市场营销-渠道管理新飞电器集团销售渠道策略(PPT57页)
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营销管理体系咨询 营销网络建议
今日议程
新飞销售渠道建议
–竞争对手渠道概览 –上海分公司销售渠道建议 –浙江分公司销售渠道建议
竞争对手销售渠道概览
海尔
渠道模式
直供零售终端为主
格力 批发为主
伊莱克斯 兼有零售、批发
前提条件 优点 缺点
• 产品线长，有规模效益 • 公司有资金实力
• 渠道控制力度强 • 信息反馈及时 • 品牌宣传力度强
变化 原因
1984-1997
1997
1998-1999
2000-
•逐步建立零售为 主的销售渠道；
•同时也自然形成 了一些销售大户
•开始在二三 级城市建设专 卖店
•抑制大户
•公司组织结 构变化，各 地营销中心 整合为工贸 公司
•海尔的品牌意识和 服务观念
•海尔没有刻意依靠 扶植大户，但在发
展阶段依靠大户迅
建议对策： 总部统一谈判，各地分公司操作
买段产品经营：为国美特制B2B产品
在定价中必须预留一部分空间以防止国美的“特殊要求”
国美投入产出比分析：大投入，大产出
计算方法：某种渠道的产品销售总量/某种业态店铺总量
网点数量 销量 渠道效率 新飞相对比例 行业平均数据
连锁超市 28
10,987 392.39
数据来源：上海统计年鉴，新华信分析
上海市场对冰箱产品需求的特点
购买方式 所占比例 价格承受度 品牌认知度
购买特征
新购 40% 中、高 高
更新 40% 中，低
中
新婚新房必须品 注重品牌 注重造型
实用为主 价格适中 节能型
二次购买 20%
中、低
中
一般放置于客厅 以冷藏饮料招待客人为主 造型优美：透明门
联华：5年内建到6000家；沃尔玛5年内建到60家
家电专营店
•在一二级市场受其他渠道的冲击会萎缩； •在三、四级市场会进一步发展
上海的网点覆盖面积和网点数量非常有限 覆盖率高的区所占面积比例：18% 覆盖率低的区所占面积比例： 27% 空白区所占面积比例：55%
现在网点数量：52个 现在业务员的数量：10个（其中4名外聘业务员） 每业务员负责网点数量的底线：15个 上海最少应该拥有的网点数量：150个 待开发网点数量：100个
3%
专业 市场
10%
连锁 超市
新飞的渠道改变必须结合各种渠道的发展方向
渠道名称
发展方向
代理商 百货商店 品牌渠道
随着厂家的深度参与营销网络的建设，会逐 步萎缩
1、 专业化； 2 、高档化； 3 、外包店面
发展迅速：国美年底80家，3年内建到200家
专业市场
1、 会进一步发展； 2、 连锁化发展
连锁超市
新飞渠道整改总建议
1 必须加强一二级市场零售终端的控制力度，直 接参与网点管理，收回品牌渠道和连锁超市 2 深度参与三四级市场的开发
问题回顾：新飞现行渠道的五大主要问题
1 渠道适应性不强 2 渠道的可控性不强 3 渠道透明度低 4 渠道成员界限不明 5 渠道运行效率低
问题一：渠道适应性不强的解决方案
品牌 海尔 美菱 依莱克斯 建议新飞零售价格 估计超市进货价 保本出厂价
假设容积180立升 每立升平均价格 180 180 180
估算零售价 10.65 1916.4 9.24 1663.8 9.71 1747.2
1750 1700 1553
对于品牌渠道（国美）的见解
国美要求
1 保证国美赢利：8%以上 2 保证在国美经销的产品在市场上是最低的价格：比其他商家低2% 3 半个月以上的信用帐期 4 特价机的价格由国美自行决定 5 其他费用视情况而定：赞助费，电庆费，节日费等
物流配送 价格控制 信息反馈
尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货
•根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串 货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制. •通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。
海尔的分销体系
海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的 主力。
现在上海渠道分解图
65% 代理
新飞上海
35% 直供
5%
北翼
60%
新莲
20%
10家零售终端
15%
区域品牌渠道 4家华联家店
