麦肯锡公司顾问客户服务培训手册我们如何开展项目
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麦肯锡顾问客户服务培训手册1
•¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。
•¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 • •¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
• 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
1：独立的问题解决者（problem solver ）
• 相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 • 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
5：客户个人的辅导员
• 任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这 个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级 顾问（管理层成员：MGMs－Management Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。 • 在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一 角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项 目团队成员或客户方管理人员的辅导员。
• 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备 书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同 时组建项目团队。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
•不同项目间我们的角色差别巨大
•¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 • •¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
• 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
1：独立的问题解决者（problem solver ）
• 相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 • 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
5：客户个人的辅导员
• 任何一个项目中，每个顾问都在某种程度上扮演这 个角色。当一个项目的主要目的是这样时，往往由高级 顾问（管理层成员：MGMs－Management Group Members）来承担这一角色而非顾问团队。 • 在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这一 角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项 目团队成员或客户方管理人员的辅导员。
• 初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备 书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同 时组建项目团队。
麦肯锡顾问客户服务培训手册1
•不同项目间我们的角色差别巨大
麦肯锡顾问客户服务培训手册(2)
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力 • 各种水平
• 风格
• 共同价值
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公司的演变：三维领导
1.由上向下的方向 设定。在整个组
织中选择重点并
为绩效提高进行 环境准备
• 目标设定 • 远景 • 整体流程设计 • 培训 • 沟通 • 考核
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
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一、如何开展项目
“△P” －关注绩效的员工激励流程
图表1－5
¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。
¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。
¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
建立制度技能：流程诊断和设计
图表1－3
1.评价绩 效和前景
2.研究战略 • 价值特征（what?） • 价值传递（how?）
3.定义及认识技能 • 宏/徽观技能 • 认识技能水平 • 决定价值
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计 划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力 • 提升学习
麦肯锡顾问客户服务培训手册
积分兑换等激励措施设计思路
确定积分规则
丰富兑换品种类
根据客户的消费额度、频率、忠诚度等因 素，制定合理的积分规则，确保积分能够 真实反映客户的价值。
提供多样化的兑换品选择，包括实物商品 、服务体验、优惠券等，满足不同客户的 需求。
定期更新兑换品
加强宣传推广
根据市场变化和客户需求，定期更新兑换 品种类和数量，保持兑换品的吸引力和新 鲜感。
麦肯锡顾问客户服务 培训手册
目录
• 客户服务理念与价值观 • 了解客户需求与期望 • 提供卓越服务体验策略 • 处理客户投诉与纠纷方法论述 • 客户关系维护与忠诚度提升 • 团队管理与个人能力提升
01
客户服务理念与价值观
以客户为中心的服务理念
01 客户至上
始终将客户的需求和满意度放在首位，提供个性 化、专业化的服务。
情绪管理
保持积极、耐心的态度，理解并响 应客户的情绪和感受。
跨文化沟通
尊重多元文化背景，掌握跨文化沟 通技巧以建立良好客户关系。
03
提供卓越服务体验策略
个性化服务方案设计及实施方法
深入了解客户需求
通过有效沟通，了解客户的期望、需 求和偏好，为个性化服务方案提供基 础。
设计定制化服务方案
实施个性化服务
访方式、回访内容等。
实施回访和调查
按照回访计划和问卷设计，通过电话、 邮件、在线调查等方式对客户进行回
访和满意度调查。
设计ห้องสมุดไป่ตู้意度调查问卷
结合行业特点和公司实际情况，设计 科学合理的满意度调查问卷，确保问 卷内容全面、客观、易于理解。
分析结果并改进
对收集到的数据进行整理和分析，找 出问题和不足，制定相应的改进措施， 提升客户满意度。
麦肯锡 九大手册之一
初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成，包括准备 书面协议，通常是项目建议书（LOP-Letter of Proposal）；同 时组建项目团队。
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一、如何开展项目
•分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商
•寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会（如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构）
•客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案
•作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 支撑战 略的实
图表1－3
1.评价绩 效和前景
2.研究战略 • 价值特征（what?） • 价值传递（how?）
3.定义及认识技能 • 宏/徽观技能 • 认识技能水平 • 决定价值
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计 划
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
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典型咨询项目流程
一、如何开展项目
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
3
一、如何开展项目
1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色
项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方 式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。
麦肯锡顾问客户服务培训手册
麦肯锡顾问客户服务培训手册首部分：引言在当今竞争激烈的商业环境中，客户服务成为企业发展的重要组成部分。
作为麦肯锡顾问的一员，我们的目标是提供卓越的客户服务，以满足客户的需求并建立长久的合作伙伴关系。
本手册旨在向所有麦肯锡顾问提供准确、全面的客户服务培训，以确保我们能够提供卓越的服务质量。
第一部分：客户服务的重要性在本部分中，我们将介绍客户服务的重要性，包括：1.1 提升客户满意度的重要性。
满足客户需求和期望对于保持客户忠诚度和增加业务发展至关重要。
1.2 客户服务对企业声誉的影响。
出色的客户服务可以帮助建立企业的良好声誉，并吸引更多的客户。
1.3 客户服务与客户忠诚度的关系。
提供出色的客户服务是建立和维持客户忠诚度的关键。
第二部分：麦肯锡顾问的客户服务标准在本部分中，我们将介绍麦肯锡顾问在客户服务方面的标准，包括：2.1 沟通技巧。
麦肯锡顾问应具备良好的口头和书面沟通能力，以便与客户建立有效的沟通。
2.2 专业知识与专业精神。
麦肯锡顾问应不断提升自己的专业能力，以为客户提供准确、全面的咨询服务。
2.3 高效问题解决能力。
麦肯锡顾问应具备解决问题并满足客户需求的能力。
第三部分：提供卓越客户服务的实施步骤在本部分中，我们将介绍提供卓越客户服务的实施步骤，包括：3.1 客户需求的识别和理解。
麦肯锡顾问应通过主动倾听和深入了解客户需求，从而提供更有针对性的服务。
3.2 快速响应客户。
麦肯锡顾问应及时回复客户的咨询和需求，以显示我们的专业素养和关注度。
3.3 解决客户问题。
麦肯锡顾问应通过高效的问题解决策略，为客户提供准确有效的解决方案。
3.4 追踪客户反馈。
麦肯锡顾问应重视客户的反馈，并根据反馈信息进行改进，以不断提升客户服务质量。
第四部分：处理客户反馈和投诉在本部分中，我们将介绍处理客户反馈和投诉的有效策略，包括：4.1 聆听和理解客户反馈。
麦肯锡顾问应倾听客户的反馈，理解客户的诉求和需求。
4.2 快速回应客户投诉。
麦肯锡完整版
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档 第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
1
—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
2
1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
3
1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
我们如何开展项目
委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划 实施计划交给管理者以获得批准
TOP项目小组实施 阶段进展向高级管理者汇报
阶段0
1
2
3
4
5
图表1－2
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。
*
1）项目初始阶段
项目商谈
项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。
TOP项目小组实施 阶段进展向高级管理者汇报
阶段0
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2
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图表1－2
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力（例子请参见图表1－4）。
*
1）项目初始阶段
项目商谈
项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。
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