丛龙峰：流变时代的新人力资源管理

丛龙峰：流变时代的新人力资源管理
在2021年，我们能明显感受到中国经济进入“新常态”所带来的矛盾：一方面，相
当数量的传统企业感到生意不好做了，天气变冷了，急于找到新的出路，例如向互联网转型；另一方面，京东、阿里、陌陌等公司的上市又演绎了新一轮的资本神话，展现了生机
勃勃的无限可能，尽管其中许多企业还没有真正赚到钱。

然而最让人难受的是：谁也摸不
清走向。

眼下是失衡的，未来是平衡的，现在在路上。

变革时代的三股力量
首先，先说新经济。

在一定程度上，由信息技术所催生的新兴产业和新生代企业代表
着某种旺盛生长且强大的民间力量。

诸如京东、小米等下半场上场的新选手，风头正劲、
一时无两，正在大规模替换上半场的老将们；而以前海微众银行、房多多为代表的互联网
金融、互联网地产企业也将对行业的既有格局造成冲击。

在可预见的未来一段时期内，这
个时代的主题仍将是：产业更迭和企业兴替，一代新人换旧人，创业、创新、创富依然是
时代的最强音。

一个年轻人如果抓住机会，弯道超车，几年之内所汇聚的财富就将超过父
辈几十年积蓄的总和。

这是时代赋予新人类的机遇。

第二，新人类。

从人类的角度来看，所谓的“时代”不是一个时间概念，而是一个代
际概念。

人的代际变迁催生了企业的新陈代谢和更新，因此新一代企业最终将来自新一代人。

在全球化和互联网迅速发展的背景下，人们越来越渴望找到自我认同，因为个人比以
往有更多机会改变自己的生活。

与此同时，如今，孩子们不再问父母“10万个为什么”，而是逐渐习惯了帮助网络；但家长们必须依次询问孩子们：如何在手机上下载应用程序？
这就是互联网时代“移民”和“原住民”的区别。

最后，谈回到新技术。

信息实际上是一种有意义的数据排列。

以前对信息不是很重视，主要是因为我们处在一个模拟的世界，这一世界的要素之间是一种粗略的因果关系描述。

而在数字技术出现以后，这种描述可以变得更精确了。

这样，信息的密度、精度、传播速
度都有了几何级数的变化。

同时，信息的流动又给我们带来一个“零成本社会”。

而信息
最大的难题就是其价值的不确定性，因此许多互联网企业也没法按照常规办法估值，但是
这样的波动会对各方各面产生深刻的影响。

因此，在这种背景下，企业要想突破，自然是“不规范”的，打破这种局面的途径还
需要人去寻找，人力资源管理也需要创新。

人力资源管理的十大新趋势
在新技术、新经济、新人才、新需求的影响下，人力资源管理也需要符合大势的新思路、新方法，可以概括为十大新趋势：
趋势之一：从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景
驱动人才，人才驱动战略”。

在传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”当然是逻辑。

这一逻辑主要适用于
稳态经济中大型企业的战略选择。

然而，在当前突然和不连续的环境中，机会窗口经常闪烁。

此时，企业要想抓住机遇，有所作为，往往没有足够的准备时间，不能先瞄准后射击，而是粗略估计一个方向，在运动战中先射击后瞄准
整姿态。

这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。

因为战略是
事先未知，突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做
出反应。

只有人，才能根据前线的炮声和战火快速反应，即时作出判断。

只有人，才能回
应巨大的复杂性与不确定性。

因此，这种逻辑应该颠倒过来，特别是对于那些致力于创新的企业来说，这不是因为
他们与人打交道，而是因为他们与人打交道。

在互联网时代，组织的未来、资本的收益和
事业的无限增长都是关于回归人才、服务人才、给人才提供机会和平台。

因此，传统的人
力资源管理在不断变化的时代越来越显示出其固有的局限性。

在视源科技，如果员工提出一个很好的点子，并认为这个产品应该未来会有市场，公
司就会提供一个标准的调研报告，让他据此调研；公司战略规划部如果认为调研合理，就
会为他和项目先成立一个事业部，后续还可能为他成立一个子公司。

