提升质量经理价值的双赢策略

所有权共同构成家族的精髓 ▪ 家族化管理与产权没;是阶段性的 动态的
1家族化管理的基本特征
a 完全的业务导向;销售是此阶段的中心的中心 有限资源就从销售开始倒着配置;一把手是最主要的
销售员;同时又是销售经理;尽管头衔是董事长 总经理 技 术发明者;但他首先是一个合格的销售员和销售管理者
b 机会主义
相对高收入 绝对低成本
3 职业化管理阶段
▪ 程序化 制度化 职业化管理与职业经理人分权控制
▪ 守业阶段——经营年限10年以上
▪ 家族 国有 股份制都有适合职业化管理模式生存的土壤;只 不过有的土壤是酸性;有的是碱性;有的是中性
▪ 能否实现职业化模式;关键不在所有制;而在于能否以一定的 动力机制为保障;通过某些合理的方式和渠道选择出称职的 经理人;并对这些人有效的激励 约束 控制 评价和奖惩
事实上;的竟争是实力的竟争;仅仅ISO9000是不够的
三 质量经理的困惑
1 质量经理的职责权限有多大
多数质量经理觉得自己任务重 工作忙； 工艺 技术 检验等都归质量部;有的也称技质部； 从体系的角度看;质量部涉及的战略策划； 生产流程监视 人力资源 设备监测 不合格品处理等;事实 上除财务和销售以外的任何部门都有质量部的份
明晰 开放的股本结构
适度的授权 分权和决策控制体系
一揽子激励和奖惩机制
相对低成本
规模经济与固定费用控制
职业团队的专业;精细管理
业 务 规 模 产生 扩 大
管 理 半 径 要求 扩 大
职 业 化 管 产生 理
代理成本
财
务
管理成本
基
消化 础
官僚主义
政治斗争
固定费用管理
4 半职业化阶段——基业长青的必由之路
2 ISO9000的苦恼
ISO9000本身是最高管理理论的优秀成果;可以满足任何规模 各种组织的需求;然而现状
1把ISO9000复杂化 万能化 可有可无化 2作为技术 工艺 检验 办公室等部门的附带工作 3未将体系与日常管理融合;作为改进;提高管理的工具 4缺乏高层管理者的有效承诺 ……
3 就质量谈质量的误区
c 人才瓶颈
▪ 喜新厌旧症
创业元老受学识;经验和习气的影响;很难适应新形势;一 把手自然会产生弃老任新的念头;但元老们一个萝卜一个坑; 占据各个主要岗位;这就像中道发迹的乡绅;大老婆年老色衰; 自己有心纳妾;又不想背上陈世美的骂名;而大老婆明媒正娶; 礼法护身;小老婆又不愿没有名份;过门做小;真是进退两难
样喷发出来;导致管理失控;危机四伏;诉讼缠身;数年基业将
毁于一旦
1基本内涵
家族化管理阶段
半职业化管理阶段
职业化管理阶段
套用职业化 管理模式
如何消除瓶颈 实现平稳过度
沿用家族化 管理模式
错误对策
正确之道找死ຫໍສະໝຸດ 衰败 稳定发展等死
2成长瓶颈
▪ 业务
机制
人才
资源
a 业务瓶颈——消化不良症
▪ 原因：机会主义行为引发 ▪ 机会主义有利于早期发展阶段的营收增长和原始积累;但之
错误的人才对策 ·亲历躬为，当退不退 ·任人唯亲，业不外授 ·鸟尽弓藏，兔死狗烹 ·盲目使用空降兵
……
企业的 错误对策
错误的人力资源对策 ·盲目走IPO道路 ·过分的政府资源导向 ·融资做秀 ……
错误的机制对策 ·不合适宜的股权/认股权激励 ·套用成熟企业的组织机构 ·管理制度和管理方式 ·混乱的授权、分权机制 ……
▪ 炒股人都明白炒股不如选时
▪ 创业时期;既要选准时机;抓住机会;集中有限资源扑上去;第一 桶金就掘到了
▪ 大多数成功的家创业时期都是十足的机会主义者
c 一把手管到底和明确的责权利体系
▪ 创业时期;一把手有着超强的悟性;敏锐的直觉;顽强的意志和 韧性;有一定经验;人格魅力
▪ 派活成为最有效的管理模式 每周开个例会;张三干什么;李四 干什么;什么时候干完;什么质量标准;干好了怎么着;干不好怎 么着;责权利清楚;简单明了 由于受到成本制约;员工素质相对 较低;加之要快速进退的竞争策略;能人治企就成为普遍现象 在简单情况下;管理半径短;一把手
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提升质量经理价值的双赢策略
一 管理的瓶颈剖析
