领导管理技能-娜利学员讲义中高层经理管理技能与领导力提升 精品

修炼中高层经营管理人员的领导行为风格，重点提升几 项领导力。
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课程结构
第一部分 认识管理 认识领导 角色定位 学习框架构建
认识管 理领导
中高层经理 知识结构
中高层经理 技能结构
明确角 色定位
第二部分
规划计 划策划
管理技能提升专题研修
教练式 管理者
推进有 效沟通
修炼一 流团队
高效利 用时间
控制监 督制度
行必要的调整与控制。
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模块三、中高层经理的知识和能力结构
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中高层管理者知识与技能结构
分类 管理技能
领导力
通用 管理 类
角色认知与行为风格倾向
角色认知与行为风格倾向
要素性管理技能：受命、计划、命令、 核心素养：信任、责任感、激励、理
指导、控制、检查、汇报、复命
念、愿景、使命、价值观…
专题性管理技能：管理沟通、时间管 典型分类：指导型、支持型、参与型、
我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快， 我担心有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟顾客没 有你了解业务。
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5、企业内沟通的特点
怎样与上级沟通
上级需要（部属的）
部属的沟通行为
• 支持———— 尽心尽职、在上级弱项处予以支持
• 执行指令———— 聆听、询问确认、承诺执行、响应与反馈
• 了解部属情况———— 主动汇报，自我严格管理，反应下属情况
管理是 对组织的有限资源进行有效整合， 以达成组织既定目标与责任的 动态创造性活动。
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2、领导的含义
领导职能是与人的因素密切关联， 领导职能是指
指导和影响群体或组织成员 为实现群体或组织目标 而做出努力和贡献的 过程 或 艺术。
领导的本质：就是组织成员的追随与服从。 原因：能够满足组织成员的愿望和要求，能将组织成员的愿
第二部分 领导行为风格塑造与领导力提升
领导力核 心素质
典型领导 行为方式
决策艺 术培养
授权艺 术培养
有效激 励下属
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第一部分 认识管理 角色定位 能力构建
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模块一、认识管理 认识领导
5
1、管理的定义
管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政 府）都有的一种活动。
这种活动由５项要素组成： 计划、组织、指挥、协调、控制。
•帮助———给—予支持
•理解———宽—容、豁达
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模块四、修炼一流的团队
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1、建立起对团队的共同认识基础 团队的定义——五要素
两个以上的个人的组合，
集中力量于 目标，
以创新
方法，
相互
共同合作，
以达成
绩效。
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2、高绩效团队运作基本原理
1、各尽其力绘蓝图--拼图 2、蛋糕原理——计算练习 3、核聚变与核裂变
4、目标分解与管理者职责
企业目标
a1
A部门
a2
a3
b1
B部门
b2
b3
c1
C部门
c2
c3
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5、目标控制与管理者职责
设立 目标 具体 衡量 必备 权重 负责 完成 备注 依据 项目 措施 标准 资源 比例 人员 时间
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二、如何制定计划
1、关于规划、计划与策划
规划： 做什么？（为什么、达到何目标？） 计划： 如何做？（程序、时间等事项的安排） 策划： 如何做好？（注重技巧）
望与需求同组织目标结合起来。
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3、领导与管理的比较
比较练习 1
❖ 领导该做些什么？ ——决定做正确的事
❖ 经理该做些什么？ ——把事情做正确
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比较练习2：
领导（者/力）的7件事（7种性质的工作）
登高望远 言而有物 明辨相互制约的价值观 支持改变价值观 促进对话 调控压力 让每个人各负其责
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模块二、中层经理的角色定位
人身导向
问题导向
•以个人喜好为准
以客观标准为准
•没有具体指向的人身评判 具体指向问题的发生、发展
•没有措施
有解决措施
•产生防御心理 •恶化人际关系
接受 巩固人际关系
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（2）描述性语言 评价性语言
案例分析 情景一：小张，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现
在开始接受职业化的训练。 情景二：小张，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式。
效果
计划
