成长中的民营多元化企业集团财务管理方案的探索

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成长中的民营多元化企业集团财务管理方案的探索
文/顾晨晖
摘要：本文主要探讨民营企业上市后，在单一企业主体向集团化发展过程中，不可避免碰到如何选择集团财务管理模式的问题。

本文在分析民营企业管理特点的基础上，分析了集团财务管理工作与单一经济主体的差异，最后重点讨论民营企业在不同发展阶段如何选择适用的集团财务管理模式。

关键词：民营企业；集团管理；集团财务
江浙一带民营经济很发达，很多中、小型企业经过十多年的发展，已从游击队升格成为国家经济的主力军，历经磨难成功A 股上市。

很多此类的公司在细分市场中，处于行业前沿地位，成为行业中的整合者，不断发起并购和新设公司的活动。

从规模上看，体量壮大很快，分、子公司的数量也不断增加，很快形成企业集团。

这时，企业就需要初步建立集团财务管理模式。

本文主要探讨在发展中的民营企业集团如何组建集团化财务团队及运作模式的问题，以给日常工作提供指导。

民营企业，由草根经济发展而来，和国有及外资的企业集团有完全不同的天然特质：
1、完全的市场导向，进取心强，机制灵活。

民营企业的经营目标就是利润，收益最大化是其内在追求。

在这一目标的驱动下，不断投资于边际收益高的产业，扩大经营规模。

公司上市后，资金实力很强，在资本的驱动下，投资规模更大，投资速度更快，发展速度空前。

2、老板话语权大，家族化管理特征明显。

民营业企业家族化管理是其成功的重要因素，在企业创立和初期发展阶段发挥了管理成本低、效率高的特点。

但是，上市以后要从“家族化管理的企业”升级成为“家族的企业”，难度很大。

很多企
业即使已上市，内部治理机构也不能正常运行，“三会”就是个橡皮图章。

定目标时“拍脑袋”，做预算时“拍胸脯”，决算时只能“拍大腿”。

3、人才缺乏，管理水平低。

民营企业管理水平取决于两个因素，一是老板对管理的理解程度；二是企业内部人才的数量和质量。

从浙江这边民营上市企业的管理现状来看，有一部分企业由于老板的远见卓实，在企业运营和管理上都实现跨越式发展，但大多数企业的管理现状并不乐观。

总体管理体系基本上还是传统的家长制管理加上吸收一些国有企业管理方法形成的综合体。

民营企业在机制上灵活，具有先天优势，但在管理和人才上，具有先天的劣势。

有些企业的老板由于年龄、学识等方面的局限，无法理解管理信息化的作用，成为企业管理现代化最大的阻力，企业越大，管理成本越高，边际收益很快变成负值。

企业的财务管理是总体管理体系的一部分，其地位从属于企业的战略，服务于企业的战略。

上市之前，由于资金实力所限，投资力度比较小，再加上上市过程中的监管力度比较大，在中介机构的辅导下，财务工作以合规性为主要目标。

上市以后募集到一大笔资金，再加上银行拓展信贷业务的冲击，企业不可避免会出极强的投资冲动，在这些因素的推动下，企业迅速扩张，财务管理的范围也从单一上市主体迅速扩张到不同行业、不同领域的控股子公司。

对外财报也从单一主体报告变成多行业、多主体的合并财务报告。

在这种情况下，财务管理的模式也要从单一企业财务管理转向集团财务模式转变，从管理思想到管理手段、管理工具都要有一个系统性的变革。

如何在民营企业多元化扩张过程中建立适合的财务管理方案，就是一个亟需解决的课题。

企业集团财务管理涉及三个主体，集团公司总部决策层、集团公司财务管理部门、分子公司财务管理部门。

在集团管理中如何摆正三者关系，实现总体战略目标，是目前企业中的一个重大课题。

集团财务管理的特点：
1、突出战略导向。

不以目前所拥有的资源为出发点，而是以企业战略为目标来开展财务管理工作。

如果企业在走国际化路线，那么财务部门的国际化必须走在业务部门前面规划，以免海外业务失控。

相关的人力资源的安排，信息系统的建设都要走在业务拓展工作前面。

如果多分支机构跨地域运营，就要考虑建立财务核算中心。

2、以重大人事安排和日常资金管理为抓手进行管理。

企业集团以资本为联系纽带，主体复杂化。

不同产业有不同的经营方式，所以在资本结构上和日常管理业务中都有所不同。

但是重要人事安排和资金管理是最重要的两个手段。

各分支机构的财务负责人的任命及考核必须抓在集团手中，大额资金的调度和使用也必须经过总部审批。

3、以财务人员、信息系统、会计业务管理和控制为基础。

统一的会计政策、统一的信息系统、财务人员的招聘和录用，都是集团财务正常运行的必要条件。

没有这些条件，整个集团财务部门就是一团散沙，无法聚合。

管理信息系统中存在的“信息孤岛”现象是集团信息化发展中比较大的困难。

从企业集团财务管理模式上看，主要有三种分别为运营控制型、战略控制型、财务控制型。

一般民营企业集团财务管理在不同的发展阶段，会应用不同的管理控制模式，下面我们从会计核算、预算管理、资金管理、投资管理四个方面来分析一下各种集团财务控制模式在民营企业的
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适用情况。

