用友ERP项目实施方法论V6.0-For-NC发布版
T6-企业管理软件V6.0发版说明
T6-企业管理软件V6.0发版说明
一、产品概述
T6-企业管理软件以“规范流程提升效益”为核心理念，面向中小型企业，实现了主要业务过程的全面管理，突出了对关键流程的控制，体现了事前计划、事中控制、事后分析的系统管理思想，是普遍适应中国企业管理基础和业务特征以及企业快速增长需求的ERP全面解决方案。
T6-企业管理软件适应中国快速发展企业的管理需求
T6-企业管理软件, 以中小企业应用为主，是适应中国处于快速发展企业的管理软件。T6产品，历经多年的积累和发展，拥有大量的客户基础，在总结客户的应用经验、吸取国内外先进管理理念、逐步融合先进企业管理实践的基础上，全面提供了具有普遍适应性的ERP软件。
T6-企业管理软件，其特点可被归纳为：夯实精细管理的基础，支持规范业务的运行。
T6-企业管理软件，在深刻理解企业成长发展过程的基础上（如表1所示），构筑了成熟、高效的产品体系，形成了快速交付实施、低成本部署的业务模式。
表1 企业成长发展历程与管理需求特点概括
T6-企业管理软件，以财务管理为企业的目标核心，以业务管理为企业的行为核心，突破了平行思考的串行的价值链结构，提出了基于立体价值链结构的产品体系部署原理，适应了中国企业在初期成长和发展壮大阶段对于企业管理需求的不同特点。
T6-企业管理软件产品功能结构—企业管理关键应用部署
T6-企业管理软件，是中国首创的中小企业管理模型化解决方案，它突破了传统ERP软件实施周期长、实施成本高等应用的桎梏。通过“角色驱动、流程导航”的产品设计思想，面向核心业务流程的应用与集成，真正关注和解决了中国小企业信息化的难题，开创了中国管理软件的新思路。
用友软件ERP项目验收报告下载
用友软件ERP项目验收报告下载
用友软件erp项目验收报告下载篇一：用友ERP项目总结报告**公司ERP系统项目总结报告
建立日期: 2012/7/5修改日期: 2012/7/5
文控编号: T6(V6.0)-HXR_001
客户项目负责人：日期：用友项目负责人：日期：2012/7/5
用友实施方法论——标准模板
1、项目背景
XX公司是一家专业从事“复合高分子材料”研发、生产、销售的科技企业，始建于1993年，公司总部座落于重庆市建桥工业园C区，拥有3万平方米的生产基地。
XX公司ERP项目的目标是为了规范企业财务与供应链相关的部门对账长期比较繁琐，账务及业务报表都不能较为及时、准确地上报给企业管理层人员；希望通过ERP系统能够按时上报财务报表，实时查询企业资金现状，业务流程数据，库存现状，产品生产成本，以提高企业的管理和决策水平。
2、项目回顾
1、项目实施的组织结构
XX公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目负责人由武晴晴担任，前期由雷耀和官耀作为项目小组
成员，后期实施完成后将移交给项目经理田超。客户方由彭用文担任项目经理，项目成员包括郑良碧、郑丽和苟涛及其部门相关下属操作人员。用友圣恩公司董事长周刚担任项目总监，用友致远分公司总经理雷耀和XX公司总经理彭用文组成项目领导小组，XX公司总经理担任组长。
2、项目实施的时间、范围
XX公司ERP项目动员大会开展时间为2011年12月5日，完成时间为2012年7月5日，实施的范围包括，根据双方所签订的合同范围对T6 6.0软件的销售管理系统管理、库存管理、采购管理、应收账款、应付账款、总账等模块进行实施（2012年5月新(来自: 厦门培训考试网:用友软件erp项目验收报告下载)增加出纳管理块，未单独收取实施费用）。实施范围仅限于XX公司单独的一家公司，不包含其他公司。
项目实施方法论
项目实施方法论
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前言
手册使用说明
ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
用友实施方法论考题及参考答案
用友实施方法论考题及参考答案
一、简述用友实施方法论的几个阶段，每个阶段的重点工作。
二、简述e-HR项目启动会之前，实施需要做好哪些方面的准备工作？
三、简述e-HR项目中项目经理的主要职责和实施顾问的主要职责。
四、简述e-HR项目实施过程中，客户的需求发生变化时我们的处理步骤。
五、简述项目周例会沟通的主要内容和其对项目实施的好处。
六、根据内部支持体系，简单介绍e-HR系统上线运行后，最终用户遇到问题后处理问题的流程。
七、某房地产项目年初开始实施，双方历经半年的建设，目前处在全面上线阶段，其中组织、人事、变动、薪酬等模块上线运行较好，客户满意度较高，但就在此阶段项目薪酬关键用户发生内部调动，导致关键用户缺角，你作为项目经理如何去处理该问题？
