某公司业务流程设计与ERP系统实施建议书(doc 32页)优选文档

面向电子商务时代，建立数字化企业
内蒙内北方重型汽车股份有限公司
业务流程设计与ERP系统实施
项目建议书
北京汉普管理咨询有限公司
二000年八月
目录
1. 项目目标 (4)
1.1. 项目背景 (4)
1.2. 项目目标 (5)
2. 系统总体设计方案 (6)
2.1. 总体解决思路 (6)
2.2.总体ERP结构 (6)
3.北方重汽ERP项目的实施方法 (7)
3.1. 明确目标和制定实施计划 (7)
3.2. 对员工进行培训 (8)
3.3.在需求分析基础上进行业务流程重组 (9)
3.4. 进行方案的详细设计 (9)
3.5. “会议室”模拟测试 (10)
3.6. 系统移植 (10)
3.7. 系统运行审查 (11)
3.8.汉普ERP实施相关咨询服务 (11)
3.8.1. 企业管理绩效监控系统的建立 (11)
3.8.2. 企业管理综合评价与持续改进计划 (12)
4. 项目工作内容 (12)
4.1. 第一期工作：业务流程重组 (12)
4.1.1.业务流程设计与ERP系统应用培训 (12)
4.1.2. 业务流程设计与优化 (13)
4.1.3. 规范基础管理 (13)
4.2.第二期工作：ERP实施第一阶段 (13)
4.3.第三期工作内容：ERP实施第二阶段 (14)
5. 项目实施计划 (15)
5.1. 项目实施成员安排 (15)
5.2. 项目阶段划分 (15)
5.3. 各阶段工作内容、人员安排与成果 (16)
6. 北方重汽项目投资报价 (17)
6.1.ORACLE软件总体报价及详细内容 (17)
6.1.1.ORACLE 软件报价 (17)
6.1.2. 报价中所含ORACLE软件产品及模块明细 (18)
6.2.ORACLE服务支持报价及详细内容 (19)
6.2.1.ORACLE服务支持报价 (19)
6.2.2.ORACLE服务支持所含内容 (19)
6.3. 汉普实施报价及其说明 (20)
6.4. 其它报价说明 (21)
6.5. 最终产品报价及实施费用总表 (21)
附件一：汉普公司实施项目清单 (23)
附件二：实施小组主要成员简历 (24)
韩明 (24)
曹金乔 (26)
王玉荣 (27)
潘成高 (29)
李嘉平 (30)
孔宇 (30)
随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（Mass Customization）模式转变。

在工业经济时代，“成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国加入WTO在即，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。

北方重汽以先进的管理理念，全新的经营模式和国际化管理团队在中国的重型汽车市场打下了一片天，在中国的同类市场中，占有率高达80%以上。

面对当前的形式，公司领导也在积极思索，拟在通过BPR（业务流程重组）、ERP（企业资源计划）等先进的管理手段，实现规范化管理，以支撑公司未来业务的快速成长，同时也为北方重汽下一步实现供应链全程的管理，及其他电子商务活动打下基础。

本报告主要就北方重汽在2000年实施ERP系统提出我们的建议。

1.项目目标
1.1. 项目背景
内蒙古北方重型汽车股份有限公司（NHL）是中、英、美合资的股份制企业。

北方重汽从美国引进的特雷克斯（TEREX）全套重型汽车生产线的设备和工装，生产在国际上享有很高声誊的特雷克斯牌20-120吨级的重型矿用自卸车和铰接式车的系列产品，设计年生产纲领三百台。

北方重汽重视质量工作，是国内同行中率先通过了ISO900l／9002质量体系认证的企业，而且在三峡工程中，取得了与同类国际产品同样的声誉；北方重汽重视创新，不断提高公司产品的先进性与竞争力，除不断保持主流车的国际先进性外，还不断开发出洒水车、运煤车、混凝土运输等新车型；北方重汽重视服务工作，除提供售前、售后服务外，还提供良好的进口及自制备件服务。

北方重汽的发展，日盛一日。

98年，荣获国家级“重点高新技术企业”称号。

99年，完成了企业改制；2000年股票发行上市；北方重汽的产品，在多次国内、国际招标中取胜，现已遍布冶金、有色、能源、化工、建材等大型矿山和重点水利水电工地，并已出口蒙古、巴基斯坦等国，中国的市场占有率高达80%以上，是中国最大的系列化矿用汽车生产基地。

