海尔的人力资源管理与企业生命力精品文档
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∑F止动
止动力是基础管理
∑F阻
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题
斜坡球体论
Ａ：Ａ个人＝成才的加速∑度Ｆ动Ｍ－ ∑Ｆ阻
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
优秀员工
和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，
张萧
剑桥注册培训师导师 海尔大学首席培训师
2019/11/14
1
2005年发展
海尔创业21年持续创新实现持续发展
900
1309亿元（约
128亿美元）
800
711
700
% 600
500 平均增长速度：63
400 300
602 406 268
03年与世界500强的差距
亿美元
120
12/13
100
103
2019/11/14
9
海尔人力资源开发的基本理论
——以人为本、能本管理
创造的动能＝ 员工群众 X 速 度
致力于提 高业绩的 成果的员 工人数
能够实现 成果和形 成新倡议 的速度
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或
缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也
2019必/11须/14员工接受才能推进。
21
1.战略创新是方向
人力资源开发要 随时适应企业战 略创新需要
国际化发展战略阶段
1998.12——
•从海尔的国 际化到国际
只限于国内 市场
化的海尔 把名牌扩展
到国际市场
多元化发展战略阶段
单一发展独生子
1991.12-1998.12(7年)
•东方亮了再亮 西方
把名牌扩展到国内的相
•从冰箱延伸到 其它家电
关产品领域（白电、黑
电、米电……）
名牌战略阶段
1984.12-
1991.12(7年) •只做冰箱•有
多干多赚 数量第一
了坚实的质
量管理的基 础
先把一个产品在
国内做成名牌
2019/11/14
SBU 人财 人才 人材
全员SBU 自主创新增值
由家电到家居集成 从海尔的国际化到国际化的海尔 目标：进军世界500强、成为国际名牌 现状：人员素质跟不上企业国际化发展需要 差距：素质低、缺少国际竞争意识 整合人财 负债经营 SST市场链
• 人材就是有卖象而无实际价值的产品。 • 需要雕刻培训才能为企业带来价值
• 能为社会、企业带来财富的人员 • 可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放
置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的 工作岗位上干出成绩的人 • 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社 会真正的活的资源，也是最有价值的资源。
2005年海尔集团实现全球营业额突破1309亿元，是84年创业的
29800倍。 2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。
2019/11/14
2
海尔在国际市场上的地位（一）
品牌竞争力
2019/11/14
海尔入选全世界最具影响力的100个品牌， 是唯一入选的中国本土品牌。
3
海尔在国际市场上的地位（二）
没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来
自个20人19的/1创1/1新4 。
12
人力资源开发新趋向
人力资源开发的新四象限图
人材
关键是人财能够 自主创新经营
人财
• 其实就是企业的门面，以是否具有高学 历为标志
• 这些只能是公司的资源，资源不能变为 资本等于负债；
“工人错了，管理人员首先要看自己的标 准是否错了”——4月21日海尔报《洗衣 机接头漏水的案例》
2019/11/14
管理者=培训者=指导者 整合作用和示范作用
26
海尔人才开发创新观念
部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质
就是你的责任
18
干 掉 害 群 之 马 人 灾
2019/11/14
定义 特征 往昔 如今
身体健全如常人 兴风作浪质权威 制造事端惹是非 既不能令却又坚不受命 留下来有害无利夜不眠 壮士断腕才能心甘情愿
学习诸葛挥泪斩马谡
积累开除人灾好案例 绩效管理定规则
动用评议去后患
19
企业生存的目标是什么
世界管理大师德鲁克对
提高效率
提高积极性
开发人－人才
用人－人材 届满要轮流，
在位要受控
末尾要淘汰 诚心
升迁靠竞争
热心 公平
公正 矩阵式
直线职能式
变是常态 名牌
战略阶段
人人是人才， 赛马不相马
多元化 战略阶段
自我价值实现 －人财
全员SBU 知心 公开
市场链
全员SBU
国际化 战略阶段
2019/11/1好4 的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）
从冰箱延伸到其它家电，形成家电群 东方亮了再亮西方 目标：国内家电名牌 现状：整合的企业多 差距：整合的企业基础差、人员的素质也不高 在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制
产品：只做冰箱 目标：国内冰箱名牌 现状：只要数量不要质量、粗放型管理 差距： 技能差距大、观念差距差 人力开发只是人事工作
计点到位、计效联酬 “三工”并存、动态转换 “档案工资”到“计效工资” 培训解决技能问题
22
以变制变
做企业实质是做人 企业去掉人就是止
止动力是 基础管理
上升力 是创新
斜坡球体论
人不是管出来的而是被 开发和被经营出来的
2019/11/14
服务是人力的产品
借力