八、某多元化跨行业企业2009年营业额200亿，去年底上马了e-HR项目，前期项目实施非常成功，全面达到项目预期目标，项目在两个月前完成实施进入维护阶段，在项目维护过程中，客户出现两个新的项目需求，求助于当时的项目经理，由于当地单位没有专职的e-HR线维护部门，如果你是该项目的项目经理，你该如何处理这个难题？
九、某e-HR项目在实施启动会前制定了实施主计划，但是由于执行过程中的种种情况，导致实际的时间推进状况较主计划越来越远，你作为项目经理，请结合这个项目的情况，谈谈项目主计划的重要性，并谈谈你后续如何来扭转这种局面？
十、某e-HR项目在实施前期制定过实施主计划，但是由于执行过程中没有按照主计划推进，目前项目实施的主要工作已经完成，整体上线3个多月，但客户方迟迟不肯进行项目验收的工作，你作为项目经理，如何推动该项目的验收？
用友ERP项目实施方法总结论V610ForNC发布版本.doc
用友实施方法论【For ERP-NC 版】
用友软件股份有限公司
集团与行业解决方案事业部
实施管理与支持部
2010 年
目录
1 前言 .................................................... 错误 ! 未定义书签。
实施方法论概述 . ...................................... 错误 ! 未定义书签。
实施方法论的核心理念 . ................................ 错误 ! 未定义书签。
名词解释 . ............................................ 错误 ! 未定义书签。
特别说明 . ............................................ 错误 ! 未定义书签。
2 ERP-NC实施方法详解 ...................................... 错误 ! 未定义书签。
项目成功基本要素 . .................................... 错误 ! 未定义书签。
实施路线概述 . ........................................ 错误 ! 未定义书签。
实施任务与实施模板 . .................................. 错误 ! 未定义书签。
项目实施路线方法详解 . ................................ 错误 ! 未定义书签。
项目实施方法论
项目实施方法论
1.1 团队组建
操作机遇：
用友方项目组织普通在合同签约后组建，有的项目在招招标或商务阶段组建。
客户方项目组织由用友方项目经理在初次访谈前提进项目组成员要求，在初次访谈中或访谈后由用友方项目经理指点客户方成立。
目的/价值：
用友方组建一支适宜的项目实施团队，并树立与客户的联络。
指点客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。
明白项目的担任人和责任人，有效地推进前期任务的展开，防止出现无人决策、无人承当责任的混乱局面。
树立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。
任务指南：
工具与模板：
«1.01.01 用友项目组织与岗位职责.doc»
«1.01.02 用友项目经理任命书.doc»
«1.01.02 用友项目经理任命书.ppt»
«1.01.03 客户项目组织及岗位职责.doc»
«1.01.04 客户项目经理任命书.doc»
«1.01.04 客户项目经理任命书.ppt»
小贴士：
⏹好项目培育好项目经理，好项目经理能成就好项目
大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目的，会想尽一切方法去完成义务，义务没有完毕，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推进事情往目的行进。好项目培育好项目经理，好项目经理能成就好项目。
⏹ 客户方项目经理必需有利于项目实施
客户方项目经理的选择十分重要，对项目实施的成败将起到十分重要的影响。在向客户提交相关建议的时分，需求倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业能够存在利益的妥协，实施小组最好不要直接参与客户的外部纷争，防止添加实施推进的难度，但可以经过高层，向客户的高层传达相关信息，以到达目的。
用友T6-企业管理软件V6.0发版说明
