企业人力资源体系的建设

企业人力资源体系的建设
企业人力资源体系的建设
在现代企业中，人力资源已经逐步取代传统的机器、厂房、设备甚至资金，成为企业中最为宝贵的资源。

特别是在科学技术迅猛发展的今天，以信息技术为先导的高新技术产业的发展，逐渐改变了市场竞争的游戏规则。

下面店铺为你准备了以下关于企业人力资源的文章，欢迎阅读。

人力资源开发文化
文化对企业管理活动的影响是显而易见的，文化本身也并不是生产力，它只是对生产力有促进或阻碍作用。

从企业人力资源管理和开发的角度而言，建立一种合适的组织文化，直接关系到企业人力资源的有效开发。

问题在于：对一个给定的企业而言，应该建立一种什么样的企业文化呢?什么样的文化才是企业合适的文化呢?如果我们笼统地谈企业文化，那么这个问题很难回答清楚。

因为文化的合适性具有明显的“权变”特征，一种文化对企业A可能很适应，但可能不适应企业B。

人们都知道，美国有两个著名的公司：微软和IBM。

尽管这两家公司都是美国文化下诞生的，但它们却具有非常迥异的文化。

在微软公司，企业文化是很“随意”的，员工穿衬衣、牛仔裤和运动鞋上班是随意的，工作的时间和地点也具有非常的弹性，雇员甚至可以在家里办公。

在微软公司，上下级之间的等级也不是很严肃的。

相对而言，IBM公司的文化是“古板”的，员工上班时间穿戴整齐，上下级之间等级森严，具有明显官僚体系特征。

然而，两家公司都取得了或取得过骄人的业绩，都是当今世界著名的标杆型公司。

微软和IMB的案例表明，文化本身并没有好坏之分，只有合适与不合适之别。

但是问题仍然存在：什么是企业合适的文化?对这个问题，即使是文化问题的专家也无法给出一个明确的答案。

然而，如果我们丢弃笼统的企业文化概念，转而关注企业文化中最核心的和最恒久的部分，那么这个问题就能部分地得到解答。

事实上，正如《基业常青》的作者柯林斯和波勒斯所揭示的，企业文化中最核心和最恒久的部分
就是企业的核心价值观和核心理念。

尽管很多优秀的企业在规模、行业、产品等方面千差万别，甚至在文化的某些方面都存在很大差异，但它们通常具有类似的核心价值观。

从本文所探讨的人力资源开发角度来看，合适的企业文化应该是：“以人为本”，将人看作是企业最为宝贵的.资源和财富，坚持将企业的成功建立在对人的有效开发的基础上，激发人的想象力与激情。

企业人力资源开发机制与政策
仅有适合人力资源开发的文化环境，仍然不能保证实现人力资源的有效开发。

在现实生活中，有很多的企业领导人并不是不重视人力资源，然而，企业的人力资源管理和开发仍然难以奏效。

究其原因，主要是企业没有形成人力资源开发的合适机制和政策。

良好的企业文化是企业人力资源有效开发的基础，而适当的机制和政策则是人力资源有效开发的保障。

一般而言，保证企业人力资源有效开发的机制和政策主要有：
1.文化传承机制。

良好的企业文化是企业人力资源开发的基础。

然而，文化是容易破坏和消退的，特别是当企业经历大的危机和人事变动之后，过去的文化往往荡然无存。

因此，即使是最好的企业文化，也需要传播、渗透和传承。

建立企业的文化传承机制，就是要保证企业的好的文化能够得到延续和发扬。

2.优秀员工的甑别机制。

对人力资源开发而言，关键是要对员工的能力和不足有准确的了解和把握，这样才能做到“知人善用”，也才能针对员工的不足采取有效的克服和提升办法。

因此，无论在人才招聘还是在日常管理中，都要建立一套与企业自身特点相吻合的考核办法，全面识别不同的员工的才能与缺点，并加以分类归档。

3.激励约束机制。

对企业而言，建立一套有效的激励约束机制更加困难和紧迫。

激励机制就是要激励员工的工作积极性，使企业员工的个人目标统一到企业的组织目标，实现个人与组织的“共赢”。

企业的激励包含物质激励和精神激励，两者需要有效地结合。

对收入水平比较高的企业而言，比较适合采用精神激励;而对于收入水平比较低的企业而言，则适合多用物质激励。

约束机制就是要对员工的个人利
益和短期利益进行有效的控制。

过去人们总认为激励与约束两者是矛盾冲突的。

不过，人们最终发现了激励相容原理，找到了实现激励与约束相统一的办法或工具，这就是所谓的“股票期权”计划。

通过对企业关键领导人的大规模股票期权奖励，一方面起到激励效应;另一方面通过设计股票期权的行权过程，克服企业领导人的短期化倾向，保证企业的长远发展。

4.人力资源政策。

除了人力资源的激励约束机制外，企业的人力资源政策也需要给予支持。

从人力资源的招聘、培训、薪酬管理、晋升等各个方面，都要围绕企业如何吸引最优秀的人才,如何留住最优秀的人才,如何做到人尽其才这三个方面来制定政策。

人力资源开发活动
有了良好的企业文化，建立了有利的人力资源开发机制和政策，企业人力资源开发的最后工作就是采取具体的行动。

一般而言，如下四个方面的行动有助于人力资源的开发：
1.内部接班人活动。

对中国的企业而言，应该尽量多采用内部人接班，只有当企业内部人才实在缺乏，不得不从外面找人时，才从外面“聘请”，而且要聘请那些对企业比较熟悉，认同企业核心价值观的人。

一般而言，从外面选择企业接班人的最大风险是文化和战略的非传承性，很多企业是在经营出现危机的时候才从外部请人的，这种情况下请来的领导人很容易推翻前任的经营理念和战略。

而从企业内部提拔接班人有很多的优点：第一，企业对内部的员工比较了解;第二，能够保证文化和战略的连续性;第三，可以在企业内部营造一种晋升的机制，充分调动员工的积极性。

2.建立学习型组织。

企业人力资源开发的前提是企业必须有“人力资源”，如果员工的素质、知识和能力水平太低，那么企业也就无法开发。

因此，企业需要建立学习型组织。

组织的学习主要从两个角度进行：一是有计划的学习、培训;二是员工非计划的自觉学习。

企业需要创建一种鼓励员工学习和进步的文化，让优秀的人才脱颖而出。

3.员工满意活动。

对企业而言，致力于员工满意计划，能够提高员工的工作积极性和归属感，才能更好地满足顾客的需要。

员工满意
活动不是指任一单个的活动，而是指任何有助于使员工满意的活动的总称。

员工满意活动中，首先涉及的是工资或薪酬问题。

企业应该能够提供具有竞争力的薪酬待遇，同时保证分配过程和结果的公正性。

其次，可以适当开展工作丰富化运动，减少员工因长年从事单一枯燥工作带来的倦怠。

第三，知人善用，赋予员工适当的责任和权利，允许员工在创新性活动中犯错。

第四，全面的质量责任制度，强调下道工序是上道工序的顾客。

第五，开展员工满意大检查，分析员工不满意的地方，并持续地加以改进。

第五，建立一套严格的内部晋升机制，将员工的发展放在企业对员工进行激励的重要位置。

4.持续改进计划。

持续改进计划是引导和激励员工充分发挥自己的聪明才智，对企业的业务活动和流程进行持续不断地完善，以实现企业生产经营效率的稳步提升。

比如，深圳的华为就开展了“小改进、大奖励”的活动，并将此明确为公司的制度。