战略与结构
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方法的企业中;有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中;机 械系统占优势
–在技术复杂性和企业的规模之间;没有发现显著的关系 –管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大
注： 战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
总经理
A经营单位 或产品经理
B经营单位 或产品经理
C经营单位 或产品经理
市场营销 经理
生产 经理
研究与开发 财务
经理
经理
图12-7 矩阵型组织结构
第十二章 战略与结构
第一节战略与组织结构的关系
战略与组织结构的基本关系
– 钱德勒的观点 – 吉尔布莱斯和卡赞佳的观点 – 本书的观点
战略的前导性与组织结构的滞后性
– 战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化 – 组织结构的滞后性：组织结构的变化 要慢于战略的
改变
吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结 构关系的论述
– 德鲁克的观点：
能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构
– 彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则
破除 旧习惯 势力原则
• 不断改组 • 主要任务压倒一切 • 试验性组织和单位 • 集中于单一方向的系统
稳定性 原则
企业家 导的价值准则体系
（高于一切的目标） • 最小化与简单化的结合
为限制 阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；
• 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变;则很少能在
实质上改变当前的战略
第二节组织结构设计的随机制宜理论
企业规模 发展阶段与组织结构
–哈韦的五阶段发展模型
企业环境与组织结构 技术与组织结构
伍德沃德的观点：
–管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加 –如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义;则在采用单件或连续性生产
• 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构
• 小集团或其他能解决问题、 利于实干的小组
• 提倡创业精神和实干精神 考核制度的
图12-2 彼得斯和沃特曼的组织设计三原则
第四节组织结构类型的选择
– 职能型组织结构 – 产品或服务型事业部组织结构 – 区域型组织结构 – 矩阵型组织结构
总经理
市 场 营 销
生 产 制 造
财 务 与 会 计
图12-4 产品或服务(事业部)组织结构
总经理
人寿保险
火灾和海事保险
汽车保险
图12-5 顾客型组织结构
东部地区 市场营销
总经理 中西部地区
公司参谋部门
人力资源 法律 计划 研究和开发 公共关系
西部地区
地区参谋部门
人力资源 公共关系
生产
财务
图12-6 区域型组织结构
相关多样化的
控股公司
巩固内部 发展
收购不
内部增长方式 利用规模经济
集中化的 职能式企业
相关的企业 多部门公司 相关多样化
世界性的 控股公司 收购不相关业
务的发展 巩固
国际扩张
内部发展
世界性的跨国公司
世界性的 职能式企业
相关 多样化
图12-1 扩大了的发展阶段模型
表121 环境与组织结构的对应关系
环境超系统
• 单一业务和主导业务的公司即公司主要在一个行业领域
中经营;应当按照职能式的结构来组织
• 进行相关产品或服务多样化的公司;应组织成事业部的结
构
• 进行非相关产品或服务多样化的公司;应组织成复合式或
控股公司的结构
战略与组织结构的关系
• 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； • 只有使结构与战略相匹配;才能成功地实现企业的目标； • 组织结构抑制着战略 与战略不相适应的组织结构;将会成
市场营销
生产
财务
研究 人事 与开发 管理
广告 销售 市场 工程 制造 质量 会计 信贷
研究
控制
图12-3 职能型组织结构
总经理
公司职能部门 财务 人力资源 计划 研究与开发 法律 公共关系
事业部A
事业部B
事业部C
市 场 营 销
生 产 制 造
财 务 与 会 计
市 场 营 销
生 产 制 造
财 务 与 会 计
组织结构系统
机械系统
有机系统
一般性质 平静的
动乱的
可预测性 肯定的;确定的
不肯定的;未明确的
界限关系 比较封闭 较少的限定的 较开放的 很多与外界
成员销售 采购等 固定 有关系的成员 变化的
的和明确划分的
和未经明确划分的
第三节组织结构设计的原则
– 哈罗德••孔茨的14条原则：
目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则 ；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职 权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原 则；灵活性原则；便于领导原则
