大公集团运营管理手册改

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公
运
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操
作
手
册（2013年11月22日版）
大公集团运营管理操作手册
目录
编制说明
说明大公运营管理操作手册的编制目的、形成背景及操作使用的相关注意事项。

第一章大公运营管理体制机制建设概述
阐释大公集团现行运营管理的指导思想、管理原则、组织形式、工作范围。

第一节大公运营管理体制机制建设的指导思想
第二节大公运营管理体制机制建设的基本原则
第三节大公运营管理体制机制建设的组织形式
第四节大公运营管理体制机制建设的工作范围
第二章大公集团运营管理体制
介绍大公集团现行运营管理系统的主要构成、基本职能、管理权限、管理程序，以及各管理层级、管理机构之间的工作关系。

第一节集团计划委员会
第二节运营管理部
第三节各经营单位计划委员会
第四节计划委员会与其他各职能机构的工作关系
第三章大公集团计划管理机制
阐述计划管理机制的四项主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。

第一节计划编制
第二节计划实施过程的管理与监督
第三节计划调整
第四节计划统计
第四章会议管理机制
阐述大公会议管理机制的主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。

第一节会议的种类
第二节各类会议的注意事项
第三节会议纪要和会议记录
第五章运营类公文管理
阐述大公运营类公文管理机制的主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。

第一节运营类公文管理概述
第二节运营类公文管理流程
第三节集团领导批示处理
第六章运营成果分析机制
阐述大公运营成果分析机制的主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。

第一节计划完成情况统计
第二节计划完成情况及统计结果分析
第三节运营成果分析机制
第七章考核机制
阐述对接大公考核工作机制的主要内容、管理原则、业务流程、考核标准等。

第一节考核标准的制定
第二节考核流程
第三节考核结果监督
第八章风险控制机制
第一节风险分析
第二节风险防范
第三节风险处置
第九章附录：大公集团运营管理类制度（截止到2013年11月）
分类梳理大公现行的运营管理类制度，为全体员工系统学习和使用大公的管理成果提供方便。

第一节运营工作机制类（46个）
第二节会议管理机制类（6个）
第三节运营类公文管理机制类（5个）
第四节运营成果分析机制类（5个）
编制说明
大公集团成立十九年来，在关建中总裁的带领下，不断探索和创新，经逐步沉淀和完善，形成了独具大公特色科学严谨的运营管理体系。

为满足大公国际化发展，实现集团国际化发展战略，总结运营管理经验，将集团已有的运营管理模式、制度、职责、流程以及管理方式等进行系统的梳理，并结合“构建核心竞争力”及“员工发展”管理理念，丰富和发展大公运营管理体制机制，汇编成本手册。

手册分为“大公运营管理体制机制建设概述”、“运营管理体制”、“计划管理机制”、“会议管理机制”、“运营类公文管理”、“运营成果分析机制”、“考核机制”、“风险控制机制”和“附录：大公集团运营管理类制度”等九个部分。

每个部分尽可能详尽地阐述了集团运营管理方面的各项工作内容、标准、程序和考核办法。

编制本手册目的是便于各单位、所有员工了解和掌握集团关于运营管理方面的管理思想、管理标准、管理手段、规章制度、工作流程、责任单位与责任人等内容，高效率、高质量地做好运营管理工作，提高管理能力和管理水平，努力开拓新的发展局面。

本手册本着全面、简洁、实用、高效的原则，侧重于对大公已有的相关管理制度、文件、表格等管理工具进行较为详尽的说明和实际运用的指导，在一定意义上来说，是指导大公运营管理工作的一本工具书。

随着集团的不断发展，具体问题还需要结合各单位工作实际灵活运用。

大公集团运营管理部
二〇一三年十一月
第一章大公运营管理体制机制建设概述
第一节大公运营管理体制机制建设的指导思想运营管理是企业各项管理工作的中心环节，对集团日常运营活动中的计划、组织、指挥、协调、监督、反馈和考核等实施有效管理。

一、大公运营管理坚持以关建中思想为指导方针
关建中思想是大公十九年来坚持走民族品牌国际化发展道路，在长期从事信用风险评级实践基础上的经验总结和理论升华，是集团总裁关建中先生对世界评级理论和实践的创造性发展，也是全体大公人智慧的结晶。

