大型橡胶制品企业基于6S_的精细化管理

专题TOPIC
32大型橡胶制品企业
基于6S的精细化管理
作者 成山集团有限公司
成山集团有限公司始建于1976年，
2018年在香港证券交易所主板上市。

截至
2019年底，成山集团轮胎年产能1610万条；
2018年实现销售收入70.7亿元，利税8.7亿
元，出口交货值3.3亿美元。

成山集团是国家级高新技术企业，拥有
国家级企业技术中心、国家认可实验室、山
东省多尺度轮胎全生命周期工程研究中心和
博士后科研工作站等科研平台，设有青岛工
业研究设计中心和荣成测试中心。

一、基于6S的精细化管理的
实施背景
1.应对国际贸易保护主义，提升市场
竞争力的需要
中国轮胎产量约占全球产量的1/4，出
口依赖度很高，轮胎企业面临越来越高的贸
易壁垒，行业更加深刻认识到精细化管理对
促进行业转型发展和结构调整的作用。

2.应对国内市场激烈竞争，提升产品
竞争力的需要
2013～2018年，我国乘用车保有量复
合增长率达到14.31%
，每百户家庭私家车
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拥有量超过40辆。

按照3.3年的换胎周期，我国每年约有10860万条替换轮胎的市场空间，预计到2021年半钢子午胎销量将达5.94亿条。

在“一带一路”倡议及电子商务行业繁荣支撑下，受中国物流业发展的推动，商用车需求呈不断增长趋势，进一步促进全钢子午胎市场的发展。

预计到2021年全钢子午胎销量将达到1.82亿条。

同时，随着安全意识不断提升以及对高质量、高性能轮胎需求的不断扩大，国内品牌轮胎在产品质量、品牌知名度、生产效率及服务质量方面全面提升，竞争依然激烈。

3.解决企业成本过高、效率欠佳、安全隐患、员工懈怠等问题的现实需要
在企业日常管理、生产运行中存在很多问题，有的明朗化，有的则隐性存在。

比如成本过高、效率欠佳、安全隐患、员工懈怠等问题，成山集团想过很多方法去解决，但因未能从根源上进行系统的分析和研究对策，所以成效都不大。

接触6S 管理理论后，尤其是在参观学习美国固铂轮胎集团、青岛海尔集团等大型制造企业的过程中，看到他们6S 管理模式下井然有序的生产车间、高效精干的员工队伍，震撼于优秀企业管理和现场管理的精细化，以及优秀企业员工的高素质，有一种豁然开朗的感觉，意识到6S 管理理念将是成山集团解决顽疾、突破现状的一把金钥匙。

成山集团2011年着手推行6S 管理模式，目的在于实现“一降一提、三提升”：即降低生产成本、提高生产效率，提升员工素质、提升产品质量、提升企业形象。

为此，在决定引入6S 管理理论之初，就将其提升到拓展企业未来发展空间的高度认真对待，作为企业核心文化来精心组织和运作。

整体来看，轮胎行业正处于风险与机遇并存的时代，粗放式企业管理已无法满足现实需求，企业必须向管理要效益。

严峻的市场形势和经营环境逼迫轮胎企业强化管理创新，以精细化管理为重点，以6S 管理为抓手，实现最大化企业价值。

二、基于6S 的精细化管理内涵和主要做法
成山集团推行6S 管理项目内涵在于培养员工的良好习惯，使其遵守公司纪律，遵守作业流程，讲究细节，守时、守诺，通过看得见的方式进行员工教育，通过创造变化实现环境育人。

（一）明确了6S 精细化管理目标，全面做好项目推进的准备工作
6S 是指包括“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”6个方面的管理理念。