面对企业的不断向前发展，北方重汽的高层也意识到了，企业要上新的台阶，必须管理上新的台阶。

而且也意识到了管理中有如下一些困难：
1、北方重汽实行了事业部制的组织构架，在事业部内部实现了良好的管理与循环，但
在事业部之间尚有许多需要改进的地方，而且也感觉到了这种组织构架的诸多不足
之处。

2、北方重汽已经实现各业务部门的电脑化操作，但各部门的系统尚没有联成一体，而
且由于是各自独立开发的，要想在此基础上，实现集成，非常困难，近乎不可能。

3、生产制造部分局部实现了电脑业务化，但在与物料清单（BOM）相联的各子系统并
没有集成化。

面对北方重汽产品庞大的物料构成（多达上万种，结构达十多层），
导致物料构成情况一直不十分明确，由此而带来了一系列的问题；
4、国际采购及庞大的物料清单，导致了库存管理的困难。

5、以上的问题也带来了财务管理上的诸多困难，如成本控制、资金管理、其他财务控
制。

6、在管理决策上，北方重汽也需要逐步作到事前、事中快速决策，以上问题也给此的
实现，带来了困难。

7、面对WTO、面对电子商务新时代给企业带来的机遇，北方重汽也需要实现国际竞争
采购，以及面向国际市场销售。

面对以上的问题与机遇，北方重汽经过多方研究与调研，一致意识解决的办法是：
今天，北方重汽拟从BPR 及 ERP开始，解决企业急需解决的问题，并为下一步实现全程的供应链管理及相关的电子商务活动打一基础。

为此提出了北方重汽业务流程设计与ERP系统实施项目（以下统称ERP项目）。

1.2. 项目目标
对北方重汽的ERP项目，汉普公司与北方重汽高层及ERP项目选型小组作了初步的探讨；汉普公司仔细阅读与认真研究了，北方重汽ERP选型小组发来的资料；结合到我司以往的BPR及ERP实施经验，我方有关咨询人员讨论，讨论并提出了北方重汽ERP项目的目标，有如下几个方面：
1、建立规范化的管理模式：
■建立“整合集中化”的公司内部管理模式；
■改变传统的面向“职能”的管理组织，建立面向“流程”管理的“扁平化”组织；
■建立体系化的“绩效考核指标”与规范化的“管理制度体系”
■建立持续发展的创新型组织，建立学习型的有机组织
2、对流程进行全面的分析与重组
■建立全面、非增值流程最小、突出核心竞争的流程；
■体现资金流、物流与信息流的集成一体化管理的要求；
■体现“供应链”管理的要求，体现对市场“快速”响应的要求；
■确定与优化流程相适应的岗位、岗位职责、量化考核指标；
■设计出与ISO9002质量认证体系有机结合的流程。

3、全面实现ERP的体系支撑
■建立ERP系统，实现各业务流程的集成一体化，全面消除“信息孤岛”，实现企业内部资金流、物流与信息流的集成一体化管理；
■在对各项基础工作进行进一步整理清晰、清楚的基础上，全面向ERP系统转移，实现其共享与综合利用；
■通过ERP系统的支持，建立成本中心、利润中心、控制中心，充分体现财务的核心管
理能力；
■在咨询顾问的指导下，作好基础工作，利用ERP系统，解决现在部分业务核算管理不明晰（如物料清单）、决策控制没有集成信息的现状，有效控制物料流转，降低库存成本和经营风险。

基于以上目标，我们提出以下系统总体设计方案：
2.系统总体设计方案
2.1. 总体解决思路
通过分析，我们认为，北方重汽项目小组提出的问题很多，但产生的主要原因主要还是以下几方面：
■事业部的管理模式有其优点，但随着北方重汽管理要求的提升，已不适应，其固有的面向职能管理的缺限得到暴露，如各事业部之间的协作管理困难；
■各项基础工作作得不到家、不得法；
■没有进行流程的全面优化与整合；
■没有一套良好的、集成的ERP系统支撑，使得许多管理心有余而力不足。

为此我们提出的总体解决思路为：
■在咨询顾问的指导下，作好基础工作；
■通过BPR进行全面的业务流程分析，建立人--机一体的优化流程，并形成一个规范化的模式；
■以此模式为基础，与ERP的功能进行匹配，形成匹配方案，再进行系统设置等，实现；
■事后进行不断巩固与提高。

2.2.总体ERP结构
ERP系统主要关注企业内部资金流与物流的一体化管理，它通过营销计划、生产计划、车间作业计划、采购计划等一系列手段，有效地进行产品成本控制与质量管理。