T6-企业管理软件V6.0发版说明
一、产品概述
T6-企业管理软件以“规范流程提升效益”为核心理念，面向中小型企业，实现了主要业务过程的全面管理，突出了对关键流程的控制，体现了事前计划、事中控制、事后分析的系统管理思想，是普遍适应中国企业管理基础和业务特征以及企业快速增长需求的ERP全面解决方案。
T6-企业管理软件适应中国快速发展企业的管理需求
T6-企业管理软件, 以中小企业应用为主，是适应中国处于快速发展企业的管理软件。T6产品，历经多年的积累和发展，拥有大量的客户基础，在总结客户的应用经验、吸取国内外先进管理理念、逐步融合先进企业管理实践的基础上，全面提供了具有普遍适应性的ERP软件。
T6-企业管理软件，其特点可被归纳为：夯实精细管理的基础，支持规范业务的运行。
T6-企业管理软件，在深刻理解企业成长发展过程的基础上（如表1所示），构筑了成熟、高效的产品体系，形成了快速交付实施、低成本部署的业务模式。
表1 企业成长发展历程与管理需求特点概括
T6-企业管理软件，以财务管理为企业的目标核心，以业务管理为企业的行为核心，突破了平行思考的串行的价值链结构，提出了基于立体价值链结构的产品体系部署原理，适应了中国企业在初期成长和发展壮大阶段对于企业管理需求的不同特点。
T6-企业管理软件产品功能结构—企业管理关键应用部署
T6-企业管理软件，是中国首创的中小企业管理模型化解决方案，它突破了传统ERP软件实施周期长、实施成本高等应用的桎梏。通过“角色驱动、流程导航”的产品设计思想，面向
核心业务流程的应用与集成，真正关注和解决了中国小企业信息化的难题，开创了中国管理软件的新思路。
ERP实施方法论
蓝图设计
Business Blueprint
系统建设
Solution Realization
上线切换
Conversion & Go-live
持续支持
Support & Maintenance
用友实施路线图—面向客户的实施方案
项 目 管 理
实施准备
• 项目内部交接 • 建立实施组织结构 • 制定项目实施策略 • 制定实施总体计划 • 制定质量和风险策略 • 项目启动会
据)
• 编制详细测试计 划
• 记录非预期的结 果并通知测试组
负责人
• 编写和签署测试 报告
• 修改和完善 • 业务解决方案
实施
方案
验收
• 督促客户方进 行方案确认
• 有效控制客户 需求的不断膨 胀
• 较快项目进度 、增强项目组 实施成功的信 心
• 督促用友项目 经理尽快落实 测试中发现的 问题
• 也是重要的里 程碑，付款的 依据
• 用友技术顾问 检查硬件设备
• 用友技术顾问 负责首次产品
的安装调制
• 对客户系统管 理进行同步的
培训
• 编写系统管理 员手册
管理 产品 培训
•针对客户的特点 和项目范围 •根据不同角色设 定不同人员参加 不同培训的需求 •落实培训教材、 场地和设备 •参加培训人员 •培训计划确认 •培训的对象、目 的、内容 •考核方式：笔试 和上机 •考核的奖惩措施
用友实施方法论PPT资料59页
有效、熟练地使用 NC 应用产品处理业务
1、掌握数据库安装、配置、备份、恢复等 维护 2、掌握NC开发工具二次开发过程 3、掌握应用服务器的安装、配置与维护 4、掌握并熟悉公司业务流程的软件设置与 维护，解决技术疑难，成为最终用户的第一 线支持
软件推动管理进步
项目实施建议书
• 项目实施建议书定位 • 项目实施建议书的内容 • 项目实施建议书的审核
01.04.2020
软件推动管理进步
项目实施建议书—定位
—— 前提：了解企业需求
– 法律效力；
– 是项目实施的蓝本，为今后解决方案的形成 和项目的顺利实施打下扎实基础
– 客户可以根据项目建议书要求实施方开展工 作、进行项目验收、按规定付款
项目实施建议书—内容
• 项目组织
项目实施组织机构
实施方
客户方
项目总监 项目经理
项目指导委员 会
项目经理
功能顾问若干
技术顾问若干
核心实施组
01.04.2020
信息部门
财务部门 部门
各业务部门
软件推动管理进步
项目实施建议书—内容
用友软件ERP项目实施方法(ppt 97页)
实施方法论概述
实施的概念 实施的价值 项目成功的关键因素
实施方法论概述－实施
实施：根据用户个性化需求，定 制解决方案，帮助用户成功应用 管理信息系统的专业服务。
实施的工作内容
ERP实施做什么？
手 工 业 务 处 理 流 程
手 工 管 理 模 式 与
业务流程标准化 手工业务流程
与符 人合 机企 合业 一特 的点 流的 程先
《售前调研报告》
风险 评估
• 评估 客户 业务 复杂 度、 行业 可复 制性 、系 统匹 配程 度
• 评估 客户
《风险评估报配告合》 情况 ，人 员的 素质
编 写《 项目 建议 书》
• 项目概 况
• 项目范 围