–在技术复杂性和企业的规模之间;没有发现显著的关系 –管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大
注： 战略导致新结构
美国企业的主导性发展道路 简单企业
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
总经理
A经营单位 或产品经理
B经营单位 或产品经理
C经营单位 或产品经理
市场营销 经理
生产 经理
研究与开发 财务
经理
经理
图12-7 矩阵型组织结构
第十二章 战略与结构
第一节战略与组织结构的关系
战略与组织结构的基本关系
– 钱德勒的观点 – 吉尔布莱斯和卡赞佳的观点 – 本书的观点
战略的前导性与组织结构的滞后性
– 战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化 – 组织结构的滞后性：组织结构的变化 要慢于战略的
改变
吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结 构关系的论述
– 德鲁克的观点：
能够完成工作任务的最简单的组织结构就是最优的结构
– 彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则
破除 旧习惯 势力原则
• 不断改组 • 主要任务压倒一切 • 试验性组织和单位 • 集中于单一方向的系统
稳定性 原则
企业家 导的价值准则体系
（高于一切的目标） • 最小化与简单化的结合
为限制 阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；
• 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变;则很少能在
实质上改变当前的战略
第二节组织结构设计的随机制宜理论
企业规模 发展阶段与组织结构
–哈韦的五阶段发展模型
企业环境与组织结构 技术与组织结构
伍德沃德的观点：
–管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加 –如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义;则在采用单件或连续性生产
• 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构
• 小集团或其他能解决问题、 利于实干的小组
• 提倡创业精神和实干精神 考核制度的
图12-2 彼得斯和沃特曼的组织设计三原则
第四节组织结构类型的选择
– 职能型组织结构 – 产品或服务型事业部组织结构 – 区域型组织结构 – 矩阵型组织结构
总经理
市 场 营 销
生 产 制 造
财 务 与 会 计
图12-4 产品或服务(事业部)组织结构
总经理
人寿保险
火灾和海事保险
汽车保险
图12-5 顾客型组织结构
东部地区 市场营销
总经理 中西部地区
公司参谋部门
人力资源 法律 计划 研究和开发 公共关系
西部地区
地区参谋部门
人力资源 公共关系
生产
财务
图12-6 区域型组织结构
相关多样化的
控股公司
巩固内部 发展
收购不
内部增长方式 利用规模经济
集中化的 职能式企业
相关的企业 多部门公司 相关多样化
世界性的 控股公司 收购不相关业
务的发展 巩固
国际扩张
内部发展
世界性的跨国公司
世界性的 职能式企业
相关 多样化
图12-1 扩大了的发展阶段模型
表121 环境与组织结构的对应关系
环境超系统
• 单一业务和主导业务的公司即公司主要在一个行业领域
中经营;应当按照职能式的结构来组织
• 进行相关产品或服务多样化的公司;应组织成事业部的结
构
• 进行非相关产品或服务多样化的公司;应组织成复合式或
控股公司的结构
战略与组织结构的关系
• 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； • 只有使结构与战略相匹配;才能成功地实现企业的目标； • 组织结构抑制着战略 与战略不相适应的组织结构;将会成
市场营销
生产
财务
研究 人事 与开发 管理
广告 销售 市场 工程 制造 质量 会计 信贷
研究
控制
图12-3 职能型组织结构
总经理
公司职能部门 财务 人力资源 计划 研究与开发 法律 公共关系
事业部A
事业部B
事业部C
市 场 营 销
生 产 制 造
财 务 与 会 计
市 场 营 销
生 产 制 造
财 务 与 会 计
组织结构系统
机械系统
有机系统
一般性质 平静的
动乱的
可预测性 肯定的;确定的
不肯定的;未明确的
界限关系 比较封闭 较少的限定的 较开放的 很多与外界
成员销售 采购等 固定 有关系的成员 变化的
的和明确划分的
和未经明确划分的
第三节组织结构设计的原则
– 哈罗德••孔茨的14条原则：
目标一致原则；效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则 ；职责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原则；职 权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门分设原则；平衡原 则；灵活性原则；便于领导原则