3% 专业市场
27% 百货商场
20% 品牌渠道
10% 超市
20% 市内
7% 郊县 国美 永乐
12% 形象百货
8% 4%
5个 10个 3%
一般百货 家店专营店 一般百货
吉买盛 2个
• 成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润 • 保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作
格力
格力
一级经销商
一级经销商
区域销售公司 格力 一级经销商
二级经销商 二级经销商 二级经销商
经销商
经销商
终端
终端
终端
终端
终端
终端
终端
终端
计算方法三： 新飞每配备一名促销员的底线是完成每月销量：25台 每年每位促销员完成的底线是：25*12=300台
计算方法四：从线形回归图上看
从超市投入产出比分析得出：必须投放单台毛利为147元以上的产品 才能获利
举例：以“好又多”超市单店为 例
费用 进店费 节庆费 店庆费 样机折旧 老店翻新费 宣传单页费 展台灯箱费 固定返利 促销员平均月工资 台阶返利 物流运输费用 功关费 三个月汇票利息费用 合计单店投入
渠道层级 渠道成员
与经销商的关系
渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额额约 占总销售额的70％；
•以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销 售额的52.2%； •通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品 牌忠诚度； •限制大户的销售区域，抑制大户的发展；
•以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护 经销商的利益；
问题四：渠道成员界限不明的处理方案：设立特殊政策、产品，获 取更大的销量
渠道成员
品牌渠道 连锁超市 专业市场 形象百货商场 一般百货商场 家电专营店 代理商
特殊政策
特殊产品
问题五：渠道运行效率不高的解决方案
上海：重点解决品牌渠道、连锁超市、百货商场 以及网点开发不足等运行方面的问题
浙江：重点解决单位网点销量不高的方法，三四 级市场提高渠道运行效率的方法
1 分公司经营模式改变：设立两个帐号
2 分公司经理充分授权：年初必须作一个总预算，报总部批 从以下几个方面： –在总部制定的供货价基础上，经总部销售管理部批准分公司可以上下浮动1％ –分公司对样机的折价处理权 –分公司对滞销机型削价处理的建议权 –市场突发情况的处理：竞争者降价对策 –将总部销售管理部批准后，销售政策的调整权，如区域内的销售政策:扣率返利， 付款条件 –广告促销等营销费用的支配权 –业务员、促销员的直接考核
据保守估计，每多进一个超市，将给上海带来每年300台的销量
计算方法一：
新飞现有超市数量：28个 2001年1-8月产生销量：10987台 平均每个超市每个月完成销量：50台 平均每个网点每年完成销量：600台
计算方法二： 新飞利用超市的效率是：1.45 行业平均利用超市的效率是：1
如果新进入的超市按照行业的平均数据计算 新飞的起步销量是：600*1/1.45=413台
终端
终端
终端
格力
区域销售公司 格力 县级经销商
终端
ห้องสมุดไป่ตู้终端
终端
终端
资料来源：格力原经销商、格力员工等
伊莱克斯北京销售渠道现状分析
伊莱克斯北京目前是通过两种渠道来完成销售任务的。其中，批发业务占80%，零售业务占20%。
伊莱克斯 100% 共3万台
80% 批发业务
20% 直供业务
40% 中煤秀通
40% 鑫伊锐
海尔
25%
专卖店
7.5%
10%
1%
批发
6%
58%
3%
大商场
5.8%
5%
1%
专营店
1%
超市
17.5%
个体家电经营者
1%
24.3%
52.2%
消费者
4%
1%
格力分销模式的第一步变迁
• 成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊 返利”确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。
资料来源：新华信市场调研
上海市场渠道特点：超市和品牌渠道非常发达
超市：卖得龙2，家乐福4，农工商8，好又多40，乐购7， 大润发3，联华2，易初连花2