6S 管理起源于日本的5S 管理，上世纪90年代初，5S 理论被引入我国后，经过海尔等公司改进，加入了“安全”一词。

6S 理论属于现场管理的一套系统方法，对改善现场环境、提升工作效率、培养员工素养都有很好的效果，被越来越多的企业采纳，成为很多成功企业最基础的现场管理工具。

成山集团主要做了三方面的准备：一是统一思想。

统一思想就是必须全员参与，从公司高层到一线员工，从理论学习到实施环节的每一个阶段、每一个步骤，不仅要全力配合，更要成为主动执行者。

能否全员参与是6S 管理项目成败的关键。

二是借力“外援”。

作为工厂管理者，成山集团的实践能力很强，但理论基础薄弱，难以承担企业核心文化的总体策划。

经过反复权衡、沟通，最终选定了上海一家咨询机构，全程参与指导成山集团6S 管理 项目。

三是机构健全。

6S 管理看似简单，实际操作却极为繁琐复杂，成山集团挑选干将，成立了6S 项目组作为强有力的执行机构，既担当起集团各部门与咨询师之间沟通的桥梁，又能将策划理论及时、准确地转化为每一个工作细节，通过宣传发动、制度约束、考核监督，最终使集团全员融入到6S 管理体系中。

（二）勇于实践，扎实推进6S 精细化管理项目的每一环节
一是项目总体思路。

作为轮胎制造企业，成山集团引入6S
管理模式存在许多行
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34业局限性，主要在于各生产车间工序复杂，
实施难度大。

为此，决定采取“先行试点，
积累经验，全面推开”的做法，实践证明
这个方法非常可行。

成山集团把6S项目分
为管理诊断策划、管理专案实施、全钢区域
推进3个阶段。

其中，管理诊断策划阶段自
2011年6月开始到2011年底结束，管理专案
实施阶段自2012年1月开始到2013年底结
束，全钢区域推进阶段自2014年1月开始到
2017年6月结束，时间总跨度6年。

二是项目具体推进情况。

项目每个阶段、
每个环节都有不同的工作侧重点，既为下一
阶段做铺垫，又互为动态补充，协调推进。

1.管理诊断策划阶段
该阶段主要是围绕样板车间6S项目的
策划实施和全公司的宣贯培训展开。

首先，由6S项目组牵头策划，选择试
点样板车间。

对车间所有工序、生产流程、
设备现场、作业标准、物流路程等进行信息
收集、定向研究、编制方案，简单说就是对
样板车间进行规划设计，重点研究存在问
题，大到生产设备布局是否合理，小到一副
手套放置是否便于拿取。

其次，开展全公司的宣贯活动。

先通
过公司内部网、成山报、看板等形式宣传造
势，完成了公司高层和所有中层干部的学习
培训；在各车间部门，通过制定部门6S宣
贯培训计划，印发学习资料，利用每天班前
班后会向员工不间断灌输6S理论，仅样板
车间就完成培训600多人次，累计近2000课
时。

不间断、全方位的宣传培训活动，使全
体员工对正在实施的、关系到所有人切身利
益的6S管理项目有了深刻领会，为后续整
体实施打下基础。

该阶段在2011年下半年
完成，历时5个多月。

2.管理专案实施阶段
该阶段主要致力于将全钢半成品车间
打造成6S现场管理样板，将6S项目的6个
环节计划逐一付诸实施，贯穿了2012、2013
年全年。

全钢半成品车间占地约2.4万平方米，
分为4个生产区域，下辖5个班组，配备了
一批国际、国内最新技术设备，有各类大型
设备40多台（套），包括型胶挤出线、内衬
层生产线等近30条生产线，年产全钢胎配
套半成品400万条。

现有员工620人，其中
80后、90后工人各占40%，整体员工平均
年龄不足30岁，是一支思想活跃、可塑性
强、创造力强的队伍。

作为生产线最多、工
序最复杂的一线车间，6S项目在该试点的
成功最具说服力。

半成品车间能看到遍布全车间的提示
牌、宣传标语、看板等，但这只是工作的外
在体现和延伸，真正的难题是怎么才能让一
线员工全身心投入、主动参与到6S管理实
践中来，让他们把整理、整顿、清扫、清
洁、素养和安全管理理念融入到自己负责的
每一道生产工序，变成一种自觉行动，用个
体素质的转变，来带动整个企业形象大幅
提升。

