石化宾馆：用量化指标促工作提质增效

石化宾馆：用量化指标促工作提质增效
后勤服务，质量好坏？“等着干”与“抢着干”的方式在干事效率上注定不同。

经营管理，是优是差？“发奖金”与“挣奖金”的模式在干事效果上必有差别。

改革时期，一些传统的观念正在被打破。

从今年三月份开始，石化宾馆的员工们发现，每个人的绩效工资不一样了。

有人得奖，有人受罚，原来是宾馆按照每名员工的工作量进行了月奖的考核兑现。

压力如何传递？每月签订生产经营承包书彭永萍是客房部客房班的班长，她说，清扫一间走房一般需要半个小时，而她现在恨不得二十分钟就干完。

这种压力来自于她身上背负的生产经营承包书。

客房班共有员工人，她这个月承包的走房数是间。

为了层层传递生产经营压力，宾馆每月根据经营动态将任务指标第一时间下发到各部门，部门再分解到每个班组、落实到每名员工，使任务指标更明确，工作内容更具体。

“极寒期，观念怎么转，最终的落脚点都要落到提高工作执行力上。

如何通过管理提质增效，最重要的就是责任明确，执行到位，人人头上有指标，工作件件有落实。

”
在石化宾馆，每个月，每名基层管理者、每个班组都要
签订生产经营承包书，这张红色的任务书，被大家称为“军令状”。

“我们根据经营动态，合理制定每个部门、每个班组的任务目标，并辅之以相应的激励考核措施，让大家既有压力，又有动力去完成任务。

”宾馆经理梅新喜说。

5月16日，2号楼一楼一间客房门锁发生故障，按照原来的方式，是向部门汇报，打维修单等待管家部安排维修人员来修。

可是班长彭永萍心里盘算了一下，等部门安排好人员，维修人员拿着维修单来到班组，要耽误不少时间，势必影响到的走房清扫的进度，与其等别人来干，不如自己和班组人员自己干。

于是，客房班居然跟维修班抢着干活了。

节奏如何加快？每五天一个目标
对宾馆餐饮部、客房部一线生产部门来说，每隔五天就要敲响一次服务节奏的“闹铃”。

为了加快运行节奏，一线部门推行“三五”工作法，每五天部署一次任务目标，每五天进行一次现场反馈，每五天对服务动态进行一次评价。

“在当前效益压力巨大的时候，我们的运行节奏拖不得、慢不起。

服务链条环环相扣，一个问题解决得慢一点，会影响整个接待。

因此我们在部署的工作时，要更加注重工作质量，更加注重工作成效。

”
如果说，年度生产经营任务指标是一项长跑的话，那么每五天一个小目标让宾馆一线生产部门始终处于奋力冲刺的状态。

“我们在目标制定时候，更加注重结合现场实际，将目标量化到每个班组、每个人；在现场反馈时，更加突出问题反馈，及时收集现场问题；在量化分析时，更加注重集思广益，对症下药，以最快速度解决问题。

”
“大锅饭”如何打破？奖罚并用拉开差距
“大家真切感到，收入出现了差距，绩效工资真的要靠自己的工作量去挣回来。

”在考核兑现中，有人欢喜有人忧。

为激发员工干劲，客房部年初修订完善了《量化奖金分配办法》，加大了对一线员工月奖的量化考核。

同时，为了让每位员工充分了解关系自身利益的考核办法，客房部在生产例会上进行《量化奖金分配办法》的专项培训，班组针对每位员工进行《量化奖金分配办法》的再次宣贯，让员工既清楚自己的奖金是如何计算出来的，又明白自己的利益是和工作量相匹配的。

为激励员工多干、肯干、干好，餐饮部以绩效为导向逐步建立和完善了各项班组考核制度。

员工奖金严格与菜品创新、值台数等指标挂钩，通过对员工的操作行为、工作质量、工作效率、工作效益进行量化、积分考核，实现干多干少、干快干慢、干好干坏、贡献大小“四个不一样”。

通过量化积分、精细考核，改进员工绩效考核模式，变“要我工作”为“我要工作”，“干多干少一个样、干好干差一个样”的现象彻底改变了。

改革是利益的调整，保持员工队伍稳定，调动其积极性至关重要。

越是在当前经营形势艰难的时候，越是要奖勤罚懒，奖优罚劣，奖就奖得心动、罚就罚得心痛，在宾馆营造干多干少、干好干坏不一样的浓厚氛围，激励更多人的干事创业，岗位创效。

（通讯员：韩娟）。