品牌渠道：国美：11家；永乐：10家；华联：6家 专业市场：上海商务中心 新业态：伴随家居超市发展的家店超市：如好美家 百货商场：已经逐步退出家电的主销渠道 家店专营店：在市区内没有，仅仅局限在周边和郊县地区
计算上海应该合理的销量：full potential
销售指标：3万/年 已有网点能够承担的销量：2万 缺口量：1万 可开发网点数量：经销家电的超市数量，未进入的百货商场
对于连锁超市的见解：提高进店率
•上海可以进入的连锁超市有80家左右，目前已经进入的有9个 •全国性连锁超市（家乐福，卖德龙）建议新飞总部统一谈判，分公司 操作 •区域性连锁超市由各分公司策划和操作 •区域控制：设立超市专供产品，进入超市的产品只能在各超市内销售， 不能窜货到其他渠道
联华 农工商大润发 欧尚 1个 1个 3个 2个
注
代表准备收回直接管理的对象
代表形式上收回，但仍由代理商负责结算
收回部分渠道成员直接管理后的上海渠道分解图
上海
20% 代理
8%
上海 市区
一般 百货 商场
12%
上海 郊县
6% 一般 百货 商场
6% 家店 专营 店
80% 直供
35%
品牌 渠道
32%
形象 百货
上海市场基本数据介绍 常住人口：1400万 流动人口：300万 区：17个（一级市场） 县：3个（二级市场） 冰箱市场容量：99年：38万；2000年：42万 冰箱每百户家庭拥有台数：103 新飞目前市场占有率：5%左右 新飞目前在上海的零售终端总量：52个（截止到2001年10月底） 新飞目前的代理商：新莲和北翼
问题二：渠道可控性不强解决方案
1、把销售奖励从以往单纯的销量考核变为同时考核销售质量 2、把公司的销售政策直接贯彻到零售终端 3、增加新飞与零售商沟通渠道 4、强化对业务员的过程管理，要求他们深度参与终端建设 5、坚决打击窜货乱价，维护市场秩序
问题三：渠道透明度解决方案
1 、一、二级市场引入第三方物流 2、 三、四级市场强化促销员、业务员汇报制度 3 、引入用户档案卡进行管理 4、 通过反馈折扣鼓励零售商及时准确提供信息
速铺货
•在二三级及以 下地区建立自己 的零售终端网络， 培养品牌忠诚度
•1998年海尔销 售额的急剧增长 价格出现混乱， 抑制大户以控制 价格 •同时保护专卖 店的发展，并以 专卖店的网络取 代大户的网络
•充分利用资 源，提高效率， 工贸公司分担 集团营销成本 •灵活操作， 及时反应市场 变换
海尔销售渠道的特点
资料来源：格力原经销商、格力员工等
格力分销模式的第二步变迁
• 格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一家， • 格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性 • 有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东
格力
区域销售公司 格力 一级经销商
经销商
经销商
终端
北 蓝双 长
西
辰 岛安 安
单
SOGO
翠薇百货等
郊县
国美
菜百等其他商家
消费者
伊莱克斯天津销售渠道现状分析
正泰实业
伊莱克斯 100% 共2.5万台 批发业务
64%
广和工贸
三泰家电
唐山 秦皇岛 部分天津市场
20%
国美
华联
劝业
其他商家
消费者
今日议程
新飞销售渠道建议
–竞争对手渠道概览 –上海分公司销售渠道建议 –浙江分公司销售渠道建议
• 销售成本高,需要大 量的人力管理终端
• 市场控制力度强 • 空调产品对资金
的特殊需求
• 销售成本低 • 资金利用率高
• 市场控制力度难 • 对零售终端的控制难 • 信息反馈难
• 兼有零售、批发
• 因地制宜,灵活的采 取不同的策略
• 销售成本相对低
•兼有零售、批发
海尔分销结构的变化
海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。
金额（元） 3000 1500 1000 2800 500 3500 2000
10200 1500 7500 2400 4500 3600
44000
注：固定返利2%按每店每年300台销量估算，超市进货价按照单台1700元估算 台阶返利按40个店每年销售额2000万的1.5%计算
资料来源：超市推进部
品牌渠道和超市的定价：目标成本法定价（倒推法）
1.45
1
品牌渠道 69
40,894 592.67
2.19
3.7
专业市场 91
57,338 630.09
2.33