1 不了解就不了解质量
管理 关系
成功的
1正确的方向引导 2合适的人员 3正确的态度 4适当的管理工具 5适当的模型 6合理的组织结构
总经理工作
1制定战略 3搭建班子 5再造流程
总经理的出身
1技术专家 3关系专家 5原国企领导
2沟通愿景 4创造文化 6客户关系
▪ 当然;感性决策并不等于拍脑袋;凭借决策者的经验和悟性来 权衡风险和收益
f 有限资源的相对集中使用 这里的集中与完全的业务导向相对应;而相对这是
就机会主义业务路线而言;换句话;一旦抓住了某个机 会;资源使用就快速向这一机会集中
2家庭化管理模式适用的逻辑;绝对低成本
▪ 完全的业务导向 ▪ 相对高收入 ▪ 机会主义业务路线 ▪ 资源的相对集中使用 ▪ 控制权回报与明确的责权利 收入Max – 成本Min = 利润Max ▪ 家庭团队和控制权激励 ▪ 一管到底与明确的责权利 ▪ 感性决策 ▪ 快速进退的竞争策略
1职业化管理的基本特征
a 多业务单元和行业领先战略 ▪ 有两个动因会形成多个业务单元的局面：
第一：多年积累的核心资源转移和共享的需要 第二：分散经营风险的需要;守业的需要 ▪ 多业务单元又通常表现为两种形式： 第一：专业化范围的多产的经营 第二：跨领域的业务多元化 ▪ 成熟在战略守势中的一种积极防御战略;有两种 第一：成本领先战略 第二：特色化战略
d 资源瓶颈
▪ 资源饥渴症
尽管资源比以往多得多;但相对于宏伟的扩张计划;资源 的需求比以往任何时候都饥渴
这种资源不是单一的;而是全方位的 资金 技术 人才 信息 知识 公关等 就像一个乞丐;最初愿望是一顿饱饭;真饱了;又梦想房子 车子
错误的业务对策 ·沿用机会主义业务路线 ·盲目的一体化和多元化 ·盲目的固定资产投资 ·概念炒作 ……
d 以血缘 地缘或哥们义气为纽带的运营团队与控制权激励
▪ 中国人乡土文化士为知己者死的历史潮流
▪ 血缘 地缘 哥们的关系就成了家庭团队
▪ 人脉成为家长一把手最主要的控制手段
▪ 控制权回报是家族成员最主要的激励机制
▪ 家族成员都将家长控制以及由这种控制导致的现实和潜在的 利益回报当成了自己的回报;从而获得了足够的激励
管理要义和逻辑
战略三角
资源
优势 远景
业务
一致
阶段性目标和步骤 组织和管理
控制
二 质量现状
1 质量为什么
为上述三类型提供不同层次服务;更是让处于半职业管理 阶段的再上一层楼
1帮助高层改变主观 专横和非理性决策 2帮助定位明确的经营理念和质量政策 3改变目光短浅;急功近利的经营思路 4理顺组织结构 改变规章制度机械刻板 不力的状况 5经营有竟争力的产品 6让一把手体验质量带来的效益 利润
▪ 家族化可用控制权回报资本化来解决创业元老的激励和补偿 问题
▪ 职业化阶段不再是单独的产品经营;还基于资源聚合进入 竞 争的资本经营;明晰开放的股本结构是资本市场最基本的要求
d 多层级组织结构与适度的授权 分权体系
▪ 规模扩大;管理半径不断延长;对管理素质越来越高;此时;集 权必须分权;可能在生产 销售 采购 财务等各方面配备一个助 手;一层一层下放;多层组织形成了
后继续使用;会导致主营业务空心化 ▪ 更糟的是;在这庞大的资产堆里;蕴藏着无数的财务窟窿
b 机制瓶颈
▪ 其一;大头症：
a一把手大头症：创业初期的成功;极易让一把手产生一种无 所不能的自负心理;自觉不自觉地把家族化管理中的集权控 制扩大为人治的制度;并开始大跃进式的业务扩张
b创业元老大头症：源于创业的成功;一把手认为;有今天全仗 我领导有方；元老则认为;有今天;全仗哥们帮衬;没有我们; 你什么也不是 自然闹出分家 分产;甚至逼宫等事情
▪ 通常家长说好好干;干好了大家都有份
▪ 一家人齐心协力的激励机制使创业在早期发展阶段脱颖而出; 同时也为进入半职业化阶段的争权夺利 清分家产埋下了隐 患
e 感性决策与快速进退的竞争策略
▪ 张瑞敏说决策有时候凭第六感觉;凭个人眼力;反正不可能一 开始就把所有的利弊都分析得很清楚
▪ 故此阶段不可能象大一样反复详细的论证;从而使感性决策 成为必要
