雀巢公司的跨国经营

论雀巢公司的跨国经营战略
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论雀巢公司的跨国经营战略
摘要
跨国公司进入中国及其在中国的发展，对中国经济的影响日益显著。

同时，在华跨国公司也面临着全球化与本土化的两难选择。

很多学者认为，在进行跨国经营活动时，应当充分考虑当地的情况，适时性的、灵活的本土化战略被认为是众多跨国公司在华取得成功的重要原因之一。

本文从跨国公司本土化的理论出发，对雀巢公司在中国的本土化策略进行分析研究，以期帮助我们了解跨国公司在中国成功的经验，为中国公司进行跨国经营提供借鉴。

关键字：跨国公司、布拉贝克战略、本土化策略
一、企业简介
雀巢公司，由亨利·雀巢（Henri Nestle)于1867年创办，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威 (Vevey)，在全球拥有500多家工厂，为世界上最大的食品制造商。

雀巢集团总部位于瑞士，是世界上最大的食品公司，1876年，由移居瑞士的德国人、学者型食品技术人员亨利·内斯特尔(HenriNesrle)在瑞士的日内瓦湖畔正式创立了雀巢公司。

以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。

因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。

实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”。

“Nestle”的意思是“小小鸟巢”，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。

二、雀巢公司的发展
雀巢公司1866年创建于瑞士，是世界最大的食品制造商。

该公司最初以生产婴儿食品起家，后来发展到速溶咖啡、炼乳、奶酪、巧克力制品等数10种，2005年销售额高达910亿瑞士法郎。

1982-1997年间，雀巢公司在CEO穆特·毛赫尔带领下，成功实现了从一家完全植根于欧洲的奶制品和咖啡制造商转变成为一家真正多元化的全球性食品公司，在世界食品行业占据领导地位。

毛赫尔主要通过并购来发展雀巢，在这16年间，并购花费超过331亿瑞士法郎，销售增长了一倍多，利润是原来的3倍，年均总股东报酬高达17%。

1997年6月，彼得·布拉贝克-莱特马斯接任雀巢公司新CEO。

此时，雀巢面临一个基本挑战: 如何使公司在成熟市场上有机增长重新焕发活力。

当时外部扩张的局限性令布拉贝克认识到公司战略再定位的必要性。

1997-2005年间，布拉贝克通过战略再定位对公司实现了内部及外部的有机增长，9年间总销售额增长30%，年销售额达910亿瑞士法郎，利润达到80亿瑞士法郎，净收入增长一倍，但员工人数仅增加11%。

实现140岁得食品巨人得以重生。

三、布拉贝克的重要战略措施分析
㈠成本领先战略
降低原材料成本和优化生产，5年关闭165家工厂，97-02年节约40亿瑞士法郎，处于低成本的位置，可有效抵御竞争对手的进攻，拥有成本领先者的有利位置，竞争对手很难在价格上与其竞争。

㈡提升运营效率
1.创造地区性制造网络提高运营绩效，02-04年，节约30亿瑞士法郎
2.全球卓越计划,提升供应链的生产力、优化计划、评估开支并降低生产复杂行，05年底，该计划应用到30%的业务，带来总计30亿瑞士法郎的节约.
3.FITNES活动提高管理流程效率作为补充，节约10亿瑞士法郎（公司未涉足领域）
㈢品牌协同集中将12.7万种产品归进为6个战略品牌，降低营销风险，战略品牌带来更高的利润，占据更多的货架，帮助零售商实现高速增长。

这种多元化战略提升雀巢总体价值，同时降低管理风险，避免内部竞争，提高市场影响力。

㈣识别新的增长领域（高附加值）
雀巢从提供食品的公司转变为提供食品、营养和健康的公司（增加健康和营养元素）。

瞄准两个战略目标：营养、保健作为附加价值特征，强化公司在特定营养食品
领域领导地位。

如集团健康部和雀巢营养部。

㈤持续创新
1.为研发活动设置挑战性目标，每年对1/5的产品进行创新或者更新
2.预算的大幅度增长以及公司运行效率的提高是研发可以实现这些富有挑战性的目标。

研发开支从97年的7.7亿瑞士法郎上升到05年的15亿瑞士法郎。

3.一系列的组织变革被用来改善研发部门同雀巢所在市场之间的连接。

最相关的就是产品技术中心，本土应用中心和聚集群的成立。

㈥外部增长
1.成功有效的收购战略。

2.成立两个风险基金，用来获得新的专业技能和知识，提供给研发额外的推动力。

收购并用来加速有机增长,在内部挖潜同时扩大并购，作为激发和保证内部增长的方法，也是为了占市场份额。

成功的收购增强了雀巢的战略竞争力，成功收购也体现在雀巢对创新的重视，对研发活动的持续投入。

收购效果容易被估计，比较精确，比自己开发风险小。

㈦剥离：剥离公司里低利润和有限增长空间的业务。

四、在中国市场的经营战略
雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它在所执行的三大本土化商业策略。