第一方面，整理环节。

与行政办公场所
不同，生产车间设备厚重、零部件非常多，
如果杂乱无章、随意堆放，往往用的时候到
处找，不用的时候碍手碍脚，甚至存在安全
隐患。

成山集团对半成品车间的5个班组进行
统一调度，在前期诊断策划的基础上，首先
启动整理环节，多部门联合研究哪些是需要
留下的东西，哪些是可以清理的东西。

最初
明确了95项改进内容，随着工作推进，后
来又增了18项，并对这113项进行整改，即
从生产现场搬撤各种不需要的东西，最大限
度地释放空间，为后期物流改善和增加工序
产能打下基础。

举两个例子：
（1）在小角度裁断区域，这里有一台
长期不用的剪板机，放在生产现场既占用空
间，又影响百页车和叉车顺利通行。

在整理
过程中，把这台设备交给设备管理部和保障
部，共同研究后决定搬走，腾出来的地方新
增一条小角度裁断生产线，每月能增加带束
层裁断产能7.5万条。

（2）设备备件方面，现场检查时发现设
备维修人员为图方便，将大量设备备件放在
生产线上、设备底下、配电柜内，既占据空
间，又存在安全隐患。

研究后决定，将这些
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备件全部清除工作现场，开设专门的存放区域，共清除价值90
多万元的设备备件500多件，进一步释放了主机周围的操作空间。

第二方面，整顿环节。

前面整理环节清除了现场不需要的东西，这里整顿环节就是把留下来的东西按照使用方便的原则定置摆放，做好标识，减少差错，提升效率。

对现场摆放的物品实行“三定一标”，即定置、定容、定量和标识。

把必需品放在任何人都可以随时取到的位置，让作业区域内所有人都能找到想要的东西，并且懂得使用方法。

在这个环节解决了146项问题，制作了很多工装来改善现场存储环境。

比如，车间内衬层料辊，原来直接排放在水泥地面上，靠人力前后翻动，既占用现场空间，又不方便物料流通。

在评审会议上，多部门共同研究讨论后，决定通过制作内衬层货架来改善现场工装情形。

由6S 项目小组牵头负责确定工装形式和现场布局，车间提供物料库存的基础数据，设备保障部提供技术图纸，工程部负责招标制作。

这样就将物料存储空间由平面改为立体，按不同规格区分存放，既保证了物料有序进出，又极大降低了劳动强度，避免了工装因长期翻动碰撞造成的变形。

还有多刀工序胶片，现场检查发现其存储装置样式很杂，摆放混乱。

经研究，由6S 项目组、车间、设备保障部、工程部及机动部等多部门参与，设计制作了3个胶片存放架，既提升了胶片产品质量，又使胶片存放规范有序，对比原来节省了60％的存储空间。

再比如胎体工字轮，新采购的工字轮与原来胎体存放架尺寸不匹配，无法上架存放，很多就摆放在地面，影响现场物流通行。

6S 项目组和车间、设备保障部反复讨论，在综合权衡成本及满足现场货架周转的情况下，决定对15组存放架更换卡槽，同时将胎体存放架搬到直角裁断机之间，杜绝了工字轮上架存放不标准带来的安全隐患，也释放了现场空间。

第三方面，清扫环节。

主要是除去脏污，让现场干净整洁，同时消除各种现场问
题隐患和不合理环节。

这里清扫的定义和我们常说的大扫除有些相似，但仍然有本质区别。

一方面大扫除是定期的，而清扫要求“日常化”；另一方面普通大扫除只关注干净，而清扫在干净的同时还要检查消缺，要保证无缺陷、能正常使用，同时在物品使用后，要随手放到定置该放的地方，而不是在工作现场随意放、用完后再收拾。