2.4
百货商场 747
295,165 395.13
1.46
1.7
家电专营点 1,879 539,285 287.01
今日议程
新飞销售渠道建议
–竞争对手渠道概览 –上海分公司销售渠道建议 –浙江分公司销售渠道建议
竞争对手销售渠道概览
海尔
渠道模式
直供零售终端为主
格力 批发为主
伊莱克斯 兼有零售、批发
前提条件 优点 缺点
• 产品线长，有规模效益 • 公司有资金实力
• 渠道控制力度强 • 信息反馈及时 • 品牌宣传力度强
变化 原因
1984-1997
1997
1998-1999
2000-
•逐步建立零售为 主的销售渠道；
•同时也自然形成 了一些销售大户
•开始在二三 级城市建设专 卖店
•抑制大户
•公司组织结 构变化，各 地营销中心 整合为工贸 公司
•海尔的品牌意识和 服务观念
•海尔没有刻意依靠 扶植大户，但在发
展阶段依靠大户迅
建议对策： 总部统一谈判，各地分公司操作
买段产品经营：为国美特制B2B产品
在定价中必须预留一部分空间以防止国美的“特殊要求”
国美投入产出比分析：大投入，大产出
计算方法：某种渠道的产品销售总量/某种业态店铺总量
网点数量 销量 渠道效率 新飞相对比例 行业平均数据
连锁超市 28
10,987 392.39
数据来源：上海统计年鉴，新华信分析
上海市场对冰箱产品需求的特点
购买方式 所占比例 价格承受度 品牌认知度
购买特征
新购 40% 中、高 高
更新 40% 中，低
中
新婚新房必须品 注重品牌 注重造型
实用为主 价格适中 节能型
二次购买 20%
中、低
中
一般放置于客厅 以冷藏饮料招待客人为主 造型优美：透明门
联华：5年内建到6000家；沃尔玛5年内建到60家
家电专营店
•在一二级市场受其他渠道的冲击会萎缩； •在三、四级市场会进一步发展
上海的网点覆盖面积和网点数量非常有限 覆盖率高的区所占面积比例：18% 覆盖率低的区所占面积比例： 27% 空白区所占面积比例：55%
现在网点数量：52个 现在业务员的数量：10个（其中4名外聘业务员） 每业务员负责网点数量的底线：15个 上海最少应该拥有的网点数量：150个 待开发网点数量：100个
3%
专业 市场
10%
连锁 超市
新飞的渠道改变必须结合各种渠道的发展方向
渠道名称
发展方向
代理商 百货商店 品牌渠道
随着厂家的深度参与营销网络的建设，会逐 步萎缩
1、 专业化； 2 、高档化； 3 、外包店面
发展迅速：国美年底80家，3年内建到200家
专业市场
1、 会进一步发展； 2、 连锁化发展
连锁超市
新飞渠道整改总建议
1 必须加强一二级市场零售终端的控制力度，直 接参与网点管理，收回品牌渠道和连锁超市 2 深度参与三四级市场的开发
问题回顾：新飞现行渠道的五大主要问题
1 渠道适应性不强 2 渠道的可控性不强 3 渠道透明度低 4 渠道成员界限不明 5 渠道运行效率低
问题一：渠道适应性不强的解决方案
品牌 海尔 美菱 依莱克斯 建议新飞零售价格 估计超市进货价 保本出厂价
假设容积180立升 每立升平均价格 180 180 180
估算零售价 10.65 1916.4 9.24 1663.8 9.71 1747.2
1750 1700 1553
对于品牌渠道（国美）的见解
国美要求
1 保证国美赢利：8%以上 2 保证在国美经销的产品在市场上是最低的价格：比其他商家低2% 3 半个月以上的信用帐期 4 特价机的价格由国美自行决定 5 其他费用视情况而定：赞助费，电庆费，节日费等
物流配送 价格控制 信息反馈
尚未建立中转库的二\三级市场会跟根据需求定期送货
•根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串 货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制. •通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。
海尔的分销体系
海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的 主力。
现在上海渠道分解图
65% 代理
新飞上海
35% 直供
5%
北翼
60%
新莲
20%
10家零售终端
15%
区域品牌渠道 4家华联家店
3% 专业市场
27% 百货商场
20% 品牌渠道
10% 超市
20% 市内
7% 郊县 国美 永乐
12% 形象百货