不求唯我所有，但求唯我所 用：不求拥有多少博士、硕 士，但求有多少博士、硕士 为海尔工作
应该成为什么样的企业—对企业的定位
预算与行动
从内部，应该是每个人通过市场连流程再造成为 自主经营创新的SBU
战略： • 就是定位与差异化
从外部，应该是比对手更快的速度满足用户需求， 创造用户创造需求
在社会上，融入环境回报社会
• 就是找出别人不能满足只有你能满足的东西
• 做20企19/业11/1就4 是做人，找到别人无法找到的要靠人财来完成
源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的
才华永远没有发挥的时间。
人才
企业缺的不是人才，更不是人材，缺的是人财;
2培01训9/1不1/1再4 是培训部门的唯一工作,仅是其手段之一
13
人CAI的6种分类
人财、人才、人材、 人在、人裁和人灾
2019/11/14
14
保 护 积 极 主 动 的 人 财
2019/11/14
表现 特征
原则 互动
自动自发 懂得自我激励 善于利用外部力量 敢于面对现实勇于创新 善于学习 高度配合 表现良好
以礼相待 不可溺爱 保持距离 动态管理
切忌自负
15
善 用 人 才 中 的 刺 头
2019/11/14
表象 特征 对策
特权倾向 自命清高 习惯摆谱 能力强年资高 背景硬职位高 有专精立奇功 学历高关系广 头脑清效率高
20
海尔人力资源开发创新的体系
创新的三原则
创新的目标：
创造有价值的定单
以集团创 新的三原 则建立起
创新的本质：
创新的人 力资源开
创造性的破坏
发体系，
该体系又
创新的途径：
表现为六
创造性的借鉴和模仿 个方面的
创新
海尔21年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人
人力资源开发创新的体系
市场终极目标
市场效果是目标 生涯设计是核心 机制创新是重点 创新氛围是基本 组织创新是保障 观念创新是先导 企业战略是方向
50
一汽65.40 海尔42.61
1995 1996 1997 199（8 新19华99社20发00布20）01 2002 2005
品牌竞争力 中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长
2019/11/14
15倍。2005年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。 7
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
5
海尔在国际市场上的地位（四）
《远东经济评论》：中国企业领导力排行榜
排名
公司
得分
1
海尔集团
5.48
2
联想
5.38
3
中国移动
5.19
4
中国工商银行
5.14
5
上海汽车工业集团
5.13
6
中国石油
5.01
7
中国石化
4.94
8
中国第一汽车集团
4.85
9
中国电信
4.84
10
中国银行
4.71
领导力竞争力
2019/11/14
4
海尔在国际市场上的地位（三）
销售能力竞争力
2019/11/14
排 白色家电公司
序
1
惠尔浦
2
丽都
3
松下
4
海尔
5
GE
销售额（亿美元）
2002
2001
110.2
103.4
97.6
89.4
94.0
108.3
85.9
72.7
60.7
58.1
据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白 色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。
排 白色家电公司
序
市场份额（%）
2002年
2001年
1 惠尔浦 5.23 5.17
2 海 尔 3.79 3.24
3
GE
3.79 3.68
4 西门子 2.81 2.83
5
LG
2.64 2.35
品牌竞争力
2019/11/14
据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家 电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。
• 既没有高的学历，也没有高的技能 • 不能给企业带来价值
冗材
• 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素
质。有文化、有能力、有专业的技能
• 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他
发挥的舞台，也许他就什么都不是。
• 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才
智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资
83.9
80
3/4
60
1/3 1/2 4/ 5
40
1108
0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 01 02 03
100
43 62
348万元
25.6
2003年，海尔全球营业额是
0 84 87 90 93 96 99 01 05 世界500强入围线的12/13。
给以吃力专业 能安即可宽容 经常检查监督
16
激 励 一 味 顺 从 的 人 在
2019/11/14
特征
来源 对策
惟命是从 没有主见 与世无争 渴望认同 不敢创新 是非不分 环境造就
自己养成 善用激励 合理辅导 重视差异
17
人 在 日 常 行 为 举 要
2019/11/14
手持文件四处跑 时时刻刻敲电脑 办公桌上堆如山 唉声叹气装烦恼 早来晚走挣苦劳 满口挂满新辞藻
定位 目标 市场
企业目标论述时说过，企业 目标必须源自：
是什么样的企业—描述企业现状
海尔是一个以创新为海尔企业文化核心的企业 海尔是一个不断改变现状不断进步的企业 海尔是一个有梦想的企业 海尔是创世界名牌的企业
差异化