北方重汽ERP系统的总体结构及结构流程如下：
物流
3.北方重汽ERP项目的实施方法
对北方重汽的ERP项目的实施，我方将采用我司的《汉普ERP实施方法论》。

汉普ERP实施方法论是ERP系统实施的指导方法，是实施顾问的工作指南，是国内外成功实施项目的经验总结，是凝聚汉普公司集体智慧的知识产品。

汉普ERP实施方法论（简称HelpIM）阐述实施过程的主要阶段及各阶段的主要任务，详细说明任务之间的联系、任务的具体步骤、完成任务的方法和技巧、实施文档标准等。

正确运用汉普ERP实施方法论，可以取得满意（Satisfactory）、快速（Speedy）、低风险（Safe）的实施效果（简称3S）。

汉普ERP实施具体划分为以下七个阶段：即制定计划、人员培训、需求分析、方案设计、模拟测试、系统移植、运行审查。

3.1. 明确目标和制定实施计划
对大多数企业来说，ERP软件的实施是一个全新的概念，因循守旧是软件实施过程的一大障碍，完全迷信软件和一味依赖实施顾问同样也是一种危险的倾向。

ERP软件原本是个实用性很强，牵涉面较广的企业管理工具，在实施之前，应该让与该项目有关的人都能自觉认识项目的意义，了解企业的目标，清楚自己的作用。

因此，实施顾问与用户讨论和确定现实可行并且合理的目标，把原先是少数项目决策者的先知先觉，变为今后多数人的行为共识，这是保证实施软件实
施成功关键性的第一步。

本阶段具体工作内容包括：
◆组成软件实施阶段的项目组，厂商方与企业方应各自成立项目组，企业方
还应成立实施领导小组；
◆明确项目的范围、目标和方法；
◆明确软件实施过程实施顾问与企业方各自的工作范围；
◆讨论软件实施过程潜在的各种风险，并对风险性高低作出评价，以便尽早
做好准备，尽可能将风险出现时造成的影响降到最小，特别是要让企业主管明白这些潜在的风险性；
◆准备实施策略和实施工作计划，并对实施过程作出经费预算；
◆明确项目组每个成员的作用、工作内容与职责；
◆明确软件实施过程各阶段的文档标准；
◆对上述工作结果双方签字认可后，作为后续工作的指导性文件。

本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）
3.2. 对员工进行培训
企业方相关人员（包括项目组成员和用户）应参加由实施顾问组织的正规培训，培训内容应分为两个方面：
一是管理思想与企业管理改造方面的内容，具体内容可以与用户讨论确定。

可选的培训内容有：
ERP的概念与管理思想
ERP成功应用模式
ERP实施成功的关键因素
BPR的概念与思想
BPR实施原则与方法
企业财务管理与财务分析
企业绩效监控系统的建立
企业管理综合评价
以上任何一项培训都会有利于ERP系统的实施成功和提高应用效果。

二是软件的功能和技术方面的内容
这项培训需要实施顾问准备标准培训教材，专供培训项目组和用户使用。

此外在培训软件各模块功能之前，还应将软件的整体结构及模块间的数据流程对用户进行培训。

本阶段具体工作内容包括：
◆讨论制定用户培训计划；
◆准备培训用的教材（包括管理方面的培训）；
◆组织软件总体培训，如软件结构、提供的功能、软件提供的管理思想等；
◆对软件功能进行培训，主要对软件各项功能完成的工作及功能操作进行具
体培训；
◆进行技术性培训，如操作系统、安全性、数据库、软件自带的开发工具等；
◆制定高级培训计划，指对相关培训内容在后续阶段进行进一步培训的计
划。

本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）。

3.3.在需求分析基础上进行业务流程重组
对用户业务需求了解得愈清楚，愈有利于软件实施过程。

调查和讨论用户需求旨在使实施顾问和用户自已能够理解和明确企业的全部业务处理流程、主要业务的处理方式、业务处理流程中存在的问题及其解决方案。

具体工作包括：
◆分析业务目标和策略；
◆了解和分析企业组织结构；
◆了解和分析当前业务处理流程；
◆结合软件功能和业务目标，对当前业务流程进行重新调整和优化改进；
◆确定报表方面的需求；
◆确定新的业务处理流程中的各项业务处理程序、完成的任务与处理步骤；
◆进行业务需求匹配分析，确定软件功能不能满足的需求，提出初步的解决
方案；
◆确定整个信息系统体系方面的需求，提出初步的概念性体系设计；
◆确定系统移植、应急、数据转换、客户化、审计与控制等方面的需求，提
出初步的方案。

