IT项目风险
IT项目风险管理分析
IT项目风险管理分析1 IT项目风险管理概述项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程,它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。
主要包括:风险识别、风险量化、风险对策。
随着信息化社会的形成,信息化项目便宜成为社会发展的重要推动力。
信息化项目的开展是以信息技术为支撑,以业务活动为主体,以现代化管理为指导思想的一项全新的、复杂的系统化工程。
全新在于信息技术这一新生事物的飞速变化与发展,复杂在于信息技术、业务工作、项目管理思想的一体化融合与集成化应用,这正是IT项目管理问世的缘由。
IT项目风险是指由于IT项目所处环境和条件的不确定性,导致项目的最终结果与我们的期望产生背离,并给相关人带来损失的可能性。
IT项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制,从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理IT项目管理与其他类型的项目管理一样,其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况(政治、经济、社会等方面)的预测。
2 我国IT项目风险管理现状分析风险管理产生于20世纪初的英国、德国,之后逐渐形成一种系统的科学方法。
但是,风险管理真正在工商企业中引起足够重视而得到推广则始于20世纪50年代。
对于新兴的IT产业,国内外项目管理专家和学者都从20世纪80年代就开始做了一些前瞻性的尝试和探索。
但是,由于IT产业发展时间较短,研究和实践的基础较薄弱,IT项目管理本身存在着缺乏项目管理意识、没有精确的项目成本基础、项目管理制度不到位、缺乏专服务组织、项目计划性差、项目风险意识淡薄以及业务参与意识薄弱的现状。
同时IT产业与生俱来的高风险性、高更新性(生命周期短)以及高复杂性等特点,导致了传统行业的通用项目风险分析方法和经验在IT行业中无法得到充分应用和借鉴。
近年来,随着IT项目的广泛实施,一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新,而另一方面,夭折、中断、失败的项目也不在少数。
IT项目风险管理研究与分析
IT项目风险管理研究与分析IT项目风险管理涉及到识别、评估、应对和监控项目中的潜在风险。
首先，识别风险是指通过系统化的方法，将可能影响IT项目成功实施的各种潜在风险进行识别和记录。
这些风险可能包括技术风险、需求变更风险、进度风险等。
通过识别风险，项目团队能够更好地了解项目所面临的挑战，并为接下来的风险评估做好准备。
然后，评估风险是指对识别到的风险进行定量或定性分析，以确定其潜在影响和概率。
定量评估方法可以使用统计模型和专家判断，通过数值化的方法来确定风险的可能程度。
而定性评估方法则是基于专家的经验和判断，将风险划分为高、中、低三个级别，以便更好地理解和应对。
接下来是应对风险，也就是通过采取一系列的措施来降低或消除风险的发生概率和影响程度。
应对风险的方法可以包括风险转移、风险规避、风险控制等。
通过制定风险管理计划，并在项目实施过程中及时调整和执行，可以有效地应对和控制项目中的风险，降低项目失败的风险。
最后是监控风险，也就是对项目中的风险进行跟踪和监测，确保风险管理措施的有效性和及时性。
通过定期的风险评估和监控，可以及时发现和处理潜在的风险，保证项目的顺利进行。
IT项目风险管理的研究和分析对于提高项目成功率和控制项目风险具有重要意义。
通过科学的方法和工具，可以帮助项目经理和团队更好地识别和评估项目中的风险，并采取合适的应对措施。
同时，通过监控和及时处理风险，可以降低项目失败的概率，提高项目的整体质量和效果。
综上所述，IT项目风险管理是一项重要的任务，需要项目管理者和团队的共同努力。
通过对风险的科学研究和分析，可以提高项目管理的水平和质量，确保项目能够按时、按质、按量完成，为企业带来更多的价值和竞争优势。
IT项目风险管理是IT项目管理中至关重要的一个环节。
随着信息技术的迅猛发展和广泛应用，IT项目越来越复杂，面临的风险也日益增加。
因此，科学有效的风险管理成为确保项目成功的关键要素。
本文将从风险管理的重要性、风险管理的方法和工具、以及项目经理在风险管理中的角色等方面进行深入研究与分析。
IT项目的风险管理
