额的3%，而其竞争对手则高达4.5%～5%。

这意味着沃尔玛每年比竞争对手节省下近10亿美元的配送支出。

更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。

其中，先进的卫星通讯网络起到了核心作用，使沃尔玛在与竞争对手的竞争中，在时间上永远处于优势，从而为配送系统这个零售业的关键竞争点上获取竞争优势，提供了坚实的物资保证。

3.自我开发为主的管理信息系统。

沃尔玛在全球的各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。

与很多其他的企业不同，沃尔玛的这些系统都是以自我开发为主的。

沃尔玛不断将自己积累的管理经验通过IT软件的方式固定下来，并方便地在全球业务中推广。

管理信息系统是为管理服务的，软件厂商开发的管理软件都是管理经验的总结和系统化，作为沃尔
玛这种顶尖的零售商，只能进行自我学习，以自我开发为主建设管理信息系统，成为必然的选择。

沃尔玛的启示
1.供应链管理(SCM)正在变得日益重要。

沃尔玛给人们留下印象最深刻的是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。

沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。

对于山姆·沃尔顿来说，他最关心的就是每天如何提供低价的商品，为用户提供满意的服务。

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。

在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛坚持必须由自己控制商品的变动情况。

显然，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。

而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理系统。

离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

2.我国企业如何快速构建和应用供应链管理系统。

不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其它行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益。

通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务水平。

那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？
由于成本的问题，沃尔玛的许多成功经验我国企业都难以效仿。

但是我们也看到我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部份企业也在实施和应用了供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。

原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而没有象沃尔玛一样，体现经营战略，适合企业发展和经营管理的需要，一味追求信息系统性能的先进。

另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难。

一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的 IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

托马斯*弗里得曼在《世界是平的》一书中详细描述了沃尔玛对物流的管理创新。

摘要如下：
1、生产商将产品送到沃尔玛的配送中心后，沃尔玛还要将它们再送到各个分店，这意味着沃尔玛会有卡车来往于美国各地。

沃尔顿很快就意识到，如果他能
够通过广播和卫星联系上所有的司机，让他们在某个分店将商品卸下后，再到附近的生产商那里提取另外一些商品。

他们就不会空车而归，而沃尔玛也不必再给后一个制造商支付配送费用。

2、1983年沃尔玛开始配备POS终端机，它将款项计入现金纪录机的同时也可以跟踪存货的减少情况，确保迅速补充存货。

4年后，它又大规模安装了将所有分店和公司总部联系在一起的卫星系统，让沃尔玛的电脑中心以实时获得存货数据，同时让整个供应链分享这些数据信息。

，主要的供货商可以通过沃尔玛的零售系统网络查看产品的出售情况，并决定何时需要增加产量。

“沃尔玛以合作的姿态走进供货商，从此以后，供应链中多余的存货就少得多（雷拉*各兰诺夫斯基）”。

沃尔玛的商品成本就此比竞争对手降低了5%-10%。

3、沃尔玛在完善供应链方面最近的一次创新是引入REID（无线射频识别芯片），这种芯片会附加在拖盘及包装盒上，进而可以取代必须单个扫描的条形码方式。

“有了REID之后，只需对整个拖盘扫描一下，系统会告诉你，你订购的30样产品都在这里。

你可以更快地判断出，哪些商店出售的某种洗发水更多，哪些周日出售的更多，美籍西班牙人是否更喜欢在周六而不是周一晚上出去购物。

当所有的这些信息被输入需求模型，我们就可以在产品的生产和运输上更有效率。

过去我们需要在接收终端对产品进行扫描以查清数量，那是很麻烦的（物流主管福特）”。

沃尔玛物流管理对工业企业的意义
工业企业的存货，在财务上采取的是“永续盘存制”的核算方式。

一直以来这种方式没有赋予它新的内涵，库存财务核算类似仓库保管员一样，机械地填单、传递，再用什么先进先出法，后进先出法等等具体的核算方法来统计核算。

由于库存的多样性，其结果是帐面的库存与实际库存永远是一笔糊涂帐。

特别是一个大企业，要弄清楚企业的存货情况，需要半年甚至一年的时间来进行盘点。

如此大的工作量，大多数企业实际上就放弃了盘点这项工作。

当今社会，一方面由于时尚变得越来越无定数，产品的周期被大大缩短；另一方面，由于新技术发现的速度大大加快，新材料、新备件层出不穷。

一个词“速度”，概括了现代生活的真实写真。

如此快的速度，对领导者实时掌握自己的家
底提出了相当大的要求。

要像沃尔玛一样实时传递存货信息，工业企业领导者才能适应甚至超越这个变化着的世界之步伐。

工业企业领导者，必须彻底改变仓库保管员岗位的固有认识，认为它只是用来安排老弱病残的岗位。

一个仓库保管员就是一个网络化了的会计核算员。

按照成本核算会计来进行存货管理是一个重要的环节。

根据企业的规模和商品的特点确定运用条形码或类似REID方式来对进、领、用、存进行实时管理。

仓库终端与财务终端通过服务器相连接，无需单据传输，只需当场扫描记录数据，数据库自动进行增减计算，局域网实时传输仓库的进、领、用、存数据，所有的存货就能够实现自动永续盘存。