8% 4%
5个 10个 3%
一般百货 家店专营店 一般百货
吉买盛 2个
• 成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润 • 保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作
格力
格力
一级经销商
一级经销商
区域销售公司 格力 一级经销商
二级经销商 二级经销商 二级经销商
经销商
经销商
终端
终端
终端
终端
终端
终端
终端
终端
计算方法三： 新飞每配备一名促销员的底线是完成每月销量：25台 每年每位促销员完成的底线是：25*12=300台
计算方法四：从线形回归图上看
从超市投入产出比分析得出：必须投放单台毛利为147元以上的产品 才能获利
举例：以“好又多”超市单店为 例
费用 进店费 节庆费 店庆费 样机折旧 老店翻新费 宣传单页费 展台灯箱费 固定返利 促销员平均月工资 台阶返利 物流运输费用 功关费 三个月汇票利息费用 合计单店投入
渠道层级 渠道成员
与经销商的关系
渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额额约 占总销售额的70％；
•以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销 售额的52.2%； •通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品 牌忠诚度； •限制大户的销售区域，抑制大户的发展；
•以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护 经销商的利益；
问题四：渠道成员界限不明的处理方案：设立特殊政策、产品，获 取更大的销量
渠道成员
品牌渠道 连锁超市 专业市场 形象百货商场 一般百货商场 家电专营店 代理商
特殊政策
特殊产品
问题五：渠道运行效率不高的解决方案
上海：重点解决品牌渠道、连锁超市、百货商场 以及网点开发不足等运行方面的问题
浙江：重点解决单位网点销量不高的方法，三四 级市场提高渠道运行效率的方法
1 分公司经营模式改变：设立两个帐号
2 分公司经理充分授权：年初必须作一个总预算，报总部批 从以下几个方面： –在总部制定的供货价基础上，经总部销售管理部批准分公司可以上下浮动1％ –分公司对样机的折价处理权 –分公司对滞销机型削价处理的建议权 –市场突发情况的处理：竞争者降价对策 –将总部销售管理部批准后，销售政策的调整权，如区域内的销售政策:扣率返利， 付款条件 –广告促销等营销费用的支配权 –业务员、促销员的直接考核
据保守估计，每多进一个超市，将给上海带来每年300台的销量
计算方法一：
新飞现有超市数量：28个 2001年1-8月产生销量：10987台 平均每个超市每个月完成销量：50台 平均每个网点每年完成销量：600台
计算方法二： 新飞利用超市的效率是：1.45 行业平均利用超市的效率是：1
如果新进入的超市按照行业的平均数据计算 新飞的起步销量是：600*1/1.45=413台
终端
终端
终端
格力
区域销售公司 格力 县级经销商
终端
ห้องสมุดไป่ตู้终端
终端
终端
资料来源：格力原经销商、格力员工等
伊莱克斯北京销售渠道现状分析
伊莱克斯北京目前是通过两种渠道来完成销售任务的。其中，批发业务占80%，零售业务占20%。
伊莱克斯 100% 共3万台
80% 批发业务
20% 直供业务
40% 中煤秀通
40% 鑫伊锐
海尔
25%
专卖店
7.5%
10%
1%
批发
6%
58%
3%
大商场
5.8%
5%
1%
专营店
1%
超市
17.5%
个体家电经营者
1%
24.3%
52.2%
消费者
4%
1%
格力分销模式的第一步变迁
• 成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊 返利”确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。
资料来源：新华信市场调研
上海市场渠道特点：超市和品牌渠道非常发达
超市：卖得龙2，家乐福4，农工商8，好又多40，乐购7， 大润发3，联华2，易初连花2
品牌渠道：国美：11家；永乐：10家；华联：6家 专业市场：上海商务中心 新业态：伴随家居超市发展的家店超市：如好美家 百货商场：已经逐步退出家电的主销渠道 家店专营店：在市区内没有，仅仅局限在周边和郊县地区
