让员工成为自己的CEO

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海尔的“人单合一”模式实践路径参考借鉴

海尔的“人单合一”实践模式参考一、“人单合一”管理模式实践过程在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。

要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。

为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。

通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。

海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。

在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。

在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。

第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。

在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。

海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。

同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。

在经营模式上，推行“人单合一”管理。

传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。

海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。

ceo职位说明书

ceo职位说明书概述在当今全球竞争激烈的商业环境中，CEO（首席执行官）是一项关键职位。

他们负责领导公司的高层管理团队，制定和实施商业战略，促进公司的增长和发展。

本篇文章将分析CEO的职责、要求以及如何成为一名成功的CEO。

职责1. 公司领导和管理：作为一家公司的首席执行官，CEO的首要职责是提供领导和管理，确保公司高效运营和实现商业目标。

他们需要与不同部门的经理和团队紧密合作，协调各个层面的工作，确保各个部门的目标与公司整体战略一致。

2. 制定和执行战略：CEO是公司战略的主要制定者和执行者。

他们通过深入了解市场和竞争环境，提出经济增长和可持续发展的战略规划。

CEO还需与团队共同研究创新的商业模式，并将其转化为可行的行动计划，以确保公司能够应对未来的挑战和机遇。

3. 建立良好的企业文化和价值观：作为公司的最高领导者，CEO在塑造企业文化和价值观方面起着重要作用。

他们需要制定和传达明确的企业愿景和使命，激励员工全力以赴实现共同目标。

此外，CEO还应树立良好的道德道德标准和企业社会责任，以确保公司始终遵循符合伦理和法律的行为准则。

4. 建立和维护外部关系：CEO是公司的代表，需要与投资者、股东、政府机构、供应商和其他利益相关方建立和维护良好的关系。

通过积极与外部利益相关方合作，CEO能够为公司营造良好的商业环境，同时为公司争取资源和机会。

要求1. 卓越的管理技能：作为一名成功的CEO，卓越的管理技能是必不可少的。

CEO需要具备优秀的组织和决策能力，能够有效地管理时间和资源，应对各种挑战和变化。

2. 强大的领导能力：CEO应该具备出色的领导能力，能够激励和激发团队成员的潜力，并将他们的才能和能力发挥到最大限度。

他们还需要具备良好的沟通和协调能力，以便有效地与员工、合作伙伴和利益相关方进行沟通和合作。

3. 广泛的行业知识：CEO需要对所在行业有深入的了解和广泛的知识。

这包括对市场趋势、竞争对手和商业环境的了解，以便能够制定切实可行的战略和决策。

海尔集团企业文化理念

海尔集团企业文化理念海尔集团企业文化理念1、海尔的核心价值观是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。

这一基因加上海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。

发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。

“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO;创新精神的本质是创造差异化的价值。

差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的.核心是强调锁定第一竞争力目标。

目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。

利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

2、企业精神创造资源、美誉全球3、企业作风人单合一、速决速胜发展观念人人都是自己的CEO——海尔的人才观人人都是自己的CEO康德说过：“人不是工具，而是目的。

”贯穿海尔的发展历程，管理创新的重点始终关注“人”的价值实现，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，每个人都成为自己的CEO。