关建中思想中包含了大量独具特色的企业管理理念。

例如以员工发展为核心的理念、构建大公核心竞争力的理念、民族品牌国际化发展的理念等等，都是关建中思想在企业管理理论中的精华。

大公运营管理体制机制建设，必须坚持以关建中思想作为指导方针，掌握和运用关建中思想的精髓，才能建立由大公特色的运营管理体制机制，才能实现大公的战略目标。

二、贯彻以员工发展为核心的管理理念
以员工发展为核心，是关建中思想中关于企业管理的最新理念，也是对“以人为本”管理理念核心内容的提炼和具体化落实。

员工发展的内容包括员工思想素质提升、员工专业素质提升和员工收入提升三个部分。

运营管理的任务就是要通过对员工发展目标的设计、员工发展计划的制定和实施，通过各级单位和管理人员的组织、培训、管理，使每个员工都能在工作岗位上得到
不断提高，全体员工对大公的发展目标、管理理念、评级理论、评级方法做到思想认同、行动一致、技术娴熟、业绩优秀。

在实现自身发展目标的同时，促进集团发展目标的实现。

三、适应大公民族品牌国际化发展战略的根本目标
大公的战略发展目标是：坚持民族品牌国际化发展道路，把大公建设成为建成在全球评级领域具有重大影响，引领世界评级体系改革，具有国际评级话语权和影响力的一流评级机构。

大公的运营管理体制机制建设以及所有的日常运营管理工作，都是为了实现这个伟大的战略目标而进行的。

我们的工作方针是：立足国内，面向全球，以市场开发为先导，以先进的评级理论为基石，以过硬的评级技术实力为支撑，以优秀的团队为骨干，通过在境外新设、收购以及与境外评级机构开展合作等形式，布局世界资本市场，开创大公美好的未来。

四、围绕构建大公核心竞争力的各项工作
构建大公核心竞争力是实现集团发展战略，建设和提升大公品牌效应，实现员工发展目标的根本。

因此，运营管理体制机制建设要紧紧围绕构建大公核心竞争力做好各方面的工作。

大公核心竞争力由关建中思想、员工发展、市场服务体系、原创技术体系、产品体系、风险控制体系、品牌建设以及管理体系等八个方面的要素构成。

同时，根据各单位承担的实际任务的差别（例如大公国际的评级项目，营销总部的创收指标等）作为核心竞争力的补充要素，形成了大公核心竞争力“8+X”的体系构成。

运营管理就是要将“8+X”的内容，通过计划目标的设计和计划方案的编制、补充、调整和计划实施的组织、协调、监督和考核，以达成计划目标，保证集团各项工作的正常运转。

第二节大公运营管理体制机制建设的基本原则大公运营管理遵循专业化、精细化、数字化管理的要求，合理设置专业职能管理机构，按专业分工进行计划制定、分解、监督、检查和考核。

各经营单位是集团运营的主体，根据集团总体计划目标和专业计划要求，分解落实并组织计划的实施。

形成以集团发展目标为轴心，以专业分工为经，经营实体为纬的网格化目标管理体制。

计划考核体制机制改革，必须遵循以下原则：
1、发展的原则。

紧紧围绕构建大公核心竞争力的八大要素，适应总体发展目标和不同阶段的实际情况，保证目标的可实现性和阶段内的可操作性。

2、科学管理原则。

符合评级行业的内在规律和特点，明确各管理层级、系统和单位的职能定位和管理关系。

3、效率原则。

合理设置管理层级，提高管理效能、工作效率、经济效益。

4、统一目标与适度分权的原则。

总目标的统一计划、监督、检查、考核，与各经营实体在执行层面上的指挥、管控、反馈，实现块块管理责权利的匹配。

5、专业协作与制衡相统一的原则。

各专业管理系统之间组织、协调与控制，形成条条上的协作与制衡。

第三节大公运营管理体制机制建设的组织形式为保证大公运营管理体制高效有序的运行，必须建立与管理体制相适应的完善、有效、严格的管理运行机制。

这种运行机制要通过建立健全岗位职责，制定严密合理的工作流程和规章制度，用文件、会议、报告、指示、报表等方式，联通上下级的信
息传递和反馈，沟通不同专业、部门之间的协作、配合、监督与制衡，以保证管理效率的提高和工作品质的提升。

