内部项目工作管理办法

研发部内部项目工作管理办法
为了加强研发部在技术研发、成果转化、平台建设与管理运营工作领域的创新工作推进力度，集团将在今后的工作过程中鼓励各工作单元积极进行内部立项，利用项目管理的模式方法提升创新工作的组织力度。

为促进研发部内部立项工作的有效执行，规范内部项目管理工作程序，保障相关工作的有序推进，特制定本项目管理办法。

研发部内部立项管理办法涉及项目的定义与分类、内部项目管理组织构架与工作程序，内部项目的评审与检查，项目经费预算管理，项目奖励等五个方面的内容，具体说明如下：
1. 项目的定义与分类
本项目管理办法中界定的项目是指与各科室日常业务工作在工作内容与组织形式有所差别，需要在特定时间完成的特定工作任务。

根据项目涉及的领域不同与工作方式的不同，研发部内部项目可以分成以下几个类别：
（1）基础研发类项目
进行前瞻性、系统性的专项基础性技术研究工作，为产品业务发展提供支撑保障的工作项目。

（2）成果转化与推广类项目
根据研发部相关技术研发成果需要集中资源进行工业化转化与对外推广的需要，进行专项研究，实现产品技术转化与推广的工作项目。

（3）平台建设类项目
围绕特定业务需要构筑工作平台，孵化新的技术研发、产品转化工作平台的需要，进行系统筹措与组织，构筑相关的工作团队与运营平台的工作项目。

（4）管理运营类项目
围绕研发部经营管理体系建设的需要，进行制度、流程、规划的制定工作或调研、规划等相关工作，有效支撑研发部管理运营的工作项目。

而根据项目立项管理的主体与项目工作内容与形式的差异，项目可分为研发部层面项目与科室层面项目。

研发部层面项目是由研发部牵头组织，在事业层面跨科室进行工作组织与管理运作的项目。

科室层面项目是指由科室自行牵头组织，在科室内部范围独立进行工作管理与运作的工作项目。

以上两类项目在经过研发部组织的立项评审及成果评价，并在总裁办办公室进行备案后，皆纳入本管理办法的管理范畴。

2. 内部项目管理组织构架与工作程序
研发部鼓励各科室积极采用项目管理模式，进行更多创新性工作的工作管理，实现相关工作的项目化实施，培养更多具备工作组织实践经验的业务骨干。

但为了保障相关工作的有序开展，在研发部立项项目工作的管理过程中，对相关工作组织构建与工作程序如下：
（1）项目经理：项目经理由项目的研发部及人事部进行任命，全面负责项目工作的策划组织及过程管理，对项目工作承担直接管理责任。

（2）项目工作组：项目工作组由项目经理提名，并经过项目管理部门确认后形成，项目工作小组是项目工作的具体承接者，项目工作小组接受项目经理的工作管理与考核，对项目中的相关分解工作模块承担具体的工作责任。

（3）项目评审工作组：项目评审工作组由研发部根据项目工作的需要，邀请与抽调研发部内外部资深员工组成，负责对研发部内部项目进行合理性、科学性、必要性评价，形成项目立项、检查与结题意见，为研发部内部项目的管理提供专业化保障。

（4）总裁办办公室：负责对研发部内部立项工作进度进行管理，牵头组织研发部内部项目的立项评审、过程检查与结题验收工作，并对研发部内部立项相关经费进行预算汇总管理，为项目工作正常开展提供必要的资源保障。

总裁办办公室
负责进行项目工作相关信息的存档管理、项目工作评价、考核管理，推动研发部项目工作的有序运行。

（5）集团经理班子：负责对研发部层面项目提出立项建议，并对项目评审工作组提出的项目立项、中期检查、结题、奖励管理意见进行审核与批准，协调匹配相关资源，确保研发部项目管理的有效执行。

（6）研发部各科室：对研发部层面项目，提供必要的人力与其他配套资源支持保障；对科室层面项目，承担项目的资源保障与监督工作，并承担项目管理的连带责任。

研发部层面项目的工作流程是：集团经理班子提出立项建议并指定项目负责人，制定项目计划书（填写项目合同），项目计划书提报总裁办办公室备案，研发部成立项目评审工作组进行项目立项评审，集团经理班子进行批准，项目团队成立并按项目合同组织开展工作，项目评审工作组进行项目结题评审，集团经理班子进行批准，研发部组织资源进行项目团队奖励，项目经理进行项目成员奖励。