本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）。

3.4. 进行方案的详细设计
当对企业需求进行了全面分析并提出初步的解决方案之后，就应开始方案的详细设计。

这一阶段是具体落实、快速推进的阶段，是提出问题、分析问题后的解决问题阶段。

在本阶段结束时，未来企业ERP系统的全部细节已十分清晰。

本阶段的具体工作包括：
◆确定实施软件的全部设置；
◆设计安全体系，定义系统的用户权限；设计数据库逻辑和物理体系；
◆系统的硬件和网络结构设计；
◆客户化模块的设计与编程；
◆数据转换程序的设计与编程；
◆制定详细的系统移植计划；
◆设计系统管理规程。

本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）。

3.5. “会议室”模拟测试
在详细的方案设计和编程完成后，应进行模拟测试，及时发现软件存在的问题。

该阶段也称为“会议室模拟”（Conference Room Pilot）。

“会议室模拟”使用标准的软件、用户定义的业务流程以及实际用户数据，在一个可控的环境中模拟用户正常的业务处理功能。

可以具体考察软件是怎样满足其业务需求的。

同时，用户应确定对软件以及实现业务流程两方面可能进行的调整或修改。

“会议室模拟”阶段积累的经验与操作技巧，以及项目组进行“会议室模拟”情况可以预示后续工作开展的难度和应该怎样开展，必要时应提前采取相关措施以保证项目的顺利执行。

本阶段具体工作包括：
◆准备好“会议室模拟”过程的业务处理、标准化编码与模拟数据；
◆建立适合于用户业务处理的“会议室模拟”环境；
◆按照准备好的“会议室”试运行业务处理、标准编码与模拟数据进行具体
操作，以便熟悉软件功能及其对实际业务处理的解决办法；
◆将“会议室”试运行过程发现的问题记录在案并作出相应决策和相应的解
决办法；
◆进一步审阅问题记录及其解决方案；
◆进一步审阅项目总目标、分阶段目标、期望、时间计划、资源和预算。

本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）。

3.6. 系统移植
本阶段工作就是建立一个完整的用户实际运行系统，并最终完成系统的切换移植。

根据新的业务流程和操作规程对最终用户进行功能实际操作培训, 确保所有细节都已为系统投入实际运行做好了准备。

这是软件实施进入最高潮的阶段，工作包括：
◆根据用户需求重新调整软件系统；
◆确定新的业务处理流程，用户操作规程和工作要求；
◆系统设置；
◆数据转换；
◆确认准备就绪，完成系统切换。

本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档。

3.7. 系统运行审查
由于软件实施阶段存在的时间压力和项目组急于完成项目，最好的解决方案往往难以实施，一些业务需求根本就没有提出，或者随着企业发展、管理和业务流程的变化，都需要对软件系统运行进行审查，审查内容包括：
◆初期审查
在软件实施后进行，评价新系统进行业务处理的性能，对必要的问题立即进行改进，对企业未来的业务方向和ERP系统的技术方向提出建议。

◆周期审查
在软件实施完成后的6至12个月进行。

审查工作要帮助用户充分用好已在运行的软件并了解该软件在功能与技术上的最新发展。

帮助用户如何实施软件系统功能以适应变化的业务需求，同时指出当前系统应用中的不足之处，还要帮助用户怎样更新以前的文档。

本阶段的阶段任务和各项任务都要体现为相应的实施文档（略）。

以上实施各步骤中的项目文档格式详见《汉普ERP实施指南》。

3.8.汉普ERP实施相关咨询服务
以下内容不属于汉普ERP实施范畴，但我们可以根据企业需要，提供以下内容的咨询服务工作。

3.8.1.企业管理绩效监控系统的建立
ERP系统在企业实施应用后，企业如何使用计算机软件系统提供的即时、准确的信息，以辅助企业管理决策和监控企业管理绩效的变化，这是企业应用ERP 系统能否在管理上取得很大成效的关键所在。

汉普ERP系统在企业成功实施后，如果企业有需要，我们可以根据企业管理业务与管理模式，帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系，并
培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略。

此外，我们也可以培训企业如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便大型企业总裁能够在半天时间内了解整个企业运营现状及当前存在的问题。

具体内容详见《企业管理绩效监控系统设计》。

3.8.2.企业管理综合评价与持续改进计划
企业在实施应用汉普ERP系统后，企业管理会得到显著改善。

但如何在企业内部形成不断进行管理自我改善的机制，是众多企业高层管理人员一直难以解决的问题。

如何企业有这方面需求，我们的专业咨询顾问可以帮助企业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业的管理水平），评价工作完成后我们可以在现有通用的《企业管理水平综合评价指标体系》的基础上，帮助企业定制一套评价指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。