在海尔平台创业的小微真正握有“三权”，企业把“决策权、用人权和分配权”完全让渡给小微，使小微可以灵活根据市场变化迅速做出决策，更好地满足用户个性化需求。

小微的自演进过程也是自创业、自组织、自驱动，并且按单聚散。

培养领导力的成功案例分享

培养领导力的成功案例分享在现代社会中，领导力已经成为一个非常重要的素质。

无论是在职场上还是在日常生活中，拥有良好的领导力都能使个人更加出色地完成任务并取得成功。

然而，如何培养领导力却是一个相当复杂的问题。

本文将分享一些成功的个案，探讨如何有效培养领导力。

案例一：杰克·韦尔奇-通用电气公司的传奇CEO杰克·韦尔奇是通用电气（GE）公司的传奇CEO，被公认为是一位卓越的领导者。

他在任期间，将GE从一家市值几十亿美元的公司发展成市值超过4000亿美元的巨头。

韦尔奇通过自己的实践和经验总结出了培养领导力的一些关键方法。

首先，韦尔奇注重培养团队合作意识。

他强调团队成员之间的紧密合作和相互信任，鼓励员工互相支持和互相帮助。

他提倡"命令而不是请求"的管理风格，鼓励下属勇敢地表达自己的观点，并鼓励他们成为真正的领导者。

其次，韦尔奇强调人才培养。

他认为公司的成功离不开出色的员工，因此他花费大量的精力和资源来培养和发展员工。

他不仅为员工提供了广泛的培训课程，还设立了一套完善的晋升制度，激励员工努力提升自己的能力和水平。

最后，韦尔奇注重激励和奖励。

他知道激励和奖励是激发员工工作热情和积极性的重要手段。

因此，他设立了一系列奖励机制，包括股权激励、年度绩效奖金和成果分享计划等，以激励员工更加努力地工作。

案例二：乔丹-传奇的篮球领袖迈克尔·乔丹是篮球界的传奇人物，也是一个杰出的领导者。

他在职业篮球生涯中多次带领芝加哥公牛队获得NBA总冠军，并成为了全球篮球迷心中的偶像。

乔丹的成功不仅源于他出色的球技，更因为他独特的领导风格。

乔丹注重团队合作。

他不仅是一位得分王，更是一位能够调动团队士气的领袖。

他善于发现队友的优点，并鼓励他们充分发挥自己的才能。

他经常在比赛中给予队友支持和鼓励，在关键时刻挺身而出，带领团队走向胜利。

乔丹强调自身表率作用。

作为领导者，他时刻以身作则，用自己的努力和拼搏精神激励着全队。

关于团队执行力的句子

关于团队执行力的句子1、凡是强大的团队，都是成员为团队牺牲个人利益，能够得到其他成员尊敬与回报的团队。

2、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔乔丹也需要队友来一起打比赛。

作者：查尔斯李3、一个企业里，既要有艺高胆大如孙悟空的精英，也要有八戒那样乐观、关键时刻也能挺身而出的帮手，还需要有踏实肯干、执行力强的沙和尚式的人才。

如果在一个团队中，一味要求团队成员本领都像孙悟空那么大，或是人品像唐僧那样无可挑剔，且不说这样的团队很难组成，即使勉强组成，恐怕也会出现内耗--本领不相上下，凭什么你是大师兄我排在你后面?凭什么我挑着担你牵着马而不是你挑着担你也牵着马?作者：唐僧团队出处：有人才有可能4、一个机会摆在大家面前，平等情况下如何选择一个潜在的赢家，能够把握这个机会。

这个过程中，在国内很多投资者都反复强调团队，其实的确如此。

商业模式本身是在那里，如何找到一个执行力很强的团队，在短期内以一个比人低的成本、比人快的速度达到规模效益，这个是对团队非常大的考验。

作者：计越5、成功必备：亲和力：亲和即人脉；决断力：果断决策，拒绝犹豫；执行力：执行是决策的接续；创造力：把普通变成平凡。

前瞻力：洞悉先机，引领潮流，领先半步。

凝聚力：像磁石凝聚进取的团队。

辐射力：用品位和诚信征服市场和消费者。

影响力：超越时间和空间。

6、狼性执行力沟通策略：向上沟通书面+口述申请签字，争取上级支持；尊重领导权威，忠于职守交往适度。

向下管理：指令明确先服从后指挥，你就是团队的榜样！7、权力并不是任何人任命和赋予的，而是工作流程赋予的，权威则来自于员工对你人格魅力的认可与信服。

领导者有了权威，你的团队就有了至高无上的执行力。

8、创意不重要，重要的是团队和执行力和经验，这个团队的履历非常重要。

会不会很自负，会不会有学习能力，碰到一个人什么都没干过，眼高手低，谁都看不上，新浪、搜狐看不上，QQ也能超过，你拿什么证明你能超过他们，要拿出你的方案。

CEO职责

CEO职责4篇CEO工作职责1第一、CEO要承担责任，而不是权力。

你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。

CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。

最重要的就是结果。

有鉴于此，CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。

第二、CEO 是将组织与外界连接在一起的人。

组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息，组织的外部又有什么信息，以及如何组织这些信息。

到目前为止，只有少数CEO这样做了。

整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。

第三、CEO必须决定我们的事业是什么?我们的事业应当是什么?，更为困难的是决定我们的事业不应当是什么?一旦做出了以上的决定，CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。