IT项目的风险管理风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，及时在IT项目同样存在，下面yjbys小编为大家准备了关于IT项目风险管理的文章，欢迎阅读。
一、风险的定义风险有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性;而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。
若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险，金融风险属于此类。
而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。
广义的风险展现出来的是机会，虽然这种机会可能让我们的项目变得颗粒无收，但如果一旦机会有利于项目，则可以大赚一笔，风险投资家们心中的风险正是广义的风险，所以风险才会吸引他们投入巨大的资金。
而作为项目管理者来说，风险对他们意味着失败的危险，因此必须将任何风险扼杀于摇篮之中。
二、IT项目风险的特征由于软件本身的特点，导致IT项目与传统项目有很大差异，因此IT项目的风险管理难度要比传统项目大。
1.需求不稳定软件项目的需求多变已成为软件业界的共识，正因为需求的多变，才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击，因此诞生了原形模型。
在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中，一直将需求不确定列为软件项目的最大特点，因而出现了拥抱变化一说。
当一个IT项目开始实施的时候，如果客户连他需要做什么，要实现一些什么功能都不能确定的话，那么做软件实施的工程师他们又如何能够知道自己要开发一个什么样的软件系统出来呢?所以他们只有在漫长的等待过程中，不断遭受到客户的批评，在经历了九九八十一次磨难之后，才恍然大悟，原来就是要做一个这样的系统啊!这有点像盲人走路一样，盲人根本就不知道前面是什么，因此他往前走一小步，如果不是路，则向左旋转一点点，再次用脚探探前面，如果是路的话，则可以往前迈一步。
如果这个盲人运气不好的话，第一脚就在悬崖边上踏空，那么他将跌入万劫不复的深渊。
IT项目管理的风险管理策略
IT项目管理的风险管理策略IT项目是企业实施数字化转型的重要支撑，但是在实施过程中也会面临许多挑战，如进度延误、成本超支、需求变更、人员流失等。
这就需要项目管理者采取有效的风险管理策略以确保项目的成功实施。
1. 风险识别风险识别是IT项目风险管理的第一步。
项目管理者应该根据项目的性质、规模、复杂程度等因素，制定风险识别计划，包括梳理项目环境、收集相关信息、制定识别标准等。
同时，各部门、团队之间应该保持密切沟通，及时发现风险，并沉淀归纳，确保风险识别尽可能覆盖全面，支撑后续风险治理。
2. 风险评估在识别风险之后，项目管理者需要进行风险评估。
在评估风险之前，应该对识别的风险进行分级和分类，以确定哪些风险需要更详细的评估，哪些风险需要更深入的探讨。
评估的方式可以基于定性或定量的方法，使用常用的风险评估矩阵或优先级调度算法等。
3. 风险应对根据风险评估的结果，项目管理者应该制定相应的风险应对计划。
应对计划应该具有可操作性、可度量性和可验证性，使得应对措施可被操作、实施和跟踪。
在制定风险应对计划时，应该围绕风险的减少、转移、规避和接受等4个方面展开，采取不同的对策，以最小化项目风险对项目目标的影响。
4. 风险监控项目风险的变化是自始至终的，因此在整个项目过程中，风险管理的监控和控制也是必不可少的一环。
风险监控应该重点关注风险发生的持续时间、发生的概率、发生的影响程度、风险应对措施的实施情况等一系列指标。
通过这些指标的监控，可以及时找到风险变化的迹象并采取有效措施，以规避不良影响，最终保证项目成功实施。
综上所述，IT项目管理的风险管理策略需要包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控4个方面。
风险识别和评估需要全方位、系统性的考虑，风险应对和监控需要科学性的组织和管理。
有效的风险管理策略可以为IT项目顺利实施提供重要保障，切实提升企业数字化转型的成功率。
IT项目风险管理如何识别和应对IT项目中的风险和挑战
IT项目风险管理如何识别和应对IT项目中的风险和挑战IT项目的成功与否，往往与风险管理的能力密切相关。
在IT行业中，项目风险和挑战是不可避免的，但通过适当的识别和应对措施，可以降低风险并提高项目的成功率。
本文将探讨如何识别和应对IT项目中的风险和挑战。
一、识别风险在IT项目中，识别风险是项目管理的首要任务。