将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标
海尔将是一个世界级企业与世界级名牌
ＡＣ尼尔森市场调查公司根据：1、“服务和产品的
高品质”、2、“在响应客户需求方面的创新性”、3、
“是否值得其它企业学习”等指标排名结果
6
海尔在国内市场上的地位
亿元
600
最有价值品牌走势
450
350 红塔山320
250
612
489
460
460
267.63
267.06 266
150
185. 26
长虹87.61
赢了一次，只能代表 过去，要赢了一次再 赢一次，获得永远的 冠军！
领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 2“01兵9/1随1/将14转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责25任。
管理原则一：80/20原则 管理原则二：10/10原则
10
2019/11/14
两大动力结构
11
海尔人力资源开发指导思想
来自个人自身 的主观阻力：
Ｆ阻１
来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２
------斜坡球体论
来自个人自身 努力的自动力：
Ｆ动 1
来自企业竞争 环境和机遇的促 动力：Ｆ动２
上升力是创新
争争做做先先进进的的激励 激力励：力Ｆ：动Ｆ３动３
∑F提升
23
海尔人才开发创新观念
先造人才再造名牌
砸冰箱
2019/11/14
24
观念创新是先导
源头(员工)
人人是人才，赛马不相马 源头论：小河——源头 伯乐相马——海尔赛马 拥有人才——拥有多少人才在为海 尔工作——即借力，能整合多少外 部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配—按效分配
源头论
大河(企业) 小河(用户)
31-40岁
30岁以下
41-50岁 51岁以上
大专 27%
全员平均年龄24岁
全员 50271人 管理人员平均年龄26岁
2019/11/14
中专及高职 34.9%
35% 大本
博士0.9% 硕士2.2%
8
1、首先是一个人力资源规划的问题。 2、还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明 的问题。
3、又是一个激励与报酬制度的问题。 4、还是一个职业生涯规划的问题。 5、还是一个绩效考核的问题。 6、还是一个企业文化的问题。 7、故事里没有方丈出现，反映了一个问题——领 导缺位。
止动力是基础管理
∑F阻
日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题
斜坡球体论
Ａ：Ａ个人＝成才的加速∑度Ｆ动Ｍ－ ∑Ｆ阻
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
优秀员工
和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，
张萧
剑桥注册培训师导师 海尔大学首席培训师
2019/11/14
1
2005年发展
海尔创业21年持续创新实现持续发展
900
1309亿元（约
128亿美元）
800
711
700
% 600
500 平均增长速度：63
400 300
602 406 268
03年与世界500强的差距
亿美元
120
12/13
100
103
2019/11/14
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海尔人力资源开发的基本理论
——以人为本、能本管理
创造的动能＝ 员工群众 X 速 度
致力于提 高业绩的 成果的员 工人数
能够实现 成果和形 成新倡议 的速度
企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或
缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也
2019必/11须/14员工接受才能推进。
21
1.战略创新是方向
人力资源开发要 随时适应企业战 略创新需要
国际化发展战略阶段
1998.12——
•从海尔的国 际化到国际
只限于国内 市场
化的海尔 把名牌扩展
到国际市场
多元化发展战略阶段
单一发展独生子
1991.12-1998.12(7年)
•东方亮了再亮 西方
把名牌扩展到国内的相
•从冰箱延伸到 其它家电
关产品领域（白电、黑
电、米电……）
名牌战略阶段
1984.12-
1991.12(7年) •只做冰箱•有
多干多赚 数量第一
了坚实的质
量管理的基 础
先把一个产品在
国内做成名牌
2019/11/14
SBU 人财 人才 人材
全员SBU 自主创新增值
由家电到家居集成 从海尔的国际化到国际化的海尔 目标：进军世界500强、成为国际名牌 现状：人员素质跟不上企业国际化发展需要 差距：素质低、缺少国际竞争意识 整合人财 负债经营 SST市场链
• 人材就是有卖象而无实际价值的产品。 • 需要雕刻培训才能为企业带来价值
• 能为社会、企业带来财富的人员 • 可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放
置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的 工作岗位上干出成绩的人 • 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社 会真正的活的资源，也是最有价值的资源。
2005年海尔集团实现全球营业额突破1309亿元，是84年创业的
29800倍。 2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。
2019/11/14
2
海尔在国际市场上的地位（一）
品牌竞争力
2019/11/14