第四、CEO要做出平衡的决策，即：在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。

这种决策是所有经济活动的精髓所在。

CEO必须对此做出决策，如果组织涉及各个领域，分散精力和资源，最终将一事无成。

第五、CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源高绩效的人。

一个人越有能力，他就越有可能是高度专业化的。

世界上没有通才。

一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。

你是把他当钢琴演奏家请来的，而不是看他是否能看懂航班表。

CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位，也就是用人之长，因为只有长处才能创造结果。

第六、这是一个很重要的最后，CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。

因为，太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。

而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。

”CEO工作职责21关于招聘只靠优秀的招聘不足以创造一个成功的企业，但这是必要的环节。

招聘这个环节总是得不到创始人足够的关注和支持，因为这些创始人们总是想一步登天。

如果你没有花费至少50%的时间来招聘这是最低的那么你已经走上了失败的道路。

海尔“人人创客”怎样实现？

海尔海尔““人人创客人人创客””怎样实现怎样实现？？2015年12月18日传统企业如何与互联网时代接轨传统企业如何与互联网时代接轨？？如何让每个员工成为自己的CEO CEO？？海尔的互联网转型模式型模式，，已经开始引领传统制造业的转型已经开始引领传统制造业的转型。

海尔一直在“折腾”。

两年前，海尔谈砸组织、去中层，建立内部小微。

如今随着互联工厂的推进，海尔的互联网转型更加彻底。

随之而来的是，海尔的在册员工减少，在线的资源却越聚越多。

以“没有成功的企业，只有时代的企业”为信条，海尔一直都走在时代前面。

当2012年海尔全球营收实现1631亿元，市场占有率和发展势头都非常好时，海尔却开始了由传统制造业向互联网的转型，以至于外界都不理解。

众所共识，互联网“烧”掉了许多曾经很好的产业，但也重塑了许多新的商业逻辑。

目前，随着海尔互联网转型的阶段性成果显现，在海尔“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的战略指引下，海尔愈发充满活力，不断涌现出由员工创业、创新的品牌和产品，甚至其互联网转型模式，已经开始引领整个传统制造业的转型。

海尔在互联网时代所提倡的“人人都是创客”，是如何运行并取得成果的？这个平台如何支撑创客在海尔的平台上创业？做时代型企业做时代型企业 2015年，海尔的发展主题是“人人创客，引爆引领”。

也就是说，整个企业要从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。

从海尔的成长历程看，1984年海尔从诞生之初，作为一个亏损企业，张瑞敏就提出“企业即人，人即企业”。

无论是过去和现在，始终将人的因素放在第一位，当时就提出了“日清管理法”。

随着2002年海尔走向国际化，通过流程改造将每个人带入市场环节，开始了“人单合一”双赢模式的探索；到2012年海尔开始互联网转型，并提出了“三化”战略；2015年初再次进入“人人创客”时代，海尔一直踩着时代的步伐进行自我转型和重生。

管理十律

管理十律听说过营销十宗罪，但是不知道还有管理的十条戒律。

管理工作是一个实践的过程，这些个戒律等都是从工作、生活、经典中领悟，总结而出的。

作为商学院从来不教的临床管理学，管理十律给人耳目一心的感觉。

第一律：做自己的CEO第二律：既要计划，又要梦想第三律：学而时习之第四律：用人之长第五律：管理你的上司第六律：别把顾客当上帝第七律：把员工当人第八律：超越利润第九律：动员群众解决问题第十律：修炼领导力管理自己：做自己的CEO，管理是有意识地施加影响来取得预期的成果，他包括下属、上级、平级、供应商、顾客等外部利益相关者。