为保证员工发展目标的实现，集团制定相关的制度并设立了计划、考核、监督委员会和八个计划考核标准委员会等管理机构。

形成了较为完善的管理组织形式。

集团鼓励、支持员工参与民主管理，保证员工合法权益，建立了以稽核合规部为主的管理合规检查制度和员工投诉受理制度，为促进集团发展战略目标的实现，打下坚实的群众基础，为员工参与企业民主管理提供了组织保障。

第四节大公运营管理体制机制建设的范围大公运营管理的范围，包括计划管理、运营机制管理、绩效考核管理等三大部分。

集团运营管理部负责整体运营管理工作以及日常的运营管理事务。

各专业职能部门和经营主体单位根据职责划分，分工负责本单位、本部门的运营管理工作，在接受职能部门监管的同时，对职能部门的管理、服务进行监督，实现管理权限的合理设置与制约。

第二章大公集团运营管理体制
大公计划管理实行集团统一编制，分级组织实施，职能部门（委员会）专业统筹，计划委员会横向协调的管理体制。

第一节集团计划委员会
一、计划委员会的基本职能
计划委员会是集团负责计划管理工作的专门委员会。

其主要职责是：
1、负责研究制定集团的发展规划和目标，组织编制集团长远发展规划、年度发展计划和月度工作计划；
2、起草发布年度发展计划编制指导意见；
3、审批各职能部门和所属经营实体月度工作计划；
4、审核计划调整修改方案；
5、组织协调处理计划实施过程中的问题；
6、审定计划项目成果；
7、审定计划完成情况统计分析报告；
8、组织制定计划管理相关的规章制度、岗位职责、工作流程。

二、计划委员会的人员构成
由集团分管副总裁担任计划委员会主任，由运营管理部、各单位行政领导及员工代表组成。

计划委员会主任及各单位行政领导由集团任命，员工代表由各单位推荐选举产生，兼顾了领导意志与员工基础的结合，形成上下左右的管理合力。

三、计划委员会的工作程序
1、组织各单位编制年度计划草案，由运营管理部按照责任分工对分管各单位上报的计划编制草案进行审核、修改。

2、召开计划委员会会议，讨论计划编制草案并进行修改补充完善，形成计划编制初稿，上报集团执委会讨论同意后，提交集团年度计划工作会议通过并正式下发。

3、组织各单位按照年度计划分解制定月度工作计划，经讨论通过后，报集团执委会（总裁）批准下发执行。

4、因各种客观情况需对计划进行调整时，有计划执行单位提出报告，计划委员会召集计划调度会进行讨论后，根据讨论意见拟定批复文案，报经集团总裁批准执行。

5、每月定期召开计划完成情况总结会，收集汇总各单位计划完成情况，将计划完成情况报送集团考核委员会进行考核。

第二节运营管理部
集团运营管理部是计划委员会的常设工作机构，是集团领导进行经营决策的参谋与助手。

是组织实现集团各项经营管理目标的综合职能部门。

其主要职能是：
1、负责组织制定集团及各子公司战略发展规划、年度经营发展计划草案；
2、审核集团所属各单位计划编制方案和计划分解方案；
3、监督检查计划执行进度，根据实际情况提出追加、调整、补充计划的建议；
4、统计、分析计划执行情况，及时反映计划执行当中存在的问题，研究和制定解决方案，为领导决策提供依据；
5、按集团领导的指令组织、指挥、协调各单位之间的分工协作。

落实集团领导安排的重点工作的具体实施情况；
6、草拟或组织制定、审核计划管理各项规章制度、岗位职责、工作流程；
7、组织各类计划调度会议；
8、处理计划管理相关的各类报告、简报、纪要及其他文件。

注：根据2012年已发布的大公集团运营管理部岗位职责、工作流程。

第三节各经营单位计划委员会
1、大公国际、信用信息、大公信软、海外总部、鼎森黛安、研究院六个集团直属经营单位和营销总部（计划单列）计划委员会。

其主要职责是：
（1）负责编制本单位年度发展计划草案；
（2）制定本单位月度计划分解方案；
（3）审核单位下属各部门及员工个人月度计划；
（4）定期报告本单位计划执行进度；
（5）提出本单位计划调整方案及报告；
（6）统计分析本单位计划完成情况；
（7）负责制定本单位计划相关制度（实施细则）、岗位职责、工作流程。