1、运营控制型。

当企业从单一主体向多主体发展时，一般会首先应用这种集团管理模式。

这是一种高度集权的管理模式，建立在集团总部对各分支机构的业务充分了解和控制的基础上。

当集团规模小，产品单一时，这种财务控制的类型比较适用，多元化企业集团一般不会使用这种管理控模式，这种模式只相当于多元化企业集团中的一个事业部。

在这种模式下，各子公司没有独立运行能力，只相当于集团公司的一个生产车间。

集团层面设置了各个职能部门，各职能部门对下属企业进行直接的业务管理。

总公司的销售部门直接展开营销工作，接单以后按一定规则分配到各子公司生产。

集团财务中心组织内部资金清算和调度，同时行使对外融资职能。

人力资源部门直接任免各子公司一定层级以上的人员。

在会计核算上，由于产品类型单一，各分支机构会计成本核算方案相同。

总部对各分支机构的会计科目设置、业务处理流程、报表格式、成本核算方案都进行详尽规范，以实现全集团统一，便于管理和合并报表。

在预算工作上，主要采取权威式预算制订流程，总部给各集团下达预算目标，各分支机构根据目标分解预算内容，然后集团汇总各分支机构数据，形成集团预算。

在资金管理上，集团总部财务中心管理整个集团的资金运作，具体到每一笔收付款。

分支机构只有付款申请权，没有付款决策权限。

资金的计划由总部财务直接拟定并执行。

在投资决策方面更是没有权限，所有投资权限都集中在总部。

2、战略控制型。

当企业集团发展到一定程度，在多个产品领域拓展市场时，就会从经营控制型逐渐转向战略控制型。

这是一种集权程度介于运营控制型和财务控制型之间的集团财务管理模式，管理权限上收放自如，集权和分权的程度便于掌控。

当企业集团规模扩大，从单一产品走向多元化产品的过程中，逐渐以产品系列为核心要素形成事业部，总部职能部门已没有能力直接掌控各事业部下面的子公司产、供、销业务，管控的重点逐渐从直
接经营部门退出，给各事业部制订战略目
标，并监督战略目标的执行过程。

集团层
面的职能部门相对减少，产、供、销等运
营职能部门下放到事业部，由各个事业部
或子公司来组织日常运营。

在人力资源管
理上，集团人力资源只管理到事业部主要
领导人，由各事业部对下属企业通过法定
程序任免管理人员。

在会计核算上，产品多元化导致各种
产品成本核算过程只能在事业部层面实现
统一管理，在集团层面不进行统一管理。

这种模式下，事业部相当于是一种经营管
控制型企业集团。

在集团层面的会计和财
务部门负责管理重大会计政策，对下属企
业的会计政策执行情况进行督导，以便于
生成合并报表。

由于集团不再直接介入企
业的日常经营，只是给各事业部制订战略
目标，在给定的战略目标指导下，通过上
下结合的方法来制订预算，并以此来管理
和考核各事业部，各事业部以此来考核各
下属单位。

在资金管理上，集团总部制定
统一资金政策，集中管理，负责对外融资
与内部资金协调。

一部分企业集团已经批
准设立财务公司，由财务公司来协调集团
资金管理的相关事务，对集团以外的付款
全部由财务公司统一支付，提高了资金的
使用效率。

在这一种集团管理方式下，对
投资的管理就成为集团层面的重中之重。

一般来说，会在集团总部层面掌控投资业
务，设立专门的投资管理部门，统一管理
集团的重大股权投资业务。

各事业部都在
自已的产品线范围内开展工作，一般不涉
及重大股权投资事项。

集团投资部门负责
制定投资战略，寻找投资方向，并对投资
标的进行详细研究，形成研究报告后，交
集团决策部门决策。

决策下达后，投资部
门还要负责项目的跟踪评估，对项目运行
结果进行考核。

战略控制型集团管理模式是目前大多
数民营企业集团主要的集团财务管理模
式，这种模式在集团不同层面采用了不同
的管理方法，既加强了单一产品线的事
业部内部集中管理，又在集团层面兼顾不
同产品线的差异，对重大投资项目和资金
也进行了必要的管控。

管理权限上收放自
如，集权和分权的程度便于掌控。

3、财务控制型企业集团。

有一些民
营企业集团，战略及管理运营能力超强，
在市场竞争中逐渐形成优势地位，集团层
面对下属企业的管控逐渐放松，对集团内
部企业的管理从对业务和人事的直接管理
转向对股权的管理，在集团公司层面只负
责财务和资本运营工作，一般不涉及下
属企业的管理运营和人事任免事项，只是
要求下属公司向集团报送财务目标，审批
下达后由下属公司来执行。

在这种财务组
织体系中，上下级的关系基本以股权为纽
带，集团主要通过购入和卖出股份来影响
下属企业，下属公司作为独立的业务单元
和利润中心对其经营活动享有高度的自主
权，自己进行决策，并组织实施，不需要
征求集团公司意见及其审批。

集团公司的
核心功能是财务管理和资本运作。

由于集
团母公司对各子公司的业务范围没有明确
的要求，以及并不追求集团协同效应，因
此集团母公司没有强有力的战略管理部
门。

一般也不对子公司进行业务指导和协
调，不追求集团整体的文化、品牌的统一
管理。

所以，这种模式下的企业集团其实
是一种比较松散的组织，和前面的两种有
比较大的区别，采取这种管理模式的民营
企业集团是比较少见的。

综上所述，特别是近年来上市的中小
企业，在投资力度不断加大，产品逐渐多元
化的道路上，选择合适的财务管控方案要和
企业集团的当家人的战略眼光、管理发展水
平、人力资源水平及财务和信息化运营能力
相匹配。

当集权程度越高时，对集团公司管
理部门的管理能力要求就越高，对下属企业
管制范围比较大，这时要在实现控制目标和
发挥下属企业管理层积极性两个方向上做好
均衡。

当企业发展到一定水平，规模比较
大，可以过渡到主要以股权和金融手段来实
现集团财务控制模式，充分发挥各产业自身
的战略发展水平。

财
(作者单位：浙江三维橡胶制品股份有限
公司)
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