管理者追求的不应该是权利和职位，而是责任和成果，我们需要从强调个人业绩到关注团队业绩到组织业绩，从关注任务、人到关注组织，从管人、管事转移到管理组织。

管理是管理关系。

学而时习之，我们需要避免陷入学而不习，学而乱习的境地，不要在外面学会了用锤子，回家见什么东西都是钉子。

管理他人：用人之长，见人之长，识人之异，育人之才。

充分利用“棒球型团队”、“足球型团队”、“网球双打型团队”。

管理组织：需要重视顾客，要把顾客当回事，但是不要过分重视顾客，别把顾客当上帝。

做到营销的最高境界，驱动市场而非被市场驱动，要走在顾客的前面，不要被顾客牵着鼻子走。

把员工当人。

如果把员工当成本，那么就应该节约；如果把员工当资源，那么就应该利用；如果把员工资本，那么就应该增值；如果把员工当人，那么就应该激励、尊重、培养、关心。

企业不以盈利为目的，不是没有目的，而是以创造顾客为目的，以提供产品和服务来满足顾客需求为目的，超越利润而存在。

管理领导力：培养唱反调的人，密切联系群众，讲好故事，从失败中学习，反省，认识自己，成为自己。

CEO就职演讲发言稿

CEO就职演讲发言稿尊敬的各位领导、尊敬的各位嘉宾，大家好!首先，我要向大家表示衷心的感谢。

感谢你们对我充满信心，给予我成为这个伟大公司的首席执行官的机会。

我非常荣幸能够站在这个讲台上，与各位分享我的想法和愿景。

作为公司的新任CEO，我意识到我肩负着非常重要的使命和责任。

我们的公司是一家蓬勃发展的组织，我们有着优秀的员工、出色的产品和服务。

我将努力不懈地与团队合作，确保我们保持领先地位，并不断取得新的成就。

首先，我想强调的是公司的核心价值观。

我们将始终以诚信、创新和卓越为导向。

诚信是我们建立业务伙伴关系所依赖的基石，是我们与客户和合作伙伴之间所依赖的基础。

我们将永远保持诚信，坚持遵守道德准则和法律法规。

创新是我们能够不断超越自我、保持竞争力的关键。

我们鼓励员工积极探索、勇于尝试新的思路和方法。

卓越是我们对每个环节、每个产品和服务的高要求。

我们将与客户保持紧密合作，不断提高产品和服务的质量，为客户创造更大的价值。

除了核心价值观，我们还将注重人才培养。

作为一个团队，我们将致力于吸引、培养和留住拥有激情、才华和创造力的人才。

我们将提供培训计划和晋升机会，帮助员工不断学习和成长，并激励他们实现自己的潜力。

我们相信，只有员工能够实现自己的个人目标和愿景，公司才能够取得长远的成功。

同时，我们也将注重品牌建设和市场拓展。

我们将加强对市场的研究和了解，不断提升自身的市场竞争力。

我们将投入更多资源来推广公司的品牌形象，提高公众对我们的认知度和信任度。

我们将积极探索新的市场机会，并扩大我们的业务范围。

最后，我要向全体员工发表一份重要的承诺。

作为你们的领导，我将承诺给予你们足够的支持和鼓励，搭建一个开放、公正和透明的工作环境。

我将倾听你们的声音，理解你们的需求，并为你们创造更多的机会。

我相信，团队的力量是无可替代的，只有我们紧密合作，共同努力，才能够实现我们的共同愿景。

在新的任职之际，我希望大家能够和我一起激情满满地迎接新的挑战。

人力资源部理念【精品文档】

人力资源部理念篇一：知名企业的人力资源管理理念知名企业的人力资源管理理念篇二：人力资源理念人力资源理念与方法（1）企业经营的本质是经营客户、经营人才，最终是经营人，人才经营有三要素：知识经营、心里经营、能力经营。

（2）人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，还是全体管理者的责任，人力资源管理的第一责任人是CEO，是各级管理者。

（3）人力资源管理者要成为工程师+销售员，要扮演好六种角色。

首先是工程师、是专家，其次要成为战略伙伴、业务伙伴、员工服务者、变革推动者、知识管理者。

（4）人力资源管理既是一门科学，有事一门艺术，是科学与艺术的融合，它需要专业工具与方法，更需要智慧与经验。

（5）人力资本的投资优于财务资本的投资，要优先投、舍得投。

（6）战略确定后，干部是决定因素，领导力与领导团队建设是人力资源管理的核心。

（7）人才以用为本。

合适即人才，有为才有位，不求人才最好，但求人才最合适。

（8）人才要发挥优势，短板不是自补，而是互补。

用人不求全。

（9）人事企业最大资产，也是最大风险；人的道德风险最难控，道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更须靠文化。