2、计划专业主管
以上各经营单位分设计划管理专业主管1人。

其主要职责是作为单位计划委员会的常设工作人员，负责计划管理的日常工作。

集团各职能部门的计划管理由各单位一把手负责，运营管理部设专人归口管理。

第四节计划委员会与其他各职能机构的工作关系
1、运营管理部
运营管理部受集团计划委员会直接领导，向计划委员会负责，由计划委员会主任考核。

受计划委员会委托负责日常计划管理工作，代行计划委员会职权。

2、各经营单位的计划委员会（计划管理主管）
各经营单位的计划委员会（计划管理主管）行政关系隶属经营单位，受集团计划委员会业务领导，由单位领导和计划委员会共同考核，单位考核占70%，专业考核占30%。

3、集团考核委员会
计划委员会向集团考核委员会提供各单位工作成果和计划完成情况统计，考核委员会按照考核标准进行考核打分。

4、集团计划考核监督委员会
计划委员会（运营管理部）向监督委员会报告计划执行中的合规问题，接受并协助监督委员会对员工投诉的调查。

5、各专业考核标准委员会
各专业标准委员会制定计划成果认定标准和计划完成情况考核标准；各计划执行单位按标准组织计划实施并进行自我考核；计划委员会按标准统计工作成果和计划完成情况。

专业标准委员会负责标准解释和成果认定的争议裁决。

第三章大公集团计划管理机制
计划管理机制包括计划编制、计划实施、计划调整和计划完成情况统计等四个方面的内容。

第一节计划编制
计划编制主要包括长远规划编制、年度计划编制、月度计划分解三项内容。

集团计划包括长远发展规划、年度发展计划和月度工作计划。

集团所属各部门、总部、分公司、子公司是计划的编制主体，其负责人是完成本单位计划的第一责任人。

各单位月度计划编制、分解、执行和考核配合等一系列工作作为各单位月度计划考核表中“运营管理”之科目纳入当月考核。

一、年度计划编制步骤及时间节点：
1、每年11月15日发布编制年度发展计划指导意见，作为各计划单位编制年度计划的依据。

2、各单位依据“年度发展计划指导意见”编制下一计划年度发展计划初稿。

3、每年12月10日前各计划编制单位将本单位年度发展计划草案报送运营管理部，由运营管理部进行审核、修改。

4、每年12月20日前运营管理部完成全集团年度发展计划草案，提交计划委员会审核通过后报集团执委会讨论。

5、每年1月6日前召开集团年度工作会议，向会议提交大公集团年度发展计划草案，经会议讨论后，由运营管理部集中讨论意见进行修改，形成大公集团年度发展计划最终方案。

6、每年1月15日前运营管理部将大公集团年度发展计划最终方案报集团总裁审定后，在集团内网发布正式下达执行。

大公集团年度发展计划包括但不限于以下内容:
1、市场创收计划目标；
2、经营管理计划目标；
3、团队建设计划目标（员工发展等）；
4、科研计划目标；
5、管理体制、机制建设计划目标；
6、数据库建设和管理计划;
7、其他重点工作。

注：参见下页2012年发布的《大公集团年度计划编制工作流程》
流程名称：大公集团月度计划分解总流程 层次：1级
集团领导 大公集团
运营管理部 处经理、主管 下属部门经理 各分公司、职
能部门负责人 相关利益方（客户、档案室）
开始
计划审核、认定
1
分解至各月、各部
分解至各岗、各人
文件资料存档
审核上报
结束
2
3
计划执行
4
计划分解、下达
形成收入、数据等产品
领导签发 审核通过、发布
二、月度计划分解：
1、每月15日前，各计划执行单位负责人根据年度计划目标，按照构建核心竞争力八大要素和重点工作（即8+X）填报月度计划表。