• 关键业 务解决 方案
• 项目费 用的预 算
《项目建议• 商书务》报 价和费 用的支 付方式 （可选
了解，导致实施工作的被动？
项目规划－确立客户方项目组
用友项目和企 业高层的沟通
•沟通项目目标、范 围、验收标准等 •了解企业高层对项 目的重视程度，以 及预计投入的相关 人员情况。 •明确企业在项目整 个实施中主导的作 用，以及高层的职 责和任务。
无
确立
客户
方项 目组
• 协助 企业 高层 选定 合适 的项 目经 理
工作任务书编制练习
风险分析
举例：
用友实施方法论
用友软件实施方法论
2009-03
目录
一）项目规划阶段 (3)
1、项目内部交接 (3)
2、项目启动 (3)
3、项目计划 (4)
二）系统建设阶段 (4)
1、产品安装测试 (4)
2、基础数据准备 (5)
3、实施方案 (5)
4、产品培训和方案培训 (6)
5、数据录（导）入 (6)
三）上线支持阶段 (7)
1、系统上线 (7)
2、运行维护 (7)
一）项目规划阶段
1、项目内部交接
(一)工作目标和任务：
1、实施与销售完成内部项目交接，让客户感到用友方部门之间的衔接与过渡；
2、了解客户的基本状况、销售阶段的重要人和事；
3、完成或完善《销售实施项目交接单》等内容的填写。
(二)关键活动
人天：2小时
1、实施经理收到销售人员的《销售实施项目交接单》后，指派该项目的实施项目经理；
2、实施项目经理主动找销售代表进行沟通，了解前期售前的情况；
2、项目启动
(一)工作目标和任务
1.成立项目组织，与客户沟通实施方法，双方就后续实施工作达成共识。
2.召集项目组成员，进行问答式的需求调研；
（二）关键活动：
人天：1天－1.5天
1.在接到《销售实施交接单》后，给客户项目负责人电话联系，在2－3天内确定首次拜访时
间，要求客户提前通知其他项目组成员到公司现场；
2.首次拜访客户，跟项目负责人进行项目简单沟通；
3.要求客户项目负责人将项目组成员组织到一起，给他们讲解实施方法，主要让客户了解用
友的实施方法和过程，大约需要用1小时。
4.跟项目小组成员调研各部门的需求，了解企业现行的业务流程，工作量大小，重点了解是
否存在特殊需求。
5.在客户现场工作结束后，准备离开客户公司时，再次拜访客户的高层沟通已完成的工作和
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用友实施方法论
【V6.0 For ERP-NC版】
用友软件股份有限公司
集团与行业解决方案事业部
实施管理与支持部
2010年
目录
1前言 (3)
1.1实施方法论概述 (3)
1.2实施方法论的核心理念 (4)
1.3名词解释 (4)
1.4特别说明 (5)
2ERP-NC实施方法详解 (6)
2.1项目成功基本要素 (6)
2.2实施路线概述 (6)
2.3实施任务与实施模板 (7)
2.4项目实施路线方法详解 (11)
2.4.1IMP1_实施准备 (11)
2.4.2IMP2_蓝图设计 (20)
2.4.3IMP3_系统建设 (32)
2.4.4IMP4_上线切换 (40)
2.4.5IMP5_持续支持 (47)
3项目管理部分 (53)
3.1项目管理概述 (53)
3.1.1项目范围管理 (54)
3.1.2项目时间管理 (56)
3.1.3项目质量管理 (58)
3.1.4项目成本管理 (60)
3.1.5人力资源管理 (62)
3.1.6项目沟通管理 (64)
3.2项目管理系统（UFPMP） (65)
3.3项目管理十三忌 (66)
1 前言
1.1 实施方法论概述
NC实施方法论基于以客户为核心的全生命周期经营的核心理念，围绕实施的三大核心方法（业务流程优化、知识转移、专业项目管理），建立的全面ERP项目管理与实施方法。
NC实施方法论是方法和思路参考，同时集成了我们过去的案例和领域、行业的标准化知识库与实施模板，NC实施方法论主要包括以下五种主要元素：
1、ERP-NC标准实施路线图，包括完整的项目任务和实施流程图，共有五个阶段，
从实施准备到开始运行和支持，是实施路线设计的基础。
2、ERP-NC的项目管理方法与思路，是对项目实施过程中的各种项目要素进行管理
与控制（包括范围管理、时间/计划管理、成本管理、质量管理、人力资源/团队管
理、沟通管理、风险管理、合同/采购管理），以保证项目顺利实施，如下图所示。
3、行业和领域的知识库，包括UFIDA多年积累的“行业业务最佳实践”、标准行业
实施模板、领域标准实施模板、各领域和行业实施案例等。
4、客户化开发方法，是一整套全面的客户化开发方法论与工具，规范化管理项目实
施过程中的客户化开发业务。
5、实施工具，是配合用友ERP软件设立的各种工具包，包括文档规范、数据导入导