（10）文化管理是人力资源管理的最高境界。

文化减少内部交易成本，使人的管理变得简单，使人做事有底线。

（11）人才是客户，要构建客户化、流程化的人力资源管理服务体系及基于员工需求的全貌薪酬激励。

(12)人力资源管理的目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造自主经营主体。

（13）人才竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争。

人力资源系统包括：四大支柱、四大机制、十大技能，核心是考核与薪酬。

（14）人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，即价值创造、价值评价、价值分配三位一体，而人力资源管理体制的核心是责、权、利、能四位一体。

（15）企业既要因岗设人，又要因人设岗。

人力资源管理有双重基点，即职位与能力系统，要构建基于职位+能力的复合式人力资源系统。

CEO职位及权利

CEO(Chief Executive Officer)，即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物。

CEO是一个带有褒义的尊称，是企业掌舵人的意思。

在亚洲大多数通用华文的资本市场比较成熟的国家（地区）的中小企业中，CEO的称呼是“老板”的代名词，并非严谨的专指行政总裁，而被直接作为中小企业管理者的英文简称使用。

严格来说，首席执行官是一个不恰当的称呼，它是英语Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻译，行政总裁才是CEO最恰当的翻译。

但由于“首席执行官”这个名词在中国内地已经广泛传开，人们已经慢慢习惯了这个不恰当的称谓。

CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人————大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。

从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。

由于国外没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。

CEO作出总体决策后，具体执行权力就会下放。

所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等。

人们发现近来一些已建立现代企业制度的成功企业，正在竞相推行CEO 制度，于是产生了中国的首批企业首席执行官。

基本职责概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。

在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。

在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。

CEO的主要职责是：一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等；二，参与董事会的决策，执行董事会的决议；三，主持公司的日常业务活动；四，对外签订合同或处理业务；五，任免公司的高层管理人员；六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。

张瑞敏：颠覆式创新再造海尔

【编者按】做企业的，特别是传统企业，大家都很关心一个话题，在互联网时代，传统企业应该用什么模式来发展。

问题的关键在于，互联网时代要从大规模制造到大规模定制，怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战，传统管理理论也将颠覆，我们该怎么办？事实上，全世界还没有一个现成的模式可学，海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是“人单合一双赢模式”，也想分享三部分内容：传统的企业战略和组织架构为什么要调整；海尔是怎么做的；我们追求的三个“无”目标。

传统的企业战略和组织架构将被颠覆传统企业战略和组织架构的理论基础，是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，并体现在两点上：制造和组织。

在制造方面的体现就是流水线，有人说，第张瑞敏：颠覆式创新再造海尔我从事管理30多年，体会就9个字：企业即人，管理即借力。

企业好坏不在于有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人，驱动每个员工成为自己的CEO ，让他们自觉对企业资产负责。

管理即借力是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。

能整合多少资源，就会取得多大成功。

■ 文 / 张瑞敏*8月11日，久负盛名的美国管理学会（AOM ）第73届年会成功举行，作为世界最顶级的、探讨最前沿管理话题的学术峰会，共吸引来自80多个国家、超过1万名专家学者参加。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏成为本届年会唯一获邀并发表主题演讲的企业家嘉宾。

他分享了海尔在互联网时代的商业模式创新与组织变革探索，以及如何驱动每个员工成为自己的CEO ，海尔超前的创新与变革，在全球管理界产生巨大反响。

张瑞敏也成为第一个获邀在AOM 大会上围绕商业模式创新与组织变革进行主题演讲的中国企业家，第一次在国际场合阐述海尔网络化战略最新探索实践，第一次通过世界顶级管理学术平台，与全球近万名顶级专家学者进行交流。