目前视源科技这样孵
化出来的子公司有十余个，还有一些正在孵化中。

趋势二：从人力资源管理到人才管理，从效率型量变到效果型质变，关键人才的重要
性进一步凸显。

对于成千上万的士兵来说，得到一个往往很容易，但很难找到一个。

知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。

优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此
前的时代所难以想象的。

例如，张小龙带队推出的微信，显然大幅抬高了整个腾讯公司的
战略格局。

在这种背景下，人才管理的概念越来越被越来越多的企业家所认可。

一个优秀的人才
可以被两三个人使用，甚至可以被10个人使用。

因此，在人才管理时代，员工与企业的
关系也在发生变化：从雇佣到合作，不仅老板解雇了员工，而且越来越多的员工解雇了老板；从企业忠诚和组织承诺到职业忠诚、行业忠诚和多重承诺。

许多互联网和高科技企业
的员工离职率仍然很高，但这些人并没有离开圈子，而是四处奔波，或者离开去创业。

在这种情况下，企业一方面需要加强雇主品牌建设，明确人才价值主张，把好入门关，真正找到符合企业业务属性的优质人才，例如腾讯提出的“寻找有梦想、
事实上，这与互联网行业“快速迭代”的气质是一致的。

另一方面，加强文化建设，
让优秀员工保持一定的民主协商氛围，去行政化人事管理，解放人才，让他们有条件去探
索和创新。

趋势之三：企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，
“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。

为什么像阿里巴巴这样的公司总是提到“互联网精神”和“新商业文明”？在我看来，我们可能正在经历文明的迁移和人类社会组织的快速演变——村庄、部落和氏族（1.0版）→ 公司（2.0版）→ 自由人的自由联合（3.0版）-我们现在可能处于2.5版的状态。

互
联网带来了大规模、跨组织、跨区域合作的可能性；许多年轻人是SOHO，但仍在工作，并与世界相连；人们早已习惯于通过社交软件建立团体和关系，同事的意义正在悄然改变。

因为企业只能购买员工的“工作时间”，他们真正需要的是“努力工作”，但员工的投入
程度由他们自己决定。

因此，企业与员工建立情感纽带，形成心理契约是非常重要的。

现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的，“粉丝即员工”；另一种则是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。

阿里巴巴就是这样一家公司。

一年一度的员工集体婚礼是公司的盛大节日。

公司高管
为这对新人斟酒，这大大加强了员工与公司之间的情感联系。

阿里巴巴有一本名为“阿里
方言”的文化小册子，员工们喜欢称自己为“阿里人”。

换句话说，员工不仅是工人，而
且形成了一个社区。

趋势之四：hr部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式建成标配，即业务伙伴（hr-bp），共享中心（hr-ssc），专家中心（hr-coe）。

人力资源BP是Ulrich教授在1997年提出的一个概念。

其功能有不同的类型：
第一种是偏业务型，以联想公司为代表，hr-bp跟业务团队一起工作，只不过团队中
有人分管销售，有人分管采购，而hr-bp分管组织和人。

第二类偏向于文化。

阿里巴巴作为代表，称HR BP为“政委”。

顾名思义，它有助于
领导团队，做好思想建设，“分公司建在公司之上”。

与商业BP不同，政委制度还旨在
弥补价值观在快速扩张和人员扩张中不可避免地被稀释的问题，加强对价值观的评估，提
高干部管理人的意愿和能力。

第三种是偏咨询型，以农夫山泉为代表，把hr-bp团队建成公司hr职能的别动队，
每年做几个大项目，推动组织发展。

所有这些，人力资源管理职能的下沉不仅增进了人力资源和直线经理之间的相互理解，而且使人力资源工作更加务实。

随着三支柱模式的逐步完善，传统的人力资源专员将面临
洗刷，其职能将被直线经理吸收或被信息技术取代。

传统的人力资源部门要么转行，要么
走专家路线。

趋势之五：数据化人力资源管理是大势所趋，基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域，以后会日趋深化。

随着人们越来越关注大数据资源和算法，数据文化可能注定会在互联网时代成为一种
无形的宗教。

这种文化尊重事实，强调准确性，提倡理性，这也会影响企业管理的理念和
方法。

现在它可能才刚刚开始，人力资源领域永远不会成为另一群聪明人的新战场。

应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据，依据数据对员工进行个性化管理，
必将是未来的发展趋势。

例如，谷歌的人力资源部叫做peopleoperations，简称pops。

该部门就像一个严格的科学实验室，已在公司内部建立了多个数据收集平台，借此观察员
工的工作习惯、日常行为等，据以实施人力资源管理举措。

对员工的考核、薪酬、福利和
培训，都依据数据给予个性化对待。