比方说，一个什么型号的螺丝钉在仓库什么位置，是哪家的产品，以及被哪个车间领用，哪种产品用了这种螺丝钉，通过自动识别和记录，你都会清楚。

购进的材料如此，生产出来的产品亦如此，在哪个分销点上、销售到哪家客户，通过条形码或类似REID方式，以及后续记录，所有情况都会一目了然。

什么样的产品热销，什么区域热销，热销的是什么消费群体以及热销原因；什么产品滞销，在什么区域滞销，滞销的是什么消费群体以及滞销原因，这些条形码或REID就是你的间谍，就是你真切的分析专家。

在瞬息万变的生活时尚和日新月异的科技发展的情况下，只有运用条形码或类似REID方式，你才会准确做出判断和决策：哪些你需要予以关注，哪些需要投入，哪些需要你放弃。

实时的存货分析，你就会知道帐面上的资产价格有多少是真正的资产价值，你就因此不会资产泡沫而膨胀你的扩张之路。

一、沃尔玛的物流管理概况
沃尔玛的配送系统，全球采购战略，物流信息技术，供应链管理，天天平价在业界都是可圈可点的经典案例。

可以说，沃尔玛所有的成功都是建立在利用信息技术整合优势资源、信息技术战略与零售业整合的基础之上。

全世界零售业的同行都知道沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。

（一）沃尔玛的物流配送系统
“配送中心是沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯”。

沃尔玛物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。

这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

配送中心的商品种类超过8万种，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有。

沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：第一种是普通的配送中心，也称作“干货”配送中心，该公司目前这种形式的配送中心数量最多。

第二种是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有1/3的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其它业态不同，使用独立的配送中心。

由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。

考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合作期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。

第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其它配送中心[1]。

第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其它配送中心。

第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。

门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。

整包装的商品直接在货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。

一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。

（二）沃尔玛的采购管理
在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由沃尔玛公司的采购部门负责采购。

在这个全球采购总部里，除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向总裁汇报以外，总裁还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。

全球采购总部是沃尔玛全球采购网络的核心，也是沃尔玛的全球采购最高机构。

在在深圳设立全球采购总部，不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具有竞争力的优质产品，更重要的是，深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特
别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位，将为沃尔玛的全球采购赢得更多的时间，带来更多的便捷。

（三）沃尔玛物流信息技术的应用
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做unix的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。

沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

（四）沃尔玛的供应链管理
沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于cpfr（合作计划、预测与补给，collaborative planning forecasting and replenishment，简称cpfr）供应链计划管理模式的理论和实践。

在供应链运作的整个过程中，cpfr应用一系列技术模型，对供应链中的不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。

通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。

二、沃尔玛物流管理的核心竞争力分析
（一）核心竞争力之一：低成本的物流管理
大型连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、营销、统一的营运标准。

物流管理是大型连锁超市的核心竞争力，是价值链上产生经济增加值的关键环节。

连锁超市要在竞争激烈的市场中取胜，物流必须先行，以加强供应链的保障能力，快速响应顾客的需要。

具体的讲就是要不断货、合理控制缺货、以品种齐全、花色多样、价格低廉、陈列美观、质量可靠、供货迅速的商品及服务满足消费者的需要，起着组织者和实施者的作用。

网络化的物流管理关系到连锁经营的规模效应能否充分发挥，关系到偏远门店经营的成败，关系到能否做大做强，跨地区发展，而沃尔玛正是超市物流管理的成功实践者[2]。

1、统一采购、集中配送
（1）统一采购
沃尔玛的全球采购中心总部中有一个部门专门负责检测国际贸易领域和全球供应商的新变化对其全球采购的影响，并据以指定和调整公司的全球采购政策。

沃尔玛的采购政策大致可以分为以下三方面：①永远不要买得太多②价廉物美③突出商品采购的重点。

为追求采购成本的最优，沃尔玛把全球采购总部从香港搬至深圳，并以此作为全球采购的根据点，在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商，从而限制供应商的范围，并且进行末位排名，保证供应商选择的准确性，有利于全球采购资源整合，也利于获取价格和质量最优的商品。

（2）集中配送
上世纪90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业工业化运作的新阶段，即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。

其独特的配送体系，不仅大大降低了成本，而且加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。

供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。

有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。

沃尔玛在全球拥有70个以上的配送中心，服务着7266家商场。

这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。

配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。

沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，专有的车队保证沃尔玛在2天内就完成从配送中心到零售店的配送任务，并使零售店的补货次数提升到2次/周。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。

沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

2、沃尔玛的低成本库存管理
沃尔玛为了满足零售店的需求，它已经提高了经营能力。

零售店可以从多种交付计划中选择最佳的交付方式。

例如，如果零售店临时想进行紧急补货，它就可以选择特定区域内的特快交付系统ads（accelerated delivery system），在1天之内便收到补货。

为了跟踪美国所有零售店的销售和库存状况，在1983年沃尔玛就建立了自己的卫星通讯系统。

在卫星通讯。