本文为张瑞敏在美国管理学会第73届年会的演讲摘要，全面解析传统企业在互联网时代如何变得更成功。

海尔转型读书报告

《海尔转型:人人都是CEO》读书报告张晋阳海尔30年的变革，是张瑞敏先生不断创新管理理念与制度，不断书写属于海尔自己管理模式的历程。

从过去的“休克鱼”、“自主经营体”，到“每人是一个SBU（战略事业单位）”，再到“人单合一”，每一种管理模式的变革都恰当其时，精读这本《海尔转型:人人都是CEO》收获颇多。

什么是人单合一？这是海尔自主创造的一个新的管理体制概念。

用张瑞敏的话来讲：人就是员工，单表面上是订单，本质是顾客资源，人单合一是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源合在一起。

人单合一双赢管理模式分为三个基本层次，包括九个核心要素。

第一层次是运营体系，主要包括①顾客价值、②自主经营体、③日清体系、④人单酬四个核心要素。

这四个要素也是人单合一模式的4个象限；第二层次是支持平台和运营环境，主要包括⑤“全员式”管理会计、⑥交互与协同平台、⑦管理无领导、⑧两创文化四个核心要素；第三个层次是经营哲学，包括⑨经营人，这是人单合一管理模式的“灵魂”。

1、顾客价值顾客价值是人单合一管理模式的首驱力，把他作为第1象限，是人单合一管理模式运行的出发点，也是每个自主经营体的战略目标。

海尔集团强调，战略目标的核心是识别并满足顾客价值，这也是自主经营体的价值所在。

每个人或者每个自主经营体在制定战略目标时，有3个问题必须回答清楚，即我的顾客是谁？我能为顾客创造什么价值？我能分享什么价值？他们认为无限地缩短与顾客的距离，才能真正地识别顾客的需求。

追求与顾客的零距离，也是海尔持续创新的动力。

2、自主经营体自主经营体是海尔人单合一管理的核心和组织载体，也是实施人单合一管理的基本创新单元。

所谓自主经营体，是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。

自主经营体位于人单合一双赢管理模式的第2象限，它直接承担第1象限所形成的战略目标。

自主经营体拥有用人权、分配权和决策权及自己独立的核算报表。

关于ceo管理心得体会范文5篇

关于ceo管理心得体会范文5篇我非常尊敬的一个教父级企业家柳传志曾经说过：办公司就是办人。

这一点，在我自己做管理者时就深有同感，而在自己辅导各类客户企业完善和提升他们的运营管理体系中、在创办和运行自己的公司的过程中，对这一点的认识就更加深刻了。

而在“办人”或者说“经营人”的过程中，最重要的，就是经营人的“心”。

为此，作为公司CEO，我自己投入了大量的时间和经历。

也培养和教育自己的直接下属用心关注并投入到此类事情上。

所以，在日常的管理中，也积累了大量的实战小案例。

与大家分享如下，希望对大家也有所借鉴。

案例一：及时正本清源——关注每一个关键的小苗头在公司内部“每天进步一点点”的分享活动中，有同事分享了一篇《跟对人做对事》的小文。

马上有同事跟帖说，“这说明了一件事情，——选择比努力更重要!”对此，我跟帖回复说，“这种理解太偏激和片面。

‘努力’，如果不是最重要的话，至少它和‘选择’同等重要。

以一个管理顾问的学习成长来说，如果你真的认为‘选择’最重要，那么，你会选择读谁写的书你选择读完后就完了还是忍着撰写学习心得你选择和谁交流你的心得你会不会选择把你的心得和认知积极付诸实践……倘若真能做到这些，那么，‘选择’这才会是‘最重要的’。

否则，你觉得重要的‘选择’，不过是守株待兔式的‘运气’或者是‘天上掉下的馅饼’罢了。

案例二：时刻提醒和强化我们的价值观【生命中真正重要的事】比利时一家杂志，曾对全国60岁以上的老人做了一次问卷。

调查的题目是：你最后悔的是什么并列出十几项生活中容易后悔的事情，供被调查者选择。

结果……第一名：75%的人后悔，年轻时努力不够，以至事业无成;第二名：70%的人后悔，年轻时错误地选择了职业;第三名：62%的人后悔，对子女教育不够或方法不当;第四名：57%的人后悔，没有好好珍惜自己的伴侣;第五名：49%的人后悔，锻炼身体不足;只有11%的人后悔，没有赚到更多的钱。