以下是一些常见的风险因素：1. 技术风险：包括技术难题、系统故障、数据安全等问题。
2. 范围风险：由于需求不明确或变动频繁，项目范围可能不断扩大，导致成本和进度风险。
3. 人员风险：包括不合适的人员配置、团队合作问题、人员离职等。
4. 供应商风险：来自供应商的延迟交付、产品质量问题等不可控因素。
5. 组织风险：包括组织文化、决策机制等问题，可能对项目产生负面影响。
为了有效识别风险，项目管理团队可以采取以下方法：1. 项目风险登记：建立风险登记表，记录可能出现的风险，并评估其概率和影响程度。
2. 专家咨询：请相关专家参与项目评估，从他们的经验中发现潜在的风险。
3. 风险讨论会：邀请项目团队成员共同参与，通过头脑风暴和讨论，识别可能的风险。
二、应对风险识别风险后，项目管理团队需要采取相应的措施来应对风险。
以下是一些常见的应对策略：1. 风险规避：通过采取预防措施，降低风险发生的概率。
例如，对于技术风险，可以提前进行技术评估和验证，选择可靠的技术方案。
2. 风险转移：将风险责任转移给第三方，通过签订合同或购买保险等方式来减轻项目团队的压力。
例如，通过外包来减少人员风险。
3. 风险降低：通过采取措施来降低风险的影响程度。
例如，建立备份系统来应对数据丢失风险。
4. 风险接受：对于一些无法避免或转移的风险，项目管理团队需要接受并制定相应的应急措施。
例如，制定漏洞修复计划来应对安全风险。
三、挑战与解决方案除了风险管理，IT项目中还存在一些挑战，需要项目管理团队积极应对。
以下是一些常见挑战及其解决方案：1. 沟通与合作：在IT项目中，不同部门和团队之间的合作和沟通十分重要。
在IT项目中有哪些风险？
在IT项目中有哪些风险？本文将从以下九个角度解析IT项目中的风险：1.需求风险；2.管理风险；3.技术风险；4.环境风险；5.进展风险；6.产品规模风险；7.产品质量风险；8.成本风险；9.其他外部风险。
需求风险主要是由于缺乏对用户需求的深刻理解。
这种风险发现得越晚，对项目的伤害就越大。
1.需求风险在IT软件项目的研发过程中，如果对软件市场需求没有详细的了解，没有掌握软件需求的变化趋势，就会在IT软件项目的进展中衍生出各种不可控因素，容易造成需求风险。
常见的需求风险包括：需求已经成为项目标准，但需求仍在变化；需求定义不好，进一步定义会扩大项目范围；增加额外的需求；产品定义的混合部分比预期的要花更多的时间；客户在做需求时参与度不高；缺乏有效的需求变化管理过程。
在开发IT软件项目时，我们必须充分了解市场对软件的需求，调查功能需求和性能需求，从而制定有针对性的R&D计划，降低风险。
2.管理风险科学管理是IT软件项目开发的重要保证。
如果管理不善或实力不足，会导致一定程度的管理风险。
常见的管理风险包括：只有管理层或市场人员做出技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；低效的项目结构降低了生产率；管理审查决策的周期比预期的时间长；预算减少，项目计划混乱；管理层做出了打击项目组织主动性的决定；缺乏必要的规范，导致工作失职和重复；第三方非技术工作(预算准许、设备采购准许可证等)。
3.技术风险技术因素是软件项目开发和建设过程中非常重要的因素。
项目组必须根据项目的具体要求选择合适成熟的技术。
不要忽视项目的实际情况，选择一些技术，虽然先进，但不是项目必须的，你也不知道。
如果项目要求的技术项目成员没有或者没有足够的掌握，就要重点关注这个风险因素。
4.环境风险在IT软件项目的研发过程中，很容易受到外部环境因素的干扰，造成风险问题。
这种环境风险问题主要是指环境等客观因素造成的相关风险，具有多种类型、突然性、难以控制等特点。
IT项目风险管理理论与方法研究共3篇
IT项目风险管理理论与方法研究共3篇IT项目风险管理理论与方法研究1IT项目风险管理理论与方法研究随着信息技术的迅速发展，IT（Information Technology，信息技术）相关的项目越来越多，而在IT项目的实施过程中，难免会遇到各种风险。
如果没有采取相应的风险控制措施，这些风险可能会导致项目失败、成本超支、时间延迟等问题。
因此，IT项目风险管理理论和方法的研究非常重要。
IT项目风险管理的基本理论是风险管理的理论。
风险管理的理论是将风险看作一种管理需求，通过识别、评估、处理、监控并控制风险，从而实现风险管理的目的。
IT项目风险管理的实践需要根据具体项目的情况，选择适合的风险管理方法。
IT项目风险管理包括以下几个方面。
首先，风险识别是IT项目风险管理的第一步。