出工具等。
用友软件实施方法论主要构件如下图所示：
所有用友的ERP-NC项目实施，都需遵循本软件实施方法论，该实施方法论是完成ERP-NC项目实施、规范实施工作的指导纲领。
1.2 实施方法论的核心理念
用友实施方法论的核心理念是：专业、提升、规范。
顾问用自己的专业能力，运用丰富的管理知识、软件应用经验，依据规范化项目管理的原则，根据项目具体情况设计项目实施路线和计划，科学周密地组织项目实施与项目管理，按计划开展实施工作，提高项目实施质量和效果，实现客户长期的管理提升和全面信息化。
ERP项目实施过程始终要关注实施的三大核心价值：
➢企业业务流程的优化与设计：顾问和关键用户共同分析企业的管理问题、管理需求，设计新的管理模式和业务流程，以提高管理水平和管理效率；
➢知识转移：关键用户全程参与和最终用户的提前参与，尤其是对新管理流程、管理理念的理解，新流程和数据规则的了解，通过关键用户的全过程的参与，
最终成为熟悉系统管理和业务流程、管理理念的专业管理人员；
➢提供专业的项目管理：大项目的规范化管理是项目成功的必然因素，我方项目经理在实施过程中提供专业的项目管理，降低项目实施风险，提高实施质量。
1.3 名词解释
项目经理：项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，领导团队对项目涉及的全部工作进行有效地管理，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以按预算按质地完成项目的目标。项目经理要熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。
关键用户：关键用户是实施ERP企业内部精通企业业务流程的人员，在整个项目实施过程中，关键用户和实施顾问一起完成业务调研、差异分析、方案制定、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，是实施项目知识转移的承载者和转移对象，同时要负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要，系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。
最终用户：ERP上线运行后的使用者和操作人员，一般要在上线前参与实施和培训过程，了解和熟悉岗位操作流程和业务流程。
静态数据：是指ERP系统中相对固定不变的数据，一般是指在生产活动前要准备的数据，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（BOM）、工艺流程等。即使是静态数据,也要定期维护,保持其准确性。系统运行时,访问静态数据一般不作处理。
动态数据：指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告、业务单据等，一旦建立，就需要随时维护。
中间数据：是指根据用户对管理工作的需要，由ERP系统按照一定的逻辑程序，综合静态数据和动态数据，经过系统运算形成的各种报表等。
1.4 特别说明
ERP实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用= 有准备的企业+ 合适的软件+ 成功实施和项目管理，三个条件缺一不可。实施方法论主要提供实施和项目管理的方法。
2001年，用友公司发布了第一套项目用友实施方法论，向规范化实施迈出第一步；
2004年，用友公司发布了实施方法论V3.0，2007-2008年，我们根据用友实施方法论V3.0，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用，形成了完整的实施方法论组合体系--V5.0序列版本。
2009年，在ERP-NC实施方法论V5.0序列版本的基础上，完善了项目管理方法，并对具体完成实施任务的方法和模板进行了修订与补充，调整和补充了行业化实施模板，形成了该V6.0版本。
本方法论中描述的项目实施各任务的分工，不是绝对的二个项目组分工独立工作，而是说明以哪方为主的工作，但实际上大部分实施工作都与双方有关，如流程测试是以关键用户为主，但顾问要帮助关键用户制定详细的测试方案、测试计划、测试数据，还要对测试过程进行指导和监督。
我们的建议：项目环境千变万化，实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变！方法论规定了基本方法与思路，但不要生搬硬套，项目经理和顾问要根据具体情况，基于基本方法和原则进行调整，例如财务核算实施项目与ERP项目的实施方法有很大的不同，本方法论是重点针对ERP项目的方法。