——如果不想老来空怅惘，从现在起，你会选择怎么过【最好的职业保障】朋友说，”现在物价飞涨，咨询业流动率很高了，那些低保障的公司真真留不住人了“。

人人都是自己的ceo工具篇读书心得

人人都是自己的CEO——工具篇读书心得一、前言在当今社会，越来越多的人追求自我管理能力的提升，希望能够更好地掌控自己的生活和工作。

而《人人都是自己的CEO》一书的问世无疑为我们提供了一个极具实用性的指导。

书中作者通过详细的案例分析和理论阐述，向我们展示了如何通过自我管理技巧和工具的运用，成为自己生活和职业的CEO。

其中，工具篇尤为重要，本文将结合书中内容和个人理解，共享一些关于自我管理工具的心得体会。

二、时间管理工具在书中，作者提到了许多时间管理工具，如番茄工作法、GTD （Getting Things Done）等。

这些工具都可以帮助我们更好地利用时间，提高工作效率。

在我看来，番茄工作法很适合我，它一种简单易用的时间管理工具，通过将工作时间划分为25分钟的番茄时段，可以更好地集中精力完成任务，避免分心和拖延。

GTD则更适合于那些需要处理大量信息和任务的人，通过一系列的步骤，将工作和生活中的琐事都安排得井井有条。

三、决策分析工具在面临抉择时，我们经常会感到迷茫和无助。

而书中介绍的决策分析工具可以帮助我们做出更明智的决策。

决策矩阵可以帮助我们对不同选项进行量化和比较，找到最优解；而SWOT分析则可以帮助我们对自身和外部环境进行全面评估，为决策提供更可靠的依据。

四、沟通协作工具在现代职场中，良好的沟通协作能力尤为重要。

书中介绍了许多沟通协作工具，如Trello、Slack等。

这些工具可以帮助团队成员之间更好地协作，提高工作效率。

Trello可以帮助团队成员清晰地了解任务分工和进度，避免信息传递不畅导致的沟通问题；而Slack则可以帮助团队成员及时交流，减少沟通误差。

五、自我管理软件随着科技的发展，越来越多的自我管理软件涌现出来。

书中也提及了许多自我管理软件，如Evernote、Todoist等。

这些软件可以帮助我们更好地规划、整理和追踪我们的目标和任务。

Evernote可以帮助我们收集和整理资料，方便日后查找和利用；Todoist则可以帮助我们列出清晰的待办事项，让我们时刻了解自己需要完成的任务。

求职幽默的句子

求职幽默的句子
1. 我的职业目标是成为一名CEO，因为我相信每个人都需要一个打杂的人。

2. 我的最大优点就是没有任何缺点，除了说话比较快，容易把周围人晕倒。

3. 我爱工作，因为工资单和信用卡账单都需要我。

4. 如果你想要一名高效的员工，那么我肯定不是你要找的人。

但是，如果你需要一个能在你背后用搞笑话来缓解压力的人，那我绝对是合适的。

5. 我很自信，因为我相信自己总有一天能够成为过招鸡、盘古开天窍、扣洋楼等各种比赛的冠军。

6. 我相信，成功的秘诀就是不停地尝试、失败、又尝试，直到你的老板觉得你是个神经病。

7. 我非常擅长在无声的情况下做出自己的贡献，比如，在开会时玩游戏。

8. 我的弱点就是太在意别人对我的评价，因此我一直在寻找一种让别人喜欢我的方法。

但是，我一直无法找到这种方法。

9. 我很擅长在压力下工作，因为我一直觉得自己可以比其他人多工作10个小时，最后只拿到一份不及格的评价。

10. 我非常喜欢自己的工作，因为它直接决定了我下个月的房租问题。

作为领导者,光靠聪明是远远不够的

作为领导者，光靠聪明远远不够在我的职业生涯中，曾经历过多次的领导者身份转变，从公司高层到小团队的成员再到小团队领导者，每一次都给我带来了新的挑战。

在此过程中，每一次都会有人说，“你不是最聪明的吗？”我总会反问：“你真的很优秀吗？”作为一个管理者，除了要在智商上出类拔萃之外，还需要在情商上更高。

