彼得原理PPT课件

▪ 一九六八年三月，威廉·莫洛出版社的总裁 询及彼德原理出书的可能性，彼得挥去原 稿上的一层灰尘，随即将它交给该社的编 辑。该书于一九六九年二月发行后，渐渐 登上非小说类畅销书排行榜的第一名，并 持续榜首二十个星期。该书还列名于畅销 书排行榜长达一年以上，至今为止（一九 七〇）已转译成十四种语言。尤有甚者， 本书成为许多大学的必读课程，并成为许 多研习会争相讨论的主题。
《彼得原理》
—每一个人都有可能升到不胜任的位置
目录
▪ 彼得简介 ▪ 成书简介 ▪ 彼得原理 ▪ 彼得反转原理 ▪ 彼得原理与梯子 ▪ 彼得原理影响 ▪ 彼得原理理解 ▪ 彼得原理评价
彼得简介
▪ 劳伦斯·彼得(Laurence J.Peter):美国著 名的管理学家，现代层级组织学的奠基 人，教育哲学博士.劳伦斯·彼得1917年 生于加拿大的范库弗，1957年获美国华 盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该 校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博 学多才，著述颇丰，凝聚彼得博士思想 的《梯子定律》一书一面世，便引起全 美轰动，并荣登畅销书非小说类排行榜 的第一名，持续榜首20周之久。劳伦 斯·彼得因此名噪天下，他的名字被收入 了《美国名人榜》、《美国科学界名人 录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 至今，该书已被翻译成几十种语言，累 计销量上亿册。
思考
▪ 小明工作明明很努力， 却遭到了这么大的委屈， 这是为什么呢？
▪ 小明的遭遇即是陷入了彼得原理的陷阱的 一个典型。小明本来就是技术出身，对于 管理、沟通之类的工作，他并不擅长，领 导偏要把他推向这个位置，结果只能说是 可想而知的。
案例
优秀的 质量监督员
称职的 部门经理
不胜任的 总经理
1、下属的支持 2、领导的威严 3、时间的积累
▪ 有些人得到晋升后依然称职，这只说明还 没有完成晋升过程（也就是说不称职的时 间未到）；还有一些人已经升到组织最高 层依然称职，这只说明该组织的层级不够 多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停 顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。
▪ 任何组织，总会有工作要完成，总会有事 业要推进。既然每个人都最终会到达不称 职的位置，那么，组织中有价值的工作是 谁干的？彼得回答说，真正在组织中干活 的，是那些还没完成晋升过程的员工。这 样，根据晋升过程的进展情况，一个组织 中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、 不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜 任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被 组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升， 基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会 停留下来。随着时间的推移，不胜任者会 越来越多。
彼得原理
▪ 彼得指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋 升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。 不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件， 有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作 称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。 然而，任何组织，都不会对不称职者继续晋升。 所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或 迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还 会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升 过程就会终止。
▪ 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他 “无意间”创设了一门新的科学——层级 组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜 的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关 键所在。凡是置身于商业、工业、政治、 行政、军事、宗教、教育各界的每个人都 和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的 控制。当然，原理的假设条件是：时间足 够长，层级组织里有足够的阶层。
作者：劳伦斯·彼得
Laurence．J．Peter
彼得原理 彼得处方 彼得计划
彼得金字塔
成书简介
▪ 彼得原理原稿于一九六五年春在雷蒙德.赫尔的支 持下完成，最后定稿被交付给几家大出版社的编 辑，十四封拒绝通知函接踵而来，两年后彼得开 始怀疑世人对他的发现是否已准备就绪了。赫尔 写了一篇文章刊于一九六六年十二月的“土绅” 杂志，之后彼得替西方杂志撰写有关彼德原理的 文章。读者对该篇文章的反应十分热烈，数月之 内彼得收到四百封以上的信件，邀请演讲和索讨 文章的人也蜂拥而至，彼得于是尽可能地满足他 们的要求。
原因
▪ 晋升之所以不胜任，是因为它需要被提升 者具备他以前所在职位所不需要的新能力 ， 而被提升者又缺乏此能力
彼得反转原理
▪ 在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理： 一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不 是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以 制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规 范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁 有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部 属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目 标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、 只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被 组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直 升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜 任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本 来就是不胜任的。
▪ 在彼得的书中，“晋升” 和“提拔” 含义 不一样。晋升是按照组织的需要逐级向上 走，而提拔是人为加快晋升步伐。所以， 提拔要靠“贵人” 相助，在关键时刻推一
把。提拔的实质是揠苗助长，所起到的作 用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的 时间。所以，彼得忠告说：“如果能坐， 绝不要站着；如果能开车，绝不要走路； 如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进 取。”
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彼得原理
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的 职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未 达到不胜任阶层的员工完成的。
层级组织中的晋升看作是 “攀登成功之梯”或“爬 上权力之梯”
案例
▪ 小明在一家高科技公司从事技术开发性质的工作。 由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在 不久前被公司提拔为某一项目主管。小明非常感 谢上司对自己的知遇之恩，决心更好的工作来回 报上司。可上任不久，小明却发现自己困难重重， 一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力 来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦 头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。二是小组 中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自 己又不好意思说什么。结果，工作进展的很不顺 利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满。为 此，小明自己也感到很委屈。