海尔入选全世界最具影响力的100个品牌， 是唯一入选的中国本土品牌。
3
海尔在国际市场上的地位（二）
没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来
自个20人19的/1创1/1新4 。
12
人力资源开发新趋向
人力资源开发的新四象限图
人材
关键是人财能够 自主创新经营
人财
• 其实就是企业的门面，以是否具有高学 历为标志
• 这些只能是公司的资源，资源不能变为 资本等于负债；
“工人错了，管理人员首先要看自己的标 准是否错了”——4月21日海尔报《洗衣 机接头漏水的案例》
2019/11/14
管理者=培训者=指导者 整合作用和示范作用
26
海尔人才开发创新观念
部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质
就是你的责任
18
干 掉 害 群 之 马 人 灾
2019/11/14
定义 特征 往昔 如今
身体健全如常人 兴风作浪质权威 制造事端惹是非 既不能令却又坚不受命 留下来有害无利夜不眠 壮士断腕才能心甘情愿
学习诸葛挥泪斩马谡
积累开除人灾好案例 绩效管理定规则
动用评议去后患
19
企业生存的目标是什么
世界管理大师德鲁克对
提高效率
提高积极性
开发人－人才
用人－人材 届满要轮流，
在位要受控
末尾要淘汰 诚心
升迁靠竞争
热心 公平
公正 矩阵式
直线职能式
变是常态 名牌
战略阶段
人人是人才， 赛马不相马
多元化 战略阶段
自我价值实现 －人财
全员SBU 知心 公开
市场链
全员SBU
国际化 战略阶段
2019/11/1好4 的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）
从冰箱延伸到其它家电，形成家电群 东方亮了再亮西方 目标：国内家电名牌 现状：整合的企业多 差距：整合的企业基础差、人员的素质也不高 在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制
产品：只做冰箱 目标：国内冰箱名牌 现状：只要数量不要质量、粗放型管理 差距： 技能差距大、观念差距差 人力开发只是人事工作
计点到位、计效联酬 “三工”并存、动态转换 “档案工资”到“计效工资” 培训解决技能问题
22
以变制变
做企业实质是做人 企业去掉人就是止
止动力是 基础管理
上升力 是创新
斜坡球体论
人不是管出来的而是被 开发和被经营出来的
2019/11/14
服务是人力的产品
借力
不求唯我所有，但求唯我所 用：不求拥有多少博士、硕 士，但求有多少博士、硕士 为海尔工作
应该成为什么样的企业—对企业的定位
预算与行动
从内部，应该是每个人通过市场连流程再造成为 自主经营创新的SBU
战略： • 就是定位与差异化
从外部，应该是比对手更快的速度满足用户需求， 创造用户创造需求
在社会上，融入环境回报社会
• 就是找出别人不能满足只有你能满足的东西
• 做20企19/业11/1就4 是做人，找到别人无法找到的要靠人财来完成
源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的
才华永远没有发挥的时间。
人才
企业缺的不是人才，更不是人材，缺的是人财;
2培01训9/1不1/1再4 是培训部门的唯一工作,仅是其手段之一
13
人CAI的6种分类
人财、人才、人材、 人在、人裁和人灾
2019/11/14
14
保 护 积 极 主 动 的 人 财
2019/11/14
表现 特征
原则 互动
自动自发 懂得自我激励 善于利用外部力量 敢于面对现实勇于创新 善于学习 高度配合 表现良好
以礼相待 不可溺爱 保持距离 动态管理
切忌自负
15
善 用 人 才 中 的 刺 头
2019/11/14
表象 特征 对策
特权倾向 自命清高 习惯摆谱 能力强年资高 背景硬职位高 有专精立奇功 学历高关系广 头脑清效率高
20
海尔人力资源开发创新的体系
创新的三原则
创新的目标：
创造有价值的定单
以集团创 新的三原 则建立起
创新的本质：
创新的人 力资源开
创造性的破坏
发体系，
该体系又
创新的途径：
表现为六
创造性的借鉴和模仿 个方面的
创新
海尔21年的高速发展靠的是创新 而创新的主体是人
人力资源开发创新的体系
市场终极目标
市场效果是目标 生涯设计是核心 机制创新是重点 创新氛围是基本 组织创新是保障 观念创新是先导 企业战略是方向
50
一汽65.40 海尔42.61
1995 1996 1997 199（8 新19华99社20发00布20）01 2002 2005
品牌竞争力 中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长
2019/11/14
15倍。2005年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。 7
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
5
海尔在国际市场上的地位（四）
《远东经济评论》：中国企业领导力排行榜
排名
公司
得分
1
海尔集团
5.48
2
联想
5.38
3
中国移动
5.19
4
中国工商银行
5.14
5
上海汽车工业集团
5.13
6
中国石油
5.01
7
中国石化
4.94
8
中国第一汽车集团
4.85
9
中国电信
4.84
10
中国银行
4.71
领导力竞争力
2019/11/14
4
海尔在国际市场上的地位（三）
销售能力竞争力
2019/11/14
排 白色家电公司
序
1
惠尔浦
2
丽都
3
松下
4
海尔
5
GE
销售额（亿美元）
2002
2001
110.2
103.4
97.6
89.4
94.0
108.3
85.9
72.7
60.7
58.1
据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白 色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。