1.让团队中的每个人都成为领导者每个人都有权力参与管理，你需要让团队中的每个人都认识到这一点。

如果你能够帮助团队中每一个人都树立起自己的领导地位，他们将会更加愿意为你工作。

而且，让员工们知道他们是团队领导这个事实能够大大增强他们的自信和自豪感。

要想成为一个成功的领导者，需要从两个方面入手：在你与员工进行对话和交流时，注意一下你会说什么、甚至想不想听到什么等。

如果你希望自己能够成为一个优秀的管理者，那么在与员工进行对话时就应该尽可能地以积极和正面的方式来表述自己。

2.把“我”变成“我们”从一开始，你就应该将自己的目标和任务与团队的需求结合起来。

当你开始和团队合作，不要只关注于自己的目标。

相反地，你要把自己变成一个伙伴、合作伙伴，把“我”变成"我们"。

这种做法不仅会让你对工作更有责任感、更能得到员工的支持；同时还可以让每个人都能得到充分的发挥空间。

3.对自己、对他人、对工作进行积极的思考作为领导者，要知道自己的价值，如果不能认识到自身的价值，那么你就无法做出正确的决定。

对于员工、下属和客户也是一样，只有认识到自身价值，才能获得更多的信任。

了解自身价值意味着：知道自己能够做什么、拥有什么能力、取得了什么成就。

4.用积极的态度处理问题如果你遇到问题，就是先处理问题的一方，而不是先去责怪别人。

我的经验是，如果我们把问题变成了一个对话，就会让我们与其他人之间建立起一个互动的过程，这样可以避免双方都出现情绪波动。

通过这种方式，我还发现人们更容易与他们的上级进行沟通。

5.培养领导力，而不是成为 CEO我曾在一家公司担任高级副总裁，那是我最有可能成为CEO的时期。

《做自己人生的CEO》读后感

《做自己人生的CEO》读后感在这个快节奏的社会中，我们每个人都扮演着多种角色，承担着各种各样的责任和压力。

有时候，我们会感到困惑和迷茫，不知道该如何应对生活中的各种挑战。

《做自己人生的 CEO》这本书为我们提供了一些有益的启示和方法，帮助我们更好地管理自己的人生，成为自己人生的主导者。

在阅读这本书的过程中，我深刻地感受到了一个重要的观点：我们需要学会区分自己的困扰和他人的困扰，并采取相应的措施来解决问题。

如果我们分不清困扰的归属问题，就无法正确地解决问题，甚至会让自己陷入不必要的烦恼和痛苦之中。

书中提到的“把他人的困扰往自己身上揽”和“把自己的困扰往别人身上推”这两种情况，在现实生活中非常常见。

比如，小丽的妈妈总是催她结婚，这让小丽感到很困扰。

但是，小丽却把这种困扰归咎于自己，认为是自己没有找到合适的对象，才让妈妈这么操心。

这种想法不仅会让小丽感到内疚和自责，还会让她无法集中精力去寻找自己的幸福。

相反，如果小丽能够认识到妈妈的催婚是她自己的困扰，而不是小丽的困扰，那么小丽就可以采取一些措施来解决这个问题。

比如，她可以和妈妈沟通，告诉妈妈自己的想法和计划，让妈妈了解自己的情况，从而减少妈妈的担忧和催婚。

另一个例子是我的老同学，她因为生二胎的问题而感到很烦。

她的公公婆婆不断地劝说她生二胎，而她却把一切烦恼都归咎于公公婆婆，认为是他们害自己变成了罪人。

这种想法不仅会让她的心情变得更加糟糕，还会让她和公公婆婆之间的关系变得更加紧张。

如果我的老同学能够认识到生二胎是自己的事情，那么她就可以更加理性地看待这个问题，思考自己是否真的想要生二胎，以及如果要生二胎，自己需要做好哪些准备。

同时，她也可以和公公婆婆进行沟通，表达自己的想法和感受，寻求他们的理解和支持。

除了区分困扰的归属问题之外，书中还提到了一个重要的思维方式：分工思维。

分工思维的核心是“谁痛苦，谁改变”，也就是说，如果一个人感到痛苦，那么他就应该采取行动来改变这种情况。