快速消费品行业的营销费用的管理

快速消费品行业的营销费用的管理（1）

对于快速消费品，由于产品存在普遍的同质化现象，虽然消费者认可品牌，但没有绝对的品牌忠诚度，消费者容易在同类产品中转换不同的品牌。企业如果要打动和拉近这些感性且精明的消费者的话，一个重要的手段就是投入营销费用对消费者进

行“推”、“拉”，现在越来越多的快消品企业在营销费用方面投入越来越多的资源，从宝洁公司从2005年到2007年连续三年竞得央视“广告标王”就可略见一斑。由于营销费用涉及的产品多，费用类型多，渠道多，区域广，管理比较复杂。笔者结合在某大型食品集团的6年实际管理经验，谈一下自己的看法。

企业背景：

2006年销售额200亿，10家工厂，100余分支机构，10余品牌，40余品种，10余规格，600家经销商，上千家KA卖场，年营销费用投入数亿元。

本文将从如下几个方面进行探讨：

1、营销费用的分类：促销（线下）费用，广告（线上）费用，价格策略费用

2、管理模式：预算管理的方式方法，总额预算模式&单位标准预算模式

3、重要费用项目的管理：促销品的管理、促销员工资的管理、经销商代垫费用的管理

4、费用报销：速度，监控

5、费用分析：有一些有意思的结论

快速消费品行业的营销费用的管理(2)

----营销费用的分类

从大类上一般分促销/广告/价格策略费用三种，其中的明细分类可视具体的管理需要而定：

一、促销费用（亦称线下费用）：

1、卖场类促销费用：店庆促销费、节日促销费（如5.1，10.1等）、新店开业促销费、DM促销费（亦称快讯费，手招）、货架促销费、TG促销费、堆头促销费、进场费、配货费、赞助费、首单免费等。这类费用花样繁多，罄竹难书，在供应商痛苦不堪

的同时，人们亦不得不深深佩服卖场老板的超强创造力。

这类费用一般是促销费用中最大的一块，因此管理的重点是如何把握费用开支的合理性，比如说，不同卖场不同时候不同位置不同大小的堆头价格是不一样的，这就给费用的审批带来难度，当然也有解决方案。其中还有一个管理难点，就是与卖场之间的费用结算，不同的卖场有不同的生活习惯，有点单独收促销费用，有的货款与费用款一起结算，或月结，或季结，计算的基数有的每次谈一个价，有的是按全年的进货额的比例计算，这个进货额可能是含税价，也可能是不含税价，还有可能是收到发票的金额。总之，麻烦得很。

2、人员类促销费用：促销员工资（包括长期促销员工资，临时促销员工资）、促销员管理费（这内容可丰富了，有管理费、租衣柜费、工牌费、培训费、文具费、押金等，押金一般都收不回，因些我们干脆在发生押金时就一次性计入费用了），厚道一点的企业可能还会有一些促销员的社保费用。其实很多时候促销员很多时候就是卖场的义务劳工，要帮卖场无偿做很多事情，可是供应商还得给卖场管理费，这世道……。这其中有一些门道挺有意思的，如有些供应商机构因编制所限，就从这里打主意，以促销员的名义招来作内勤管理的工作，在某些时候这还是有积极意义的。

这类费用管理最核心之处就是如何防止吃空饷，或是如何防止有人克扣促销的报酬。这其中我们也想了不少招，这在后面再谈及。

3、物品类促销费用：公司统一制作的常规促销品、当地临时购置的赠品、小规格的公司产品、促销品的运费、仓储费等。

这类费用的管理要重点解决两个问题，一个是资源的有效利用（促销品的浪费及贪污现象还是比较普遍的），另一个是如何解决促销品的及时到位问题，包括促销品的开发、制作、物流配送等。