项目团队需要通过对项目的关键环节、主要参与方及相关因素进行分析研究，识别出项目可能面临的风险。
其次，风险评估是IT项目风险管理的关键环节。
在风险评估之前，项目团队必须定义风险评估的标准和方法。
评估风险需要从风险的严重程度、发生概率等方面进行考虑。
此外，项目团队还需要对每种风险进行分类和分级，并确定应对策略，为后续的风险应对工作提供参考。
第三，风险控制是IT项目风险管理的关键一环。
风险控制的目标是在发生风险前对可能出现的风险进行预防和控制，或者在风险发生时加以控制和应对，确保风险不会对项目造成损失或者降低风险对项目的影响。
IT项目风险控制主要包括风险预防和应对措施。
最后，风险监控是IT项目风险管理的最后一环。
风险监控是在整个项目周期中的关键环节。
项目团队需要定期检查并更新风险清单，监控项目与风险的发展情况，及时采取措施防范可能出现的风险。
实施IT项目风险管理还需要有效的风险管理工具。
在实际应用中，可以使用现有的风险管理工具、模型和方法来管理风险。
常用的风险管理工具包括影响图、风险概率和影响矩阵、风险事件树、故障模式与影响分析（FMEA）等。
IT项目管理的风险有哪些
IT项目管理的风险有哪些IT项目管理的风险有哪些项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标，如进度、成本、范围或质量目标产生积极或消极影响。
那么IT项目管理的风险有哪些呢？一起来了解下吧：(1)技术风险。
核心系统升级引入了外包厂商的最新产品，使用了很多新技术，行内研发人员熟悉这些技术需要一定的时间，而在项目过程中却不可避免地会遇到一些技术问题。
如何能快速解决这些棘手的技术问题?我们的做法是：第一，指定行内外包厂商接头人，由接头人负责和外包厂商的技术人员进行沟通，同时该接头人也是行内对厂商产品最熟悉的人，一般性的小问题基本上此人就可以解决，比较复杂的问题才提交给厂商解决，这样比起全部问题都去找厂商解决，节省了时间。
第二，购买厂商的人力进行技术支持，请厂商的研发人员来到开发现场和我们一块研发。
第三，预约厂商在系统上线期间到现场待命，以应对紧急问题发生，对可能出现的问题进行第一时间的响应。
(2)沟通风险。
参与项目的外包厂商有多个，沟通渠道多，沟通成本大，而且容易出现理解不一致的情况。
所以，项目组成立了专门的PMO，负责制定相应的沟通计划，为每个厂商指定行内的接头人，对内部人员实行分级管理，组织定期例会解决项目过程中出现的问题，防范由于对需求理解不一致造成的项目延误，充分利用已有的邮件、会议、电话和短信等沟通工具，并推广使用某即时通讯工具以作为主要的工作沟通工具。
(3)需求变更风险。
针对IT软件项目中不可避免的需求变更活动，在项目开始后，我部就停止了除政策性需求以外的所有规模超过20人/天的新业务需求，同时制定了需求变更流程：所有业务需求的变更必须由业务方的代表统一提出，变更必须有书面记录，开发人员仔细评估是否接受，最后由总管变更的领导(CCB)复审，总管领导具有一票否决权，从而精简了一些不合理的需求变更。
在项目中期引入了IBM的配置管理工具CCCQ来管理代码和缺陷，所有Bug都进行了分类，并录入CQ系统，防止重复修改和修改后无记录等情况的发生。
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［摘要］由于IT项目本身的特点，而导致IT项目与传统项目有很大的差异，
因此IT项目的风险管理难度要比传统项目大。
［关键词］软件因素影响
世界著名咨询公司斯坦地什集团曾经公布过一项研究报告，
这家权威的咨询公司在美国国内调查了365位首席IT执行官或IT经理人员，
他们管理着8380多个不同的IT应用项目，在近些年，美国公司每年要在大约17.5万多个IT应用开发项目上花费2500多亿美元，其中有州政府的数据库系
统开发，汽车租赁与旅馆预订系统开发，银行系统客户服务器结构的设计与实
施等。
调查发现，大公司在一个IT开发项目上的平均投入为230万美元，中型公司要花费130万美元以上，而小公司的花费也在43万美元以上。
他们的研究表明，所有IT项目的平均成功率只有16.2%。
他们把成功定义为在计划的时间
和预算内实现项目目标，研究还发现，有大约31%的IT项目在完工之前就被取
消了。
IT项目风险的特征：
一、需求不稳定
软件项目的需求多变已经成为了软件业界的共识，正因为需
求的多变，才让瀑布模型一直遭受到软件工程界的抨击，因此而诞生了原形模型。
在IBM的RUP和众多的敏捷方法论中，一直将需求不确定列为软件项目的
最大特点，因此而出现了拥抱变化一说。
这有点像一个盲人走路一样，盲人根