check
do
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4、做好策划——策划书的必备项目
① 策划名称（策划主题） ② 策划者姓名（小组名称、成员名称） ③ 策划制作年月日 ④ 策划目的以及策划内容之简要说明 ⑤ 策划之经过说明 ⑥ 策划内容之详细说明 ⑦ 策划实施时之步骤说明以及计划书（时间、人员、费用、操
作等计划表） ⑧ 策划之期待效果、预测效果 ⑨ 对本策划问题症结之想法 ⑩ 可供参考之策划案、文献、案例等 ⑪ 如有第二、第三备择方案时，列出其概要,对策划实施应注意
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第二部分 管理技能提升专题研修
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模块一、目标管理与计划制定
16ห้องสมุดไป่ตู้
一、认识目标管理
➢ 目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运 用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为： 有主次的、可控的有效和高效的管理活动，
➢ 激励员工，共同参予， ➢ 以实现组织和个人目标，努力工作的过程。
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1、目标管理与绩效考核
• 为领导分忧———— 理解上级、敢挑重担、提出建议
• 提供信息————
及时给予反馈、工作汇报、成功与失败
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怎样与下属沟通
部属需要（上级的）
上级的沟通行为
关心————
主动询问、问候、了解需求与困难
支持————
帮助解决问题，给予认可、信任、精神物质帮助
指导————
诱导、反馈、考核、在职辅导、培训
理解——
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2、企业战略规划的主要内容
一
公司 发展 战略 分析
二
公司 发展 战略 定位
三
公司 发展 战略 思路
四
发展 战略 相关 支撑
五
发展 战略 实施 建议
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3、如何制定年度工作计划？
什么是计划？ 行动计划是为了达到特定目标 而执行的任务纲要。 它构成了“良好开端”的基础。
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制定计划的九个步骤
步骤1 明确的目标标准
（1）什么是沟通？ ❖ 一个人将事实、意见、意图传达给他人就称 为沟通 ❖ 不管是陈述事实、表述意见、明示意图等都 在影响对方的思考 ❖ 沟通的 原点是思考的互动，是意见的交流。
（2）有效地沟通 必须要得到对方的回应。
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2、提升沟通中的感染力
沟通中的感染力主要来自于３个方面： 身体语言、语调和声音、措辞。 面对面你与顾客交际时，以上三者的影响力所占的比例
中高层经理 管理技能与领导力提升
培训师 田胜波
娜利服饰 012年8月
培训目标
认识管理、认识领导，准确把握管理者、领导者的角色 特征及其对能力的要求；
全方位认识管理者、领导者的知识结构与技能结构，为 进一步的管理学习和技能提升做好准备；
重点进行几项管理技能的研修，为以后在工作中能够更 好地实践和提升这些技能打下基础；
语言 %
语调和声音 % 身体语言 %
3、提问的方式与技巧
开放式提问 开放式提问是由下列关键词来提问的： 什么、哪里、告诉、什么时候、怎样、为什么、谈 谈等。 封闭式问题 封闭式问题是由下列关键词来提问的： 能不能、可不可以、是不是、会不会等。
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4、说的注意点
（1）问题导向？人身导向？
对事不对人。
题目 灵活运用节省时间的工具 合理安排休息时间 有灵活运用时间的意识 不花费太多的时间读报 充分利用零星时间 尽量打短电话 希望尽快结束意义不大的会议 尽量处理掉不必要的物品 尽量处理掉文件和信函 尽量回复私人信件 所有文件的收存场所都有明确规定 希望尽量少写信函文件
是
否 一般
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
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组织成败话团队
交响乐团 足球大赛
三个和尚 ？
龙舟竞赛
团队
救火队 外科手术小组
阿波罗计划
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模块五、增加时间价值
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一、培养时间管理意识 1、个人时间观念测试
编号
题目
是
1
每天晚上做好第二天的计划
A
2
一觉醒来能及时起来
A
3
灵活利用上班途中时间
A
4
到了单位立即投入工作
A
5
从最重要的工作着手做起
A
借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解是各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期
利益之间的平衡
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2、如何设定有效的目标
•Specific（明确的） •Measurable（可测量的） •Action-oriented（行动导向的、可接受的） •Realistic（务实的） •Time-related（有时间表的）
之点及希望 .
