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企业内部沟通管理应注意什么4 企业内部沟通管理应注意什么
我们都需要警惕避免罗恩·勃艮(Ron Burgundy)综合征：从外表上看似乎在看、在听，但缺乏正确的举止、专注和连续的背景，就像是一个会说话的头。

那么，企业内部沟通管理应注意什么?一起来学习一下吧。

有团队、有管理，就必然需要
沟通，唯有沟通才能减轻磨擦、化解矛盾、消除误解、避免冲突，发挥团队和管理的最佳效能。

企业内部沟通管理应注意什么
应当要注意的事项：
(一)沟通渠道不畅通。

在很多企业的内部，企业组织结构阻碍沟通，我们知道在不同的企业组织结构中，沟通的形式是不同的。

但是企业并没有对企业的沟通渠道进行分析，没有对不同的沟通组织采取不同的沟通形式。

当前在市场的严峻形式下，扁平化的组织结构正在日益成为企业组织结构的主流，沟通也变得日益顺畅一一但是，不可忽略的是，部门和部门之间的沟通正在日益消耗着企业资源，浪费经营管理者的时间和精力。

这些都是企业沟通渠道不佳带来的问题。

(二)企业的沟通环境受阻，沟通方法不当。

企业沟通深受企业环境的影响，如果一个企业的环境比较封闭，员工接受信息和进行反馈的机会过少，会让他们感觉到没有归属感，更没有人听取他们的心声。

员工本身对自己的企业一无所知。

在企业经营中，常常因为一个提案或者一个决策，企业的管理者在部门与部门之间疲于奔命，造成无端的浪费。

就因为沟通的环境有问题，沟通的方法不当，造成了企业大量资金的浪费。

阻碍企业内部做的不好，就会降低企业沟通的有效性，主管人员必须能够识别和辨认这些障碍。

成功的主管必须具备识别这些障碍并对其进行有效处理的能力。

对这些沟通信息进行过滤，一方面避免信息失真的现象。

另一方面减少企业信息冗余，没有必要的信息要筛选掉，但是重要的信息一定要及时有效传达，才能真正地避免时间和精力的浪费。

(三)沟通管理者自身素质问题。

在很多的企业中，企业的内部沟通管理者管理观念也存在着障碍，很多时候，他们都是主观臆断、先入为主，沟通的依据主要是自己过去的工作经验，对人对事的印象和看法，人们遇到事情时，习惯性的把这事情和以往的经历相比较。

表现在沟通上，则无疑提高了双方了解和达成共识的难度。

沟通的一个主要障碍就是向别人谈话中加注自己的价值取向。

很多人习惯墨守成规，这对于新的信息沟通是很不利的。

很多时候企业沟通管理者的表达不够准确，也给沟通造成了一定的难度，很可能被误解。

有时候沟通中还存在着个性障碍，如果沟通双方的个性发生冲突，也会产生沟通障碍。

有时候沟通管理者的情绪也会给沟通带来障碍，很多主管人员，或是漫不经心，或是自高自大，拒绝倾听上级或下级的意见。

这种态度阻碍了有效的沟通。

如何避免这些问题?
(一)企业要区分信息传达的对象。

在信息的传达过程中，企业应该注重传递信息的目的性和保密性，我们知道，信息是有价值的,但是价值的大小却因人而异,同一信息对不同的人的价值不同。

因此要注意选取信息传递的目标,确保信息的效用。

要研究不同对象的不同需要,保
证信息传递的质量,减少无效劳动。

注意信息的保密度,防止企业秘密信息的泄露，维护企业的发展利益。

(二)对信息进行筛选后传递。

在管理中，肯定存在着众多的信息，会有许多的重要信息，也一样有许多的冗余信息，在信息传递中，一定要注意信息传递的质量，信息管理者要有能力对信息进行筛选，传递要贯彻多、快、好、省的原则，单位时间内传递的信息数量要多;信
息传递要迅速、及时,一条很重要的信息,保持信息的真实性;
在较短的时间内,花较少的费用,传递尽可能多的信息。

在信息传递中,这几方面互相联系,互相制约,要加以协调控制。

分级
主管部门的角色不同,每个团体成员所考虑的问题不同,因此在信息传递时,要适当注意量的控制。

(三)企业利用信息技术，不断拓宽沟通渠道。

随着现代信息的不断发展，信息技术广泛应用到了企业的发展的各个领域，信息技术的采用已经改变了人们的沟通方式，使
得沟通更加便利，提高了企业沟通的工作效率，降低了企业沟通的难度，减少了企业沟通中的障碍，增加了员工的自由度;减少了污染和拥挤等。

所以企业应该积极采取措施，不断利用现代化的信息技术，拓宽企业沟通渠道，最终提高企业的经济效益。

提高企业内部沟通如何提高?
一、有效整合部门目标
有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。

尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一
般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。

这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么
做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。

这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。

如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然
这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。

这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。

二、换位思考
在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。

对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。

这样才能沟通无极限。

当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制
定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。

不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公
司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门
的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。

所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。

这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高
的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

三、注重非正式沟通
企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。

正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。

但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。

此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。

部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。

现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。

对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”孰不知，面
对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

要避免告状式沟通。

发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。

否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;即使这个问题由上司出
面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

四、坚持跟进
跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。

不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。

不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”
很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问。