本就不知道前面是什么，因此他往前走一小步，如果不是路，则向左旋转一点点，再次用脚探探前面，如果是路的话，则可以往前迈一步。
如果这个盲人运
气不好的话，第一脚就在悬崖边上踏空，那么他将跌入万劫不复的深渊。
我们
的项目也如同这个盲人，稍有不慎就可能让自己走向失败，这是一个多么大的
风险阿。
2.项目规模估计不准确
IT项目开始后，很少有缺钱的。
只看到过资金没有到位的
“烂尾楼”，但是从来就没有看过由于项目资金没有到位的问题而导致未完成
的软件项目，就算是缺钱也是因为签合同的时候要少了。
3、人的因素对项目影响很大
人可以说是整个软件项目的灵魂，软件项目不需要钢筋、水
泥和沙石，也不需要任何的施工机械。
软件项目的原材料就是人的思想和智慧，而计算机和CASE软件则是项目的施工工具。
通过键盘和鼠标，无数的程序代码在程序员的手中诞生了。
如果要问软件项目最大的成本在哪里，那么答案只有
一个，就是人力成本。
二、风险分析
在进行了风险辨识后，我们就要进行风险估算，对辨识出的
风险进行进一步的确认后分析风险，即假设某一风险出现后，分析是否有其他
风险出现，或是假设这一风险不出现，分析它将会产生什么情况，然后确定主
要风险出现最坏情况后，如何将此风险的影响降低到最小，同时确定主要风险
出现的个数及时间。
进行风险分析时，最重要的是量化不确定性的程度和每个
风险可能造成损失的程度。
为了实现这点，必须考虑风险的不同类型。
识别风
险的一个方法是建立风险清单，清单上列举出在任何时候可能碰到的风险最重
要的是要对清单的内容随时进行维护，更新风险清单，并向所有的成员公开，
应鼓励项目团队的每个成员勇于发现问题并提出警告。
下表事一个风险清单的
例子：
风险类别概率影响资金将会流失商业风险40%1技术达不到
预期效果技术风险30%1人员流动频繁人员风险60%3在风险
清单中，风险的概率值可以由项目组成员个别估算，然后加权平均，得到一个
有代表性的值。
也可以通过先做个别估算而后求出一个有代表性的值来完成。
对风险产生的影响可以对影响评估的因素进行分析。
一旦完成了风险清单的内容，就要根据概率进行排序，高发
生率、高影响的风险放在上方，依次类推。
项目管理者对排序进行研究，并划
分重要和次重要的风险，对次重要的风险再进行一次评估并排序。
对重要的风
险要进行管理。
从管理的角度来考虑，风险的影响及概率是起着不同作用的，
一个具有高影响且发生概率很低的风险因素不应该花太多的管理时间，而高影
响且发生率从中到高的风险以及低影响且高概率的风险，应该首先列入管理考
虑之中。
三、风险驾驭
风险驾驭包括对策指定、风险缓解、风险监控、风险跟踪等
内容。
对不同的风险项要建立不同的风险驾驭和监控的策略比。
软件开发是高风险的活动。
如果项目采取积极风险管理的方式，就可以避免或降低许多风险，而这些风险如果没有处理好，就可能使项目
陷入瘫痪中。
因此在软件项目管理中还要进行风险跟踪。
对辨识后的风险在系
统开发过程中进行跟踪管理，确定还会有哪些变化，以便及时修正计划。
四、经典风险管理理论
1 Boehm模型
Boehm思想的核心是10大风险因素列表，其中包括人员短缺、不合理的进度安排和预算、不断的需求变动等。
针对每个风险因素，Boehm都
给出了一系列的风险管理策略。
在实际操作时，以10大风险列表为依据，总结当前项目具体的风险因素，评估后进行计划和实施，在下一次定期召开的会议
上再对这10大风险因素的解决情况进行总结，产生新的10大风险因素表，依
此类推。
10大风险列表的思想可以将管理层的注意力有效地集中在高
风险、高权重、严重影响项目成功的关键因素上，而不需要考虑众多的低优先
级的细节问题。
而且，这个列表是通过对美国几个大型航空或国防系统软件项
目的深入调查，编辑整理而成的，因此有一定的普遍性和实际性。
2 CRM模型
CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理，它将风险管理划分为5个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。
3 Leavitt模型
1964年提出的Leavitt模型将形成各种系统的组织划分为4
个有趣的组成部分：任务、结构、角色和技术。
这4个组成部分和软件开发的
各因素很好地对应起来：角色覆盖了所有的项目参与者，例如软件用户、项目
经理和设计人员等；结构表示项目组织和其他制度上的安排；技术则包括开发
工具、方法、硬件软件平台；任务描述了项目的目标和预期结果。
Leavitt模
型的关键思路是：模型的各个组成部分是密切相关的，一个组成部分的变化会。