计算上海应该合理的销量：full potential
销售指标：3万/年 已有网点能够承担的销量：2万 缺口量：1万 可开发网点数量：经销家电的超市数量，未进入的百货商场
对于连锁超市的见解：提高进店率
•上海可以进入的连锁超市有80家左右，目前已经进入的有9个 •全国性连锁超市（家乐福，卖德龙）建议新飞总部统一谈判，分公司 操作 •区域性连锁超市由各分公司策划和操作 •区域控制：设立超市专供产品，进入超市的产品只能在各超市内销售， 不能窜货到其他渠道
联华 农工商大润发 欧尚 1个 1个 3个 2个
注
代表准备收回直接管理的对象
代表形式上收回，但仍由代理商负责结算
收回部分渠道成员直接管理后的上海渠道分解图
上海
20% 代理
8%
上海 市区
一般 百货 商场
12%
上海 郊县
6% 一般 百货 商场
6% 家店 专营 店
80% 直供
35%
品牌 渠道
32%
形象 百货
上海市场基本数据介绍 常住人口：1400万 流动人口：300万 区：17个（一级市场） 县：3个（二级市场） 冰箱市场容量：99年：38万；2000年：42万 冰箱每百户家庭拥有台数：103 新飞目前市场占有率：5%左右 新飞目前在上海的零售终端总量：52个（截止到2001年10月底） 新飞目前的代理商：新莲和北翼
问题二：渠道可控性不强解决方案
1、把销售奖励从以往单纯的销量考核变为同时考核销售质量 2、把公司的销售政策直接贯彻到零售终端 3、增加新飞与零售商沟通渠道 4、强化对业务员的过程管理，要求他们深度参与终端建设 5、坚决打击窜货乱价，维护市场秩序
问题三：渠道透明度解决方案
1 、一、二级市场引入第三方物流 2、 三、四级市场强化促销员、业务员汇报制度 3 、引入用户档案卡进行管理 4、 通过反馈折扣鼓励零售商及时准确提供信息
速铺货
•在二三级及以 下地区建立自己 的零售终端网络， 培养品牌忠诚度
•1998年海尔销 售额的急剧增长 价格出现混乱， 抑制大户以控制 价格 •同时保护专卖 店的发展，并以 专卖店的网络取 代大户的网络
•充分利用资 源，提高效率， 工贸公司分担 集团营销成本 •灵活操作， 及时反应市场 变换
海尔销售渠道的特点
资料来源：格力原经销商、格力员工等
格力分销模式的第二步变迁
• 格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一家， • 格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性 • 有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东
格力
区域销售公司 格力 一级经销商
经销商
经销商
终端
北 蓝双 长
西
辰 岛安 安
单
SOGO
翠薇百货等
郊县
国美
菜百等其他商家
消费者
伊莱克斯天津销售渠道现状分析
正泰实业
伊莱克斯 100% 共2.5万台 批发业务
64%
广和工贸
三泰家电
唐山 秦皇岛 部分天津市场
20%
国美
华联
劝业
其他商家
消费者
今日议程
新飞销售渠道建议
–竞争对手渠道概览 –上海分公司销售渠道建议 –浙江分公司销售渠道建议
• 销售成本高,需要大 量的人力管理终端
• 市场控制力度强 • 空调产品对资金
的特殊需求
• 销售成本低 • 资金利用率高
• 市场控制力度难 • 对零售终端的控制难 • 信息反馈难
• 兼有零售、批发
• 因地制宜,灵活的采 取不同的策略
• 销售成本相对低
•兼有零售、批发
海尔分销结构的变化
海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。
金额（元） 3000 1500 1000 2800 500 3500 2000
10200 1500 7500 2400 4500 3600
44000
注：固定返利2%按每店每年300台销量估算，超市进货价按照单台1700元估算 台阶返利按40个店每年销售额2000万的1.5%计算
资料来源：超市推进部
品牌渠道和超市的定价：目标成本法定价（倒推法）
1.45
1
品牌渠道 69
40,894 592.67
2.19
3.7
专业市场 91
57,338 630.09
2.33
2.4
百货商场 747
295,165 395.13
1.46
1.7
家电专营点 1,879 539,285 287.01