绩效管理案例

绩效管理案例
（2006年11月）
某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。

该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。

图1 某部门人员使用效果分析
请仔细阅读后，回答下列问题：
（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？
（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？
１、评分标准：
（1）企业最需要培训的人员：
①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。

（2分）
②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。

（2分）
③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。

（2分）（2）答案：
①王波属于A类人。

（1分）对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。

在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。

（2分）②张蕊属于C类人。

（1分）对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。

张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。

可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。

鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。

（2分）③李勇属于D类人。

（1分）首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。

若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。

如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。

（2分）2006/05
A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。

但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。

因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。

2004年起，新的考评制度开始实行。

公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。

每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。

考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。

考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。

部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。

人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。

员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。

普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。

部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。

考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。

请根据以上案例，回答下列问题：
1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？
2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。

评分标准：
（1）内容：（本题共10分）
①考评主体：规定了考评者和被考评者。

（2分）
②考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。

（2分）
③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。

（2分）
④考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。

（2分）
⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。

（2分）
（2）主要问题：（本题共10分）
①员工只参与评价，没有参与目标制定。

（2分）
②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。

（2分）
③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。

④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。

（2分）
⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。

（2分）
（3）主要步骤：（每项2分最高10分）
①通过绩效考评明确绩效现状。

（2分）
②根据工作说明书分析绩效标准。

（2分）
③确认理想绩效与实际绩效的差距。

（2分）
④分析绩效差距产生的原因。

（2分）
⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。

（2分）
⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。

（2分）
案例3
在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。

其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？
A公司成立仅4年，为了更好的鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还增加了“德，-，勤，绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。

但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。

为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上过行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。

”
财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么？”
听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。

请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题？（10分）
（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。

（10分
2005/11
某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法：
第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。

共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。

该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。

第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。

每组按考评结果
（1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。

（2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。

评分标准：
（1）使用评分方法：
第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角、360度考评方法。

采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法。

（3分）
第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。

（3分）
（2）考评方法的不足与改进建议：
①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。

还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性。

（3分）
②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高。

应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。

（3分）
③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。

还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励结果。

（3分）。