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模块二、做个教练式管理者
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1、什么是辅导
辅导是 •发掘员工的个人潜能, •让他能发挥最佳的表现； •帮助员工去面对问题, • 自己找出解决办法。
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角色转变——从上司到辅导员
上司 多言 给指令 要（帮）下属解决问题
内心事前假设 寻求监控 命令促进下属完成任务 只关注结果 出错时要求解释 保持距离
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1、中层管理者的角色定位与能力要求
决策者 角色 信息沟通者 角色 人际关系 角色
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2、中层管理活动的主要环节
•计划：明确目标，制定计划和任务； •组织：建立一个有效的组织去完成企业的目标； •指导：通过对部属的激励、在职辅导去达到目标； •协调：加强团队内与团队间的协作去达成目标； •控制：通过设立各项标准，在目标和结果之间进
理、团队管理、目标管理、绩效管理、 奖惩型、魅力型
激励下属、项目管理、主持会议、非 人力、非财务…..
重点专题：决策、授权、激励、变革、 创新….
专业 专业性管理课程——财务管理、人力 管理 资源管理、研发管理、生产管理、行 类 政管理….
职位相关：战略、架构、机制、文化、
行业、 企业 类
与行业、企业相关的专业性、技术性知识与技能 （技能/知识/理念）
倾听、让部属倾述
重视————
授权、信任、尊重、认可
得到指示———— 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道
及时的反馈——— 定期给部属工作上的反馈
给予协调———— 沟通、调节、解决冲突
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怎样与同级沟通
同级的需要
沟通行为
•尊重——多—倾—听对方意见，重视对方意见，不背后议论
•合作———主—动提供信息，沟通本部属情况
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3、目标管理的主要内容
实施目标管理是一个从总体到具体的过程： • 通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理 的小目标。 • 通过有效和高效的工作达到预期的结果。
期间共有六个步骤： （1）工作职责→ （2）关键结果→ （3）具体标准→ （4）工作目标→ （5）行动计划→ （6）目标控制→
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6
必须记录工作日程安排
A
7
尽量授权
A
8
希望一下子做完一项工作
A
9
能随时处理的工作就随时处理完
A
10 同事处理几项事务
A
11 为了工作尽早完成，凡事都竭尽全力
A
12 当日工作当日完，筹备次日工作并作记录 A
否 一般 BC BC BC BC BC BC BC BC BC BC BC BC
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编号 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
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不适合进行辅导的情況
下列情況下, 你都不应进行辅导: • 你与下属没有相互尊重、信任的关糸 • 你对情况感到愤怒 • 下属非常忙
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4、辅导程序
• 说明员工工作表现问题,并取得共识 • 探讨原因 • 征询补救建议 • 协商解決方法 • 定期跟进
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模块三、高效的管理沟通
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1、关于沟通的基本认识
步骤2 发现问题点
步骤6 做出行动计划
步骤3 要因分析
步骤7 执行行动计划
步骤4 确定要解决的课题 步骤8 效果确认
步骤5 拟定对策
步骤9 标准化
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计划展示的几个重要工具
（1）关键路径法 （2）过程决定程序图 （3）甘特图法
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PDCA改善你的工作
adjust
总结
plan
制订
改进
计划
AP
检查 C D 执行
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对被辅导员工: • 能加快学习速度 • 提升工作表现和生产力 • 增加自信和工作满足感 • 与上司建立良好关系 • 获得发展机会
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3、辅导的时机选择
下属请你给予建议、帮助、意见和支持 下属正开始一项新的工作或担负起一份新的任务 下属犹豫不决或一筹莫展 下属表现反复无常 下属对自己的能力没有把握 下属表达了要改进的愿望 下属表现低于一般要求 下属态度消极,影响工作 下属感到挫折或迷惘 下属正在艰难地完成一件任务
辅导员 多听 发问 辅导下属防范（或自己解决）问题
探讨,开放心怀 寻求承诺 激励下属挑战目标与能力 抢先关注结果形成之过程 重点要求实现正确的结果 经常接触
2、辅导的益处
对辅导者: • 减低忧虑和工作压力,让自己有更多时间做好管理工作 • 履行管理层职责,有效地帮助员工发展 • 与员工建立良好关系 • 改善生活质素
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
A
B
C
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2、 时间的三个最大杀手
时间的三个最大杀手 ➢ 缺乏时间管理 意识 ； ➢ 缺乏 沟通 ； ➢ 弄不清楚 优先顺序 。
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二、时间管理象限图——管理者的时间管理