团队建设与管理

影响团队效能的因素
1. 团队的规模 最佳的工作团队规模一般比较小。一般来说， 最佳的工作团队规模一般比较小。一般来说，如果团队 成员过多，就难以形成凝聚力，忠诚感和相互信赖感， 成员过多，就难以形成凝聚力，忠诚感和相互信赖感， 而这些都是高绩效团队所必不可少的。 而这些都是高绩效团队所必不可少的。如果一个自然工 作单位本身较大，而你希望达到团队的效果， 作单位本身较大，而你希望达到团队的效果，那么可以 将工作群体分化成几个笑的工作团队。 一个团队要想有效地运作， 一个团队要想有效地运作，需要三种不同技能类型的 第一，技术专长的成员;第二 第二， 人：第一，技术专长的成员 第二，解决问题和决策技 能的成员，即能够发现问题，提出解决问题的建议， 能的成员，即能够发现问题，提出解决问题的建议，并 作出有效决策的成员；第三，善于聆听，反馈、 作出有效决策的成员；第三，善于聆听，反馈、解决冲 突及其他人际关系技能的成员。对具备不同技能的人， 突及其他人际关系技能的成员。对具备不同技能的人， 进行合理配置是极其重要的。（ 。（beyond乐队） 进行合理配置是极其重要的。（ 乐队
团队构成的要素
• 1.目标(Purpose)：每个团队都应该有一个既定的目标，没 有目标的团队是没有存在意义的。 • 2.人(People)：人是构成团队的细胞，一般来说3个人以上 的人就可以构成团队。 • 3. 定位(Place) ：一是团队的定位；二是个体的定位。 • 4.职权(Power)： 一是组织给与团队的决定权，二组织的 基本特征。 • 5.计划(Plan)：实现目标的具体工作的程序。
团队建设与管理
团队的概念 团队的类型
影响团队效能的因素
团队的概念
团队是由一群有着共同目标、以合作方式达 到该目标的人组成的群体。团队除了有明确 的、共同的目标，还有明确的任务，团队中 的成员之间相互沟通，彼此建立良好的合作 关系及信任，以完成团队的使命及任务。 团队是组织提高运行效率的可行方式，它有 助于组织更好地利用员工的才能。很多事实 说明，在复杂多变的环境中，团队比传统的 部门结构或其他固定的群体更灵活，反应更 迅速。其优点是：快速细合、部署、重组、 解散。
4.对共同目标的承诺 对共同目标的承诺 有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，而 这种共同目标就如航海知识对一个船的船长一样，在任何 情况下，它能够为其成员指引方向。 5.建立具体目标 建立具体目标 成功的团队会把他们的共同目标转变成为具体的可以衡量 的、现实可行的绩效的目标。这种目标可以有效地促进团 队把自己的精力放在有效形式的结果上。 6.领导与结构 领导与结构 高效的团队还需要领导和结构提供方向和焦点。决定其成 员工作的任务内容，保证一致公平性，以及如何安排和解 决冲冲突问题，如何做出和修改决策。电影《卡特教练》
团队(Team)与群体(Group)的区别 团队(Team)与群体(Group)的区别 (Team)与群体(Group) 群体
信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的
目标 协同配合 责任 技能
团队
集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的
团队的类型
2.自我管理 自我管理 型团队
1.问题解决 1.问题解决 型团队
2. 成员的能力
3.分配角色及增强多样性 分配角色及增强多样性
创造者-革新者 这种人富有想象力，善于提出新观点或新 概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按自己 的方式、节奏进行工作。 探索者-倡导者 此类人乐意接受、支持新观念。在创造。他们的弱点是不一定有耐心和控制能力来 使他人追随新创意。 评价者-开发者 他们有很高的分析技能。善于分析评估几 种不同方案的优劣。 推动者-组织者 他们擅长制定操作程序，以使新创意成为 现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立制度， 以保证按时完成任务。
