论激励对企业发展的作用

摘要企业管理中最根本的因素是人的因素,也即如何发挥激励作用,调动人的积极性问题。

激励当是一项系统工程,贯穿于企业管理全过程。

激励要建立在对人的研究基础之上,深入了解人的需要,挖掘人的潜能。

在企业管理中巧妙地运用激励理论、技巧，对员工进行合理的激励，让员工始终都能保持旺盛的士气，高昂的激情，共同为企业的目标而努力，为企业创造出最大的经济效益。

关键词：企业管理; 企业文化; 激励机制激励就是通过激发人的内在欲望和需求，以实现某种组织目标和行为的过程。

激励机制则是为实现目标,以激励为条件而设计的组织结构和制度框架。

为满足企业目标的要求,企业的组织结构和人员配置与激励机制应是一个统一的整体。

在企业的整个生命周期中,每个阶段会有每个阶段的目标要求,始终是一个动态的过程。

因此,企业在设计组织结构和管理制度时要充分考虑不同的情况,形成合乎实际的激励机制。

但其根本出发点当是以人为本,了解人,尊重人的不同需求。

具体而言,建立和运行激励机制需要从各个不同的角度深入思考。

一、激励在企业管理的融会贯通（一）、明确企业管理中激励的潜在因素1合理的制度，激励实施的前提。

X理论(经济人假说)认为:人天生讨厌工作、逃避责任、寻求安全、趋利避害;要实现目标必须对其强制、控制、惩罚并进行指导。

因此,设置标准和管理制度是必需的,达不到标准就要给予相应的处罚。

处罚也是一种激励。

2.激励中以员工被“尊重和信任”为发展基础。

Y理论(社会人假说)认为:人的工作可以像休息或游戏一样自然。

因此,员工也能对工作做出承诺,能自我引导和自我控制,能学会负责任,普遍具有创造性决策能力。

人的自我激励本能要得到充分尊重和发挥。

3.企业管理发展以“人”为本。

人的价值观是可以被引导的。

因此,要努力引导企业员工对企业的价值认同，利用人的需要、欲望和行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需要，挖掘人的内在潜力，促使人的行为像组织目标而努力，通过创造外部条件，从不同的方面合理满足需要。

4.需求结合。

马斯洛的需求层次论认为:人的需求层次分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次。

一种需要基本满足,下一个需要将成为主要需要,已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

因此,要激励就要知道需要处于何种层次,然后去满足它和更高层次的需要。

一般而言,从外部满足为较低层次的需要,而从内部满足则为较高层次的需要。

设置激励目标时应让员工能达到或经努力能达到为宜,决不能遥不可及,也不能轻松达到。

5.让员工快乐。

期望理论认为:员工的个人目标中应包括员工的个人能力、技术水平等非绩效因素能否得到上司的认可;员工的个人贡献和绩效能否得到组织或团队的认可;员工希望得到的组织或团队能否给与。

也就是说激励力量与努力后获得结果的期望和价值应成正比。

因此,企业要做到人尽其才,知人善用,员工因被认可而获得的快乐会比物质奖励产生更多的效益。

总之,高绩效来源于科学的激励机制。

只有对员工充分了解、充分尊重,给予员工充分发展的机会,企业目标得到全体员工的积极响应和认同,转化为员工的自我激励,企业才会真正具有活力,科学的激励机制才会形成。

（二）、物资激励升华为精神力量1.识别激励中“千里马”。

三重需要理论认为:成就、权力、亲和是人的三种重要需要。

成就需要主要包括追求卓越、实现目标、争取成功;权力需要主要包括影响和控制他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位和威望;亲和需要主要包括被他人喜欢和接受、渴望相互理解。