具体内容详见《企业管理水平综合评价指南》与《企业管理水平持续改进计划制定指南》。

4.项目工作内容
我们建议将项目划分为三期进行，各阶段工作内容如下：
4.1. 第一期工作：业务流程重组
4.1.1.业务流程设计与ERP系统应用培训
在项目启动时，组织对公司全员进行一次为期一天的培训，培训内容包括：
◆面向“电子商务”时代的企业管理革命
◆业务流程重组：概念、管理思想、实施步骤与案例分析
◆ERP系统的主要功能及其管理思想
◆ERP系统的实施步骤与风险防范
另，贯穿项目全过程的其他培训内容，在ERP系统实施过程中按项目阶段进行组织培训。

4.1.2.业务流程设计与优化
实现面向“流程”的管理，同时也为了确保ERP系统的实施成功，需要首先建立和优化企业业务处理流程。

优化设计企业目标业务处理流程，应保证企业经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反应。

4.1.3.规范基础管理
业务流程的优化设计还应明细到业务处理流程上的“标准岗位”设计、“岗位职责”界定和“绩效考核指标体系”设计。

这些工作是为企业未来建立数字化企业和实现规范化管理奠定基础。

在这个阶段，咨询顾问也要指导企业的有关人员，进一步整理原不十分规范的基础工作，如编码工作。

在完成上述工作的前提下，进一步进行企业管理制度体系设计，最后进行文档整理形成一本规范的公司“管理白皮书”，“管理白皮书”的具体内容包括：
◆清晰的“业务处理流程”描述
◆明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述
◆体系化的“绩效考核指标”描述
◆规范化的“管理制度体系”描述
基于设计出的新的业务处理流程，建立企业组织架构以支撑新业务处理流程的高效运行。

企业组织结构设计主要依据以下几项原则：
◆建立面向“流程”的管理模式
◆建立“扁平化”的组织机构
◆按业务流程的“同一性”进行管理职能整合
◆在目标管理结构中应清晰地体现企业管理的各个层面，包括：
◆明晰“战略流程”、“客户流程”和“保障流程”的划分
◆体现“经营”、“管理”和“决策”这三个管理层次
◆界定“成本中心”、“利润中心”和“管理中心”之间的关系
◆具有“事先”、“事中”和“事后”的控制机制
4.2.第二期工作：ERP实施第一阶段
第二期工作重点主要是财务和分销系统实施，包括总帐（GL）、应收（AR）、应付（AP）、固定资产（FA）、采购（PO）、存货（INV）、销售（OE）。

具体工作内容包括：
◆ERP系统详细实施计划与阶段性成果设计
◆ERP软件“功能”与公司业务处理“流程”间匹配的解决方案设计
◆ERP软件客户化解决方案设计
◆公司标准化编码体系设计
◆基础性数据体系准备
◆ERP软件客户化测试
◆ERP软件功能操作培训
◆ERP软件系统安装与安装测试
◆ERP软件系统的参数设置、初始化与上线测试
◆ERP系统的上线与辅助运行
4.3.第三期工作内容：ERP实施第二阶段
第三期工作重点主要是实施制造系统，制造（BOM、MRP、WIP、CST、QA）。

具体工作包括：
◆基础性数据补充与完善
◆制定制造与销售部分解决方案
◆ERP软件制造部分的客户化测试
◆ERP软件功能操作培训（制造部分功能）
◆ERP软件系统的参数设置、初始化与上线测试
◆ERP制造系统的上线与辅助运行
◆基于ERP系统的企业绩效监控体系设计与实施应用
5.项目实施计划
5.1. 项目实施成员安排
项目总监：ORACLE高级咨询顾问
项目经理：孔宇
项目副经理：韩明
BPR负责人：3人，负责人王玉荣，成员根据最终确定实施时间确定。

财务组负责人：2人，负责人孔宇，成员潘成高。

生产供应链负责人：2人，负责人曹金乔，成员李嘉平。

5.2. 项目阶段划分
阶段/月份
9 10 11 12 1 2 3 4 5
贯彻始终的培训
1 业务流程重组
2 业务需求分析
3 ERP实施解决方案设计
4 软件标准功能及操作培训
5 基础数据准备
6 ERP系统设置及测试
7 系统正式上线
8 制造系统实施
9 财务分销决策分析方案制定。