2、每月20日前，运营管理部对各单位负责人计划分解情况，对照年度计划、八大要素以及计划成果、考核标准等内容进行审核并报计划委员会复审。

3、每月25日前，计划委员会复审通过后，报集团总裁审批后在公司内网发布。

4、月度计划下发后的两个工作日内，各单位计划主管按本单位机构和岗位设置，组织所有员工将本单位月计划层层分解落实到每一个计划执行人，报集团运营管理部备案。

注：参见下页2012年发布的《月度计划分解及上报工作流程》
18
运营管理部 各分公司领导 各分公司职能部门 绩效考核领导小组 总 裁 信 软
月度计划分解及上报流程
当
月
14日
当月
16日
当月
18日
前
当
月
23日
前当
月
12日
开始
当月12日发出计划编制通知上报流程结束
进入考核流程
当月12日要求计划考核专员进入准备12日基层人员收集整理材料当月13日 中层上报汇总材料当月14日主管领导审核当月16日 初步审核当月17日 领导小组审核当月18日 总裁审批当月20日发内网当月15日 编制表格当月23日分解上报运营15日下午17:00上报单位或部门汇总的文件资料以及个人计划底单
第二节计划实施过程的管理与监督
1、月度计划由各计划执行单位具体组织实施，各单位一把手是计划执行的第一负责人，计划管理专员协助单位负责人进行计划工作的组织、指挥、协调、统计和信息反馈。

2、运营管理部按照分工对各单位计划执行情况随时进行检查、监督。

3、各单位计划管理专员随时检查并向运营管理部报告本单位计划执行情况，每周五上报计划管理简报。

4、运营管理部每周出一期“运营管理周报”。

5、运营管理部每周召集一次计划调度会，各计划执行单位报告计划执行进度，研究解决计划执行中的问题，协调解决部门之间的协作与配合。

6、运营管理部每月出一期“运营管理月报”。

7、每季度出一期“运营管理季报”。

8、对计划执行中突出成绩或存在的问题，采取“通报”的形式及时进行总结。

注：参见下页2012年发布的《月中计划检查工作流程》
开始
发布检查通知，并做好计划
检查准备
深入走访调研各处级单位，
探讨计划执行及过程中的问
题
分单位形成记录
总结问题，提出改进措施和
方案
依据通过审批的方案，跟进落实，纳入考核
流程结束跟进情况向运营副总
裁汇报
运营管理部计划执行单位集团领导大公月中计划执行情况检查流程图
第三节计划调整
集团可根据市场需求、科研进展、计划完成进度以及客观情况的变化，对计划指标和当月的重点任务进行调整。

调整的形式及程序：
1、计划执行单位提出调整计划的申请，或集团执委会作出决议；集团领导审核通过，授权集团运营管理部备案、发布；集团运营管理部向相关计划执行单位下发《计划调整通知书》；由责任单位领导签字后完成备案，纳入月度计划考核。

2、计划委员会根据计划完成进度、内外部情况变化进行计划任务、成果的追加、减少及完成时限的调整，下达计划调整通知书。

3、各计划执行单位提出计划调整报告，由运营管理部审核，报计划委员会讨论，经集团领导审批后下达批复。

4、任何计划调整，均须由计划委员会制定运营管理部进行调查，紧急情况下可临时抽调人员组成专门小组进行调查。

注：参见下页2012年发布的《计划调整流程》
计划调整流程图
运营管理部各单位、职能部门总裁
总裁下达计划调整内
容运营管理部调整部门
计划工作内容
上报运营管理部需调
整的部门计划内容
运营管理部汇总审
合，上报领导审批
总裁审批
按批示执行
调整计划、实施并纳
入当月考核
流程结束
送达信软发布、备案
第四节计划统计
1、各计划执行单位于每月2日前上报前一个月的计划完成情况统计表和计划工作成果统计表。

2、运营管理部对各单位上报的统计表进行核对、汇总、确认。

3、汇总统计表经计划委员会审核，报集团领导审批后在集团内网发布。

4、每月计划完成情况统计表、计划工作成果统计表报集团考核委员会进行绩效考核。

第四章会议管理机制
会议管理机制是计划管理的重要组成部分。

其目的是通过对计划运营有关的各种会议的监管，了解和掌握计划执行动态情况，有针对性的指导和督促各计划执行单位解决工作中的各类问题。

大公将会议执行和会议管理当作员工发展的重要体现，各单位会议执行情况，作为各单位月度计划考核表中“运营管理”之科目纳入当月考核，与各单位负责人当月绩效相挂钩。

第一节会议的种类
集团层面的会议，包括：年度计划工作会议、月度计划工作会议、计划周例会、计划调度会、计划协调会，以及专题研究计划运营工作的执委会会议。

会议由计划委员会召集并主持，运营管理部负责会议文件准备和会务工作，以及会议纪要、决议的整理。