• 里士满高中篮球队原本从未在任 何比赛中获胜过，是一支屡败屡 战的队伍，这一切在卡特执教之 后发生了变化。他相信这支队伍 在他的带领下可以成为最优秀的 篮球队，所以他要求队员和他签 订一个协议，约定如果队伍不团 结或是成绩不佳就不再继续参加 任何比赛。在他的带领下，这支 队伍开始走上了上坡路，最后成 为无人能敌的长胜王。但是在 1999年举行的国家锦标赛上，队 员们的表现却十分不尽人意，这 让卡特教练沮丧不已，他真的关 闭了训练馆，禁止队伍继续参加 任何比赛。此举引起了极大的反 响，他一时成了大众议论的焦点， 有人赞赏他视篮球为生命的品格， 但更多的人对他的举动表示不解， 甚至是批评。最后他的行动感染 了其球员，这些球员毕业后都找 到了自己的最初的梦想。
7.社会惰化和责任心 社会惰化和责任心
社会惰化(Social loafing) 是指个人与群体其他成员一起完成 某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的 努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性 与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用。
8.绩效评估与奖酬 绩效评估与奖酬
个体绩效评估、劳动报酬、个体积极性等与高绩效团队的开 发并非同步。因此除了根据个体的贡献进行评估和奖酬以外， 管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、 小群体激励及其他方面的变革，以此来增强团队的奋斗精神 和承诺。
总结者-生产者 与推动者-组织者相似，他们也关心活动成 果。但他们的着眼点在于：必须按时完成任务，保证所有 的承诺能兑现。 控制者-核查者 这种人最关心的是规章制度的建立和贯彻 执行。他们善于检查细节，并保证避免出现差错。 支持者-维护者 这种人对做事的方式有很高的要求。他们 在支持团队内部成员的同时会保护团队不受外来者的侵害。 他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定 性。 汇报者-建议者 他们是很好的听众，而且不愿把自己的观 点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更多的信息。 因此，他们在鼓励团队作决策之前充分收集信息，而不是 匆忙决策方面，起着重要作用。 联络者 最后一种角色与其他角色有重叠，上述角色中的 任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人 的看法，他们是协调者。他们尽力在所有团队成员之间建 立起合作关系。
• 3. 多功能型团队 • 功能型团队通常是由于来自同一等级、跨 越横向部门界线的员工组成的，他们聚集 在一起的目的就是完成一项特定的任务。 可以说，盛行于今的项目管理与多功能团 队有着内在的联系。 • 4. 虚拟团队 • 虚拟团队是指一种以虚拟组织形式出现的 新型工作组织模式，是一些人由于具有共 同理想、共同目标或共同利益，结合在一 起所组成的，利用虚拟的沟通环境进行沟 通的团队。
3.多功能型团 多功能型团 队
4.虚拟团队 虚拟团队
团队的类型
1.问题解决型团队 问题解决型团队 • 由同一个部门的若干名员工临时聚集在一起而组成。 由同一个部门的若干名员工临时聚集在一起而组成。 他们每周都聚会，一起讨论如何提高产品质量、 他们每周都聚会，一起讨论如何提高产品质量、增 加生产效率、改进工作程序和工作方法等问题， 加生产效率、改进工作程序和工作方法等问题，互 相交换看法或提供建议。但是， 相交换看法或提供建议。但是，这些团队没有对自 己形成的意见和建议单方面采取行动的决策权。 己形成的意见和建议单方面采取行动的决策权。 2. 自我管理型团队 • 问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏、功 问题解决型团队在员工参与决策方面权力缺乏、 能不足。为了弥补这种缺陷， 能不足。为了弥补这种缺陷，就需要建立独立自主 地解决问题，并对工作的结果承担全部责任的团队， 地解决问题，并对工作的结果承担全部责任的团队， 即自我管理型团队。 即自我管理型团队。