科室层面项目的工作流程是：研发部管理团队提出立项建议并指定项目负责人，制定项目计划书（填写项目合同），项目计划书提报总裁办办公室备案，研发部成立项目评审工作组进行项目立项评审，研发部经理班子进行批准，项目团队成立并按项目合同组织开展工作，项目评审工作组进行项
目结题评审，集团经理班子进行批准，研发部组织资源进行项目团队奖励，项目经理进行项目成员奖励。

3. 内部项目的评审与检查
为了提升研发部内部项目管理的科学性与规范性，并加强研发部内部不同专业技术领域的交流互动，研发部将根据项目评审的具体要求，组织成立项目评审工作组，对内部项目的立项、中期检查、结题进行评审，对项目的有效实施进行监督，并给出评审建议意见。

对于研发部内部项目的立项、检查、结题评审工作的具体实施办法如下：
（1）研发部项目评审工作小组是一个临时性的工作组织，工作组成员由研发部根据项目工作评审的需要，抽调与邀请集团内外专业人员组成，研发部项目评审工作小组成员必须为获得认定的“工程师”以上技术职务或“主管”以上管理职务的人员。

研发部项目评审工作小组必须包括2个科室以上人员组成时，其评审结论方具有工作效力。

（2）对于项目立项评审，项目工作小组可以给出不予立项、修改后立项、同意立项的评审建议，只有在获得同意立项，或修改后获得认同的项目才能进入集团经理班子审批确认工作程序。

对于项目结题评审，项目工作小组可以给出不予结题、修改后结题、同意结题的评审建议，只有在获得同意结题，或修改后获得认同的项目才能进入研发部经理班子审批确认工作程序。

（3）经过项目评审工作组立项评审通过，获得集团经理班子批准，并在总裁办办公室备案的项目，可按照本管理办法接受研发部工作监督与管理，享受研发部项目工作奖励。

未获得相关评审及备案的项目，各级管理部门仍可自行组织开展，但不享受研发部相关项目工作奖励。

（4）研发部每年集中组织1-2次项目立项与结题评审，保障项目的有序运作，对于有特殊工作要求的项目，研发部可进行专项目立项与结题评审。

（5）对于项目周期超过1年的内部项目，研发部将每年开展一次项目中期评审，中期评审意见将作为当年项目工作绩效的直接管理依据。

4. 项目经费预算管理
为了保障研发部层面项目工作的有序推进，研发部统筹进行此类项目工作的专项预算管理，内部立项工作费用包括相关材料费、检测费、外协费、资料费，不包括设备采购费、劳务费、接待费。

相关费用的归口管理部门为总裁办办公室。

相关项目经费的使用时，由项目经理提出使用计划，由总裁办办公室管理费用开支手续。

科室层面项目工作，不单独进行预算规划，由各研发部日常费用开支。

5. 内部项目考核奖惩办法
为了提高研发部内各级成员的项目参与积极性，体现鼓励参与、多劳多得的原则，研发部将对参与项目工作的人员给予独立的考核奖惩：对在内部立项工作中表现突出的团队与个人给予岗位职务晋升、评优、外出培训考察的优先倾斜；对考核结果较差的内部立项项目进行相应的惩罚。

对于项目的具体奖惩措施如下：
（1）提取研发部年度奖金总额的5%作为研发部年度项目奖励专项经费，对进行了登记备案与立项评审的内部研发部层面项目与科室层面项目进行专项奖励。

（2）对个项目的具体奖励方案，由总裁办办公室根据项目难度、项目成果价值、项目人员数量、研发部项目奖金总额的具体情况，制定项目奖励方案，方案在报集团经理班子审批通过后执行。

如研发部当年度项目奖励经费由于项目成果不良，在本年度未完成的奖金分配额度，则滚动到下一年度进行发放。

（3）项目奖金原则上在项目结束后一次性发放，但如项目周期超过1年在项目经过研发部组织的中期评审后，可以按年度进行分批奖励。

（4）在获得研发部项目奖励总额后，项目工作成员奖金的分配方案由项目经理制定，报集团经理班子批准后执行发放。

（5）对于项目成果显著的项目，研发部将积极推荐申请集团层面的项目成果奖励。

（6）原则上研发部今后进行管理职务晋升与技术职务晋升，必须在当年有项目工作经历。

对在内部立项工作中表现突出的团队与个人给予岗位职务晋升、评优、外出培训考察的优先倾斜。

（7）如项目考核结果较差，则更换该项目经理，并在一年内取消其担任项目经理的资格。

注：本项目管理办法有效期自发文之日起1年内试行，期满后根据运行情况进行修订并正式发文。

年月日
主题词：内部项目管理办法
总裁办办公室年月日印发。