这个环节共发现和整改了36项问题，实现了“内外皆清”，重点在于持之以恒地保持良好的操作，绝不在工作过程中产生新的问题和缺陷。

举3个例子：一是针对现场清洁用具杂、乱的情况，6S 项目组专门设计制作了10个清洁柜盛放清洁用具，箱内设计分类摆放，既美观又方便管理。

二是针对生产线、工序、设备上到处张贴作业文件，影响美观、也易破损的情况，项目组将作业文件统一了格式和外观，放置在统一设计的作业台上，方便读取。

三是针对叉车、百叶车和工字轮等设备长期碾压地面，造成灰尘堆积、扩散，影响产品质量的情况，项目组统一对车间地面进行地坪漆粉刷，在主要的物流通道均铺设了钢板，改善现场环境的同时也提升了产品质量。

第四方面，清洁环节。

这里的清洁是“标准化”的意思，就是把前面的整理、整顿和清扫3个环节的工作标准化、制度化，
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36巩固保持前期的工作成果。

成山集团在清洁
阶段形成了执行、验收、工具、管理等共四
类标准，用标准和规范引导员工好的行为反
复出现。

在这个环节，集团同时引入了目视
管理模块，把各种标准和规范制作成看板、
导视牌、标语等，就是大家在车间看到的不
同颜色的区域图和地面标识、操作台上的工
序作业指导书、现场操作信息看板、导视
牌、电子显示屏以及宣传标语等，合理分布
在车间各个区域，比如车间主通道的区域是
1.0～1.2米的宽黄色实线，不合格品区域用
红色实线标识等。

规范后，现场操作的所有
环节一目了然，既让员工易于理解和掌握，
随时警醒注意事项，又使6S项目组同步推
进的检查考核工作有章可循。

例如，新员工
反映，刚来厂区很难辨别车间方位，为此成
山集团在样板车间设置了厂区导视、车间大
门标识，车间内制作工序导视牌等；针对设
备维修人员工具包样式杂、污损严重的情
况，由项目组牵头为维修人员配备了2辆工
具车和34个能拖动的工具箱，便于管理。

第五方面，素养环节。

素养简单理解
就是“习惯化”。

一个有素养的人，无论在
什么场合总能表现出非常好的行为习惯。

6S
管理项目的最终目的就是让员工把好行为
变成习惯，这样就自然形成了员工的素养。

半成品车间利用过年停产期间组织6S培训，
利用班前班后会反复灌输6S精髓，员工最
初是被动倾听、消极应付，在项目逐步推进
过程中他们切身体验到好处后，开始主动参
与、积极献计献策。

600多名车间工人，在
一年时间内，通过对标准的长期坚持，已经
把6S理论潜移默化融入到个人日常生活工
作中，变成根深蒂固的价值观和处事习惯，
终生受益。

第六方面，安全环节。

主要是识别生产
过程中的安全隐患，将安全风险降到最低。

安全不是一个空洞的口号，而是一系列行之
有效的举措，一切有可能对人身、设备等造
成伤害的隐患，都属于安全治理的范围。

这
一环节，重点对主要设备进行风险分析，识
别危险源和预防保养要求，制作危险预警标
识，共整改了17项安全隐患。

这些措施实施后，从半年统计情况看，
安全事件发生率下降了53.2%。

例如：在识
别过程中，发现内衬层加热站浸泡在水中，
线路随时短路跳闸，不仅影响正常生产，更
威胁员工人身安全，6S项目组要求设备维修
人员立即采取措施进行整改，对加热站进行
水与线路分离，安装隔水底座，消除了安全
隐患；增设安全标示，在现场有叉车出入的
通道周边设置黄黑相间标识的围栏，充分起
到警示作用；员工反映车间室内灯光偏暗、
影响工作，公司投资将室内灯全部更换为新
型LED灯，有效避免了因照明不足带来的
操作安全隐患。

（未完待续）。