▪ 物质层——厂容厂貌;产品 外观 包装 ▪ 制度化——工作制度;责任制度;其它行为准则 ▪ 精神层——精神;风气 道德 目标 满意哲学
2职业化管理模式的逻辑——相对低成本
多业务单元
基于门槛的竞争策略
品牌经营与资源整合效应
相对高收入
基于门槛的高端价格
文化折射的美誉度
收入max成本min =利润max
c员工大头症：管理半径扩大;为员工充实到管理岗位提供了 机会;这种充实过程;也是员工简单复制粗放式管理方式的过 程;久而久之;原有的责权利体系和约束机制荡然无存;从而为 产生财务黑洞创造了条件
▪ 其二 水土不服症
▪ 规模与管理方式的不适应
▪ 数十倍 数百倍于创业时的资产规模和员工规模
▪ 继续使用集权管理模式;势必鞭长莫及;而导致管理失控；而 新的模式又未形成;就像小孩长到半大不小;原来的鞋不能穿; 穿大人的鞋又走不快;还磨破脚;没办法;只好弄一双合脚的新 鞋穿
▪ 家族化
职业化的过渡阶段二次创业阶段
▪ 发展的瓶颈阶段;又是发展的关键阶段;也是规模快速扩张阶 段
▪ 同时遇到前所未有的困难
▪ 营收滑坡;机制不顺;队伍涣散;资金紧张
▪ 越是超常规发展的产业越明显
▪ 此阶段能转换到职业化管理轨道;健康发展;基业长青；反之; 多年来快速发展所积累和掩盖的各种矛盾就会向火山爆发一
e 职业化团队
▪ 明确的职责边界与制度化 程序化决策与控制体系 ▪ 职业化阶段后;就必须制定明确的岗位职责;建立一定的作业
标准和作业流程;严格的规章制度;以法治代替人治;尽管产生 大病;却是必须的
f 一揽子激励安排与奖惩机制
▪ 就激励而言;物质 荣誉 短期激励月薪 奖金 长期激励股权 认 股权
g 成熟的文化
今天的质量应该是将各种先进的管理方法 相关质量标准 持续改进方法 可持续战略和信息技术融合为一个管理体系;以 达到卓越经营
所以;在质量领域;作为一个优秀的质量经理;应该走在组 织成员的前面;高瞻远瞩
正确的解决之道
▪ 首先;思想路线——即解决问题的基本原则有三条： 一是：按常识办事 二是：小即大;实则久 三是：假定别人比自己聪明;至少是一样聪明
▪ 其次;行动路线——解决问题的基本思路 依据管理的基本定义 科学＋艺术
高明的管理者;光掌握权谋之术是不够的;更重要的是 掌握这 些权术背后蕴藏的关于管理的基本要义和逻辑；只有这样;才 能运筹帷幄;决胜于千里之外;所以;我们说理论是有威力的
b 品牌经营 ▪ 资源聚合与基于门槛的竞争策略
▪ 大不能以速度取胜;只能后发制人
▪ 不战而屈人之兵
▪ 手段：技术密集 知识产权 资本密集 许可证 环保要求 质量 要求 渠道限制等
c 明晰开放的股本结构
▪ 家族化管理控制权回报具有天然的不稳定性;没有一种合理的 制度安排;对控制权回报资本化就成为一种必要
2 质量管理部还是质量服务部
质量部理应成为的政策部;但能做到制定质量政策者为数 不多;为何 因为决定领导作用的因素没有辨识
质量不再是授权给质量控制部门进行管理的东西;它必须 是管理方法中不可分割的部分;他需要具备强有力和跨职能的 高层领导
3 敢问路在何方
今天;质量经营开始起步了;无缺陷产品就像赌博游戏中的 赌注;产品周期更快;同时的产品能满足不断变化的顾客需求和 期望
2销售专家 4生意发家 6原行政领导
以上专家都是聪明人;其特性：脑瓜灵;会抓机遇
典型的情境
1张先生开发楼盘;由于质量问题引发……
2刘先生任王先生总经理;不幸……
成长模型
大
瓶颈阶段
职业化管理
综合症 消除瓶颈
企
业
规
半职业化管理
模 未消除瓶颈
家族化管理 衰
小
短
企业寿命期
长
2 家族化管理阶段
▪ 家族控制;家长集权管理 ▪ 家族化管理与 家族是两个不同的概念 ▪ 家族——一位或数位家族成员所拥有和控制的;血缘 工作和
1高管：质量是质量部门的事； 2质管部：体系即编写手册 内审 迎接外审； 3咨询机构：一本厚厚的文件成为炫耀的资本； 4认证机构：我们认证了多少家;满足了ISO导则和认可委 要求； 5审核员：审核结果——体系基本符合要求
4 大做表面文章的后果
1老板：通过了国际质量体系认证 2质量部：我们仅被开了三个不合格项 3审核员：热烈祝贺贵通过了审核掌声 4投标：竟争亮出招牌