高成就需要者勇于承担责任和适度冒险,但不一定是优秀的管理者;而优秀的管理者却会有高权力的需要。

因此,对优秀人才要认真分析,区别对待,满足其不同的需求。

2.设置美好远景。

目标设置理论告诉我们:要给出目标的工作意向。

目标要告诉员工做什么及需要作多大努力,用目标指引员工的行为。

目标必须具体,目标越困难绩效水平越高。

员工需要获得反馈,以使其产生成就感,增强胜任工作的自信心。

将外部反馈变为内部反馈,变为员工的自觉行动,也就是我们常说的自我激励。

（三）、激励中的潜规则激励机制体现公平、公正、公开、透明。

公平理论讲的人的平等,是指人在政治上平等、人格上平等、机会上平等。

而分配制度上的平等指的是收入/贡献这个比值相等。

收入可以是工资、荣誉、职位、培训等;贡献则是指员工投入的时间、精力、受教育程度、工作效果等。

员工在心理上认为公平与不公平是要有一个参照系的,无论是高于或低于参照系都是不公平的。

我们要做的是分配的公平,让员工满意;让程序公平,在制度、组织承诺、领导信任、人员流动等方面公开透明;引导员工改变对自己的评价或引导员工改变对参照对象的评价。

因此,企业必须制定公平的分配制度,努力消除那些不利于公平的因素。

二、激励——创新企业文化（一）企业文化内涵企业文化包含了企业的精神、宗旨、经营理念、行为准则、道德标准与立业使命等基本内涵,它所蕴涵的价值观和精神应是员工行动的指南。

通常来说,企业与员工的关系靠两种契约来维系:一种是劳动契约,它规定了双方的权利、责任和利益关系;另一种是文化契约,员工以此与企业形成一种心理纽带,认同企业的远景和使命,将个人目标与组织目标结合在一起,共同承担责任并进行自主管理。

这就是文化管理,是管理的更高境界。

（二）企业文化精神企业文化是对员工的一种约束,更能产生由员工因自豪而产生的自觉的自我约束。

每个企业都会在发展过程中逐渐形成自己的企业文化,具备了自己企业最具凝聚力的一种精神。

这种精神是企业价值观的体现,是应当与员工的价值观相统一的。

企业文化体现企业的精神，体现全体员工衷心认同和共有的企业价值观念。

企业文化纽带把员工与企业的追求紧紧的联系在一起，使每个员工产生归宿感。

企业文化作为一种巨大的向心力和凝聚里，使企业成员从内心深处产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应，对员工具有很大的精神激励作用。

（三）激励提升企业文化激励在企业文化建立和发展过程中始终发挥着重要作用。

它以自己特有的方式引导员工认同企业文化,发展企业文化。

激励与企业文化又是一个统一的整体。

企业文化一旦建立,就成为一种特有的激励要素发挥着积极作用。

其特点是由外部激励向内部激励和自我激励的方式转变,这大大降低了激励成本,提高了激励效果。

也就是说,就是把个人的发展目标与公司的总目标结合在一起,把员工的个人追求融入到企业长远发展之中。

激励对一个企业的发展很重要，但在企业的激励中，应注重合理利用激励的管理原则和减少激励误区，企业的管理者应该结合单位的实际情况，创造出适合本企业的激励机制，在企业管理中实施各种软性激励因素（如：培训、晋升、员工福利等），有潜质的培训、合理的晋升、适当的员工福利，在企业管理中起着举足轻重的作用，不仅能让员工从各个不同的方面使自己得以充实，工作的主动性与自信心由内而生，从而让企业在经营中能获得最大的效益。

1.培训进修激励双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。

职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。

培训因员工的表现，给于员工外出考察的机会，从不同的方面拓展员工的视野，丰富他们的学习经验。

适时派遣组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。

在培训期间实行积分制度，职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分作为职员参加培训的全面记录，年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一，不同类别的职员积分要求需有所差别。

DELL公司培训销售人员采取“太太式培训”的方式，他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。

培训由培训经理和销售经理一起完成的。

销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。

培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。

没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。

开始三周对员工采取集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。

然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。

销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。

最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。

“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。

DELL销售代表每季度平均销售额是80万美元，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美元，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美元，远远高于以前销售新人20万的销售。

与此同时，让员工了解公司内部的信息，也是让员工获得知识的重要途径。

特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。

商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的，77%的经理也是这样认为。

具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。

2.差别晋升激励企业要为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，以体现分配公平性。

业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。

企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。

因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。

企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。

避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。

另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。

对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。

多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。

这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。