4、渠道类促销费用：空箱返利、空瓶换购、进货奖励、积点奖励、开箱有奖、陈列有奖等。

由于是面向除卖场的其他渠道，这类费用的特点是单次活动的量

一般都较大，面较广，时间长，监控较难。有时一个这样的报销

单有A4大小，1米多厚，绝不夸张，纯属真实，还有更厚的。

5、其他促销费用：户外场地费、街边秀费用、制作费用、其他费用。

二、广告费用（亦称线上费用）：这类费用要么不整，一整则费

用狂大，管理没促销费用那么麻烦，但如何评估广告费用的有效

性一直是个挠头的问题。

1、传媒类广告费用：电视（可细分为央视、地方电视、凤凰卫视、其他卫星电视）、报纸、杂志、电台、互联网等

2、户外类广告费用：公交车身、自用车身、户外门头、户外路牌、店外灯箱、店内灯箱、室内招牌

3、物品类广告费用：宣传品、KT板、横幅、吊旗

4、其他广告费用：广告公司合作费用、设计费、制作费、创意费、印刷费

三、价格策略费用：一种针对经销商和卖场的，旨在促进积极进

货的，最终体现在价格折让的特殊费用。包括：无条件折扣、有条件折扣、福利单、特价、返利。说句实在话，这类费用管理难

度相当大，一声叹息，后面再述。

快速消费品行业的营销费用的管理(3)----营销费用预算管理

营销费用的基本管理方法就是预算管理。

预算管理是个好东西，它在企业的计划、协调、沟通、激励、控制、评价中都发挥着巨大作用，因此很多企业都在搞预算管理，

但做的好的不多，这并非技术原因，关键在于预算管理涉及企业

权利与责任的重新分配，对原有利益集团触动较大。因此，条件

成熟的有种的企业可以进行全面预算管理，否则退而求其次，进

行某个领域的预算管理也是一件好事。

某食品集团营销费用的预算管理经历了三个阶段：

1、起步阶段：2000年前，业务部门主导，财务部门游离在外，手工操作，缺乏事前、事中、事后的有效控制；

2、规范阶段：2001年~2004年，财务部参与管理，建章建制，规范流程，引入IT系统，实行的是增量预算，解决了事中监

控、事后评估的问题。

3、发展阶段：2005年~2006年，改进了促销费用的预算生成方式，实行的是以销量业绩为基础的比例预算，解决了利润导向

的落地和资源的有效分配问题，这个预算方案非常有特色。

第1阶段虽然管理比较粗放，但由于在整个公司层面普及了预算管理的理念，解决了意识层面的问题，为后面预算管理规范化的进

一步推动打下了很好的基础，因此这个阶段也是很重要的。

第2、3阶段要详细唠叨一下，先说第二阶段。

第2阶段主要是推动规范化的预算管理，当时我们做了下面几件事情：

1、建章建制：包括建立预算管理的目的，内容，各种流程及相关的审批权限，同时还明确了预算管理与业绩考核的关联。

2、制定年度预算：这是个浩大耗时的工程，总体流程是：确定销量预算à总部初定费用预算总额à各品牌经理和各分支机构制定自己的费用预算à总部与品牌经理/分支机构博弈à强行达行一致意见后执行。由于要细到品牌品类办事处分公司，加上各方面对销

量任务的推委和对资源的争夺，有时到了3、4月份费用预算还定不下来，只好边执行边确定。

3、开发管理工具：建立IT系统，自行开发或外购成熟软件，当时我们采用的是自行开发的方式，也经历了几个阶段。

这个阶段有几点体会：

1、年度预算制定的标准首先要明确：之所以会有那么多扯皮的事，关键就是预算制定的标准不全面，会哭的会抢的有关系的就

有好处。在这个阶段由于制定营销费用预算只与销量挂钩，不与

利润关联（此时也无法与利润关联，这还关系到一个集团内各责

任中心的责任利润的划分问题），因此大家都倾向于多要资源，

多要资源就可保障完成销量任务，至于是否赚钱，则不是所关心

的事，但高层还是要考虑赚钱，同时又要考虑完成销量，这样博

弈就来了，最终多以弱势方被迫接受告终。这种体制上的缺陷造

成的结果是：双方都对定下来的预算不满。

2、有效的IT管理工具非常重要：要对营销费用真正管理起来，必须管理到每一张费用申请单，每一张费用报销单，每一个费用

项目，要管这么细，手工处理就别想了，上IT系统是必然，但如

何上IT系统又是有所讲究的。某食品集团就走了一条特色之路。

由于涉及内容较多，拟在下一篇文章中细述，请见谅。

快速消费品行业的营销费用的管理(4)--营销费用预算管理