1、共赢策略：打破市场壁垒，快速融入市场
中国由于幅员辽阔、省份众多，而且各地经济发展很不均衡，地方保护主义严重，这对任何一家外来企业特别是跨国企业来说，都是一种强大的阻力。

对于市场经验丰富的雀巢来说，如何打破市场壁垒、快速融入本土市场是企业发展的重中之重。

进入中国之后，雀巢公司坚持以“在任何国家和城市的经营活动必须同时符合当地利益”的原则去开拓市场：无论是成立双城雀巢还是东莞雀巢，无论是并购豪吉鸡精还是五羊雪糕，雀巢都注重在为当地民众谋求经济利益与追求企业长期利益之间取得平衡。

在如何最大程度取得消费者对雀巢的认同感上，雀巢采取了在中国投资设立工厂与当地共存共荣的办法。

所以，雀巢公司在中国先以分公司姿态出现，建立工厂，再从当地选出一个有管理才能的人，担任该公司的经理，生产、销售的基本方针都由这位经理定夺。

从工厂建设到广告、巡回销售、员工教育等都由分公司决定，雀巢公司只是提供必要的协助。

雀巢这种本土化策略既解决了原材料供应问题，也有助于其降低成本，同时又对当地的经济有一定的促进作用。

为了更好地融入中国市场，每一家跨国企业都在尽力本土化：从伊莱克斯提出“把洋品牌做土”、宝洁提出“做中国公民”到安利改变其销售模式以使自己更适应中国市场，但似乎没有一家跨国企业像雀巢一样，以如此的耐心与决心去将本土化策略执行到底——正是这种共赢的本土化策略，为雀巢成功占领中国市场奠定了良好的基础。

2、产品策略:用国际品牌造中国味产品
作为本土化策略的重要一环，跨国企业们都懂得如何用自己的品牌优势去制造更受中国民众欢迎的本土化产品。

肯德基推出了中国式的早餐、欧莱雅开发出适合中国皮肤的护肤品、可口可乐生产起茶饮料，而雀巢更是通过长期的市场研究与市场调查，依据中国的口味，开发出一系列中国式产品。

为了更好地了解中国消费者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一个研发中心，专门针对中
国消费者进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发，以生产出更符合中国消费者需要的产品。

为了更好地发挥雀巢的品牌优势，增加对中国消费者的吸引力，雀巢在中国市场上的品牌是以国际品牌为主，以本地品牌为辅。

在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰琪淋和矿泉水等。

3、品牌策略: 成功的市场运作打造强势品牌
随着跨国企业的不断进入中国和本土企业的逐渐崛起，中国已经成为世界品牌竞争最激烈的市场之一：几乎世界所有著名品牌都在这里角逐天下，本土品牌以其本土化优势也不断加入竞争之中。

激烈的竞争使得每一家企业的声音非常容易被其他声音所掩盖，在此情况下，纵使是再著名的品牌也必须以持续不断去进行相应的市场投入与推广，以令使自己的品牌受人所关注。

而雀巢在中国得以持续发展的重要因素之一就是其成功的品牌的宣传、推广和渗透。

雀巢针对中国年轻一代在生活形态上的变化，以“雀巢咖啡：好的开始”为主题开始新一轮的市场推广。

雀巢主要诉求于以长辈对小辈的关怀与支持为情感纽带，以刚刚走上工作岗位的年轻人为主角等，表达雀巢咖啡帮助他们减轻工作压力，增强接受挑战的信心。

雀巢这种情感诉求在当时的中国年轻人中引起了强烈的共鸣，雀巢咖啡也因此迅速被年轻人所授受。

为了让自己的品牌形象更容易被接受，雀巢在宣传促销中很注重宣传自己和中国民众亲和的形象，雀巢在食品包装设计上既保留了雀巢的特点，又能体现中国的文化。

雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销活动，并且在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者。

参考文献
[1] 马红雨.企业与供应商关系的研究与管理[J]. 内蒙古科技与经济，2008（23）.
[2] 熊志辉，吴良刚. 《卓越管理：跨国公司十大管理范式》
[3] 李亚伯，成卫华.《国际化企业成功管理案例》
雀巢（中国）公司农业部网站
中国电子商务网。