排 白色家电公司
序
市场份额（%）
2002年
2001年
1 惠尔浦 5.23 5.17
2 海 尔 3.79 3.24
3
GE
3.79 3.68
4 西门子 2.81 2.83
5
LG
2.64 2.35
品牌竞争力
2019/11/14
据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家 电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。
• 既没有高的学历，也没有高的技能 • 不能给企业带来价值
冗材
• 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素
质。有文化、有能力、有专业的技能
• 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他
发挥的舞台，也许他就什么都不是。
• 企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才
智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资
83.9
80
3/4
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1/3 1/2 4/ 5
40
1108
0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 01 02 03
100
43 62
348万元
25.6
2003年，海尔全球营业额是
0 84 87 90 93 96 99 01 05 世界500强入围线的12/13。
给以吃力专业 能安即可宽容 经常检查监督
16
激 励 一 味 顺 从 的 人 在
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特征
来源 对策
惟命是从 没有主见 与世无争 渴望认同 不敢创新 是非不分 环境造就
自己养成 善用激励 合理辅导 重视差异
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人 在 日 常 行 为 举 要
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手持文件四处跑 时时刻刻敲电脑 办公桌上堆如山 唉声叹气装烦恼 早来晚走挣苦劳 满口挂满新辞藻
定位 目标 市场
企业目标论述时说过，企业 目标必须源自：
是什么样的企业—描述企业现状
海尔是一个以创新为海尔企业文化核心的企业 海尔是一个不断改变现状不断进步的企业 海尔是一个有梦想的企业 海尔是创世界名牌的企业
差异化
将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标
海尔将是一个世界级企业与世界级名牌
ＡＣ尼尔森市场调查公司根据：1、“服务和产品的
高品质”、2、“在响应客户需求方面的创新性”、3、
“是否值得其它企业学习”等指标排名结果
6
海尔在国内市场上的地位
亿元
600
最有价值品牌走势
450
350 红塔山320
250
612
489
460
460
267.63
267.06 266
150
185. 26
长虹87.61
赢了一次，只能代表 过去，要赢了一次再 赢一次，获得永远的 冠军！
领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。 2“01兵9/1随1/将14转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责25任。
管理原则一：80/20原则 管理原则二：10/10原则
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两大动力结构
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海尔人力资源开发指导思想
来自个人自身 的主观阻力：
Ｆ阻１
来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２
------斜坡球体论
来自个人自身 努力的自动力：
Ｆ动 1
来自企业竞争 环境和机遇的促 动力：Ｆ动２
上升力是创新
争争做做先先进进的的激励 激力励：力Ｆ：动Ｆ３动３
∑F提升
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海尔人才开发创新观念
先造人才再造名牌
砸冰箱
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观念创新是先导
源头(员工)
人人是人才，赛马不相马 源头论：小河——源头 伯乐相马——海尔赛马 拥有人才——拥有多少人才在为海 尔工作——即借力，能整合多少外 部资源就等于你拥有多少资源 多劳多得、按劳分配—按效分配
源头论
大河(企业) 小河(用户)
31-40岁
30岁以下
41-50岁 51岁以上
大专 27%
全员平均年龄24岁
全员 50271人 管理人员平均年龄26岁
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中专及高职 34.9%
35% 大本
博士0.9% 硕士2.2%
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1、首先是一个人力资源规划的问题。 2、还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明 的问题。
3、又是一个激励与报酬制度的问题。 4、还是一个职业生涯规划的问题。 5、还是一个绩效考核的问题。 6、还是一个企业文化的问题。 7、故事里没有方丈出现，反映了一个问题——领 导缺位。