企业内部战略条件分析状况
企业战略的内部环境分析
企业战略的内部环境分析
目录：
•企业资源与能力分析：资源分析，能力分析
•核心竞争力分析
•价值链分析（波特价值链理论）
•内部环境分析方法（IFE,CPM）
一、企业资源与能力分析
1.企业资源分析
•从全局来把握企业资源在量、质、结构、分配和组合等方面的情况。•资源分析：
•(1)对企业现有资源的状况和变化趋势进行分析;
•(2)对战略执行期间应用到的资源进行预测和获得性的筹划安排。
企业资源大致可分为：有形资源、无形资源、人力资源三类。有形资源的评估包括两大类问题：（1）有什么机会可以更经济地使用有形资源（2）如何使有形资源在更高的利润中被使用
2.企业能力分析
企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。资源在投入使用前比较容易衡量其价值,而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值;资源需要通过能力去实现增值,能力只有通过使用资源为顾客提供价值才能实现。
资源本身并不能产生竞争能力和优势,能力和优势源于对多种资源的特殊整合。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中,将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的。
（1）职能视角分析企业能力
•营销能力--营销部门。①产品/服务:生产线的宽度。②获取有用市场信息的能力。③市场占有率。④分销渠道:数量、规模和控制程度。⑤高效的销售团队:洞察消费者的需求。⑥产品/服务的形象、声望、质量等。•财务能力-财务部门。①获取短期资本的能力。②获取长期资本的能力及发行普通股的能力。③相对于行业和竞争对手的资金成本。④与所有者、投资人和股东之间的关系。⑤收益比。⑥有效资本、资本结构的灵活性。⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
企业经营战略内部能力分析
目标动态调整
根据市场变化和企业实际情况，适时对目标进行调整，保持目标 的科学性和可行性。
优化资源配置方案
人力资源配置
根据企业战略需求，合理配置人力资源，包括招聘、培训、激励 等方面，打造高素质、高效率的团队。
财务资源配置
确保企业拥有足够的资金支持战略实施，同时优化资金结构，降低 财务风险。
持续改进与创新机制建设
建立持续改进机制
鼓励员工提出改进意见和建议，持续改进产品、服务和管理流程 ，提高企业运营效率和质量。
营造创新氛围
鼓励员工积极创新，为员工提供创新平台和支持，激发企业创新活 力。
加强组织学习
定期组织员工学习和分享新知识、新技能，提高企业整体素质和创 新能力。
2023
PART 06
文化资源
指企业的文化理念、价值 观、行为规范等，对企业 员工的行为和企业发展具 有重要影响。
信息资源
包括企业内部和外部的信 息，如市场情报、客户数 据、竞争对手信息等，是 企业决策的重要依据。
人力资源
员工素质
包括员工的学历、技能、经验等 ，直接影响企业的工作效率和质
量。
员工激励
指企业通过薪酬、福利、晋升等手 段激励员工，提高员工的工作积极 性和满意度。
总结与展望
REPORTING
企业内部环境分析
企业内部环境分析
2．安全性指标
分析安全性指标的目的在于观察企业一定时期内的偿债 能力。主要指标计算及含义如表3-4所示：
表3-4
企业安全性指标
安全性比率
基本含义
流动比率 速动比率 资产负债率 所有者（股东） 权益比率 利息保障倍数
反映企业短期偿债能力和信 用状况 反映企业立刻偿付流动负债 的能力 反映企业总资产中 有多少是负债 反映企业总资产中有多少是 所有者权益。反映企业经营 所得偿付借债利息的能力。
• 具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。
企业内部环境分析
2.企业经营资源的分类
➢ 无形资源是指植根于组织历史，伴随着组织的成长而 积累，以独特方式存在，并且不能被竞争对手了解和 模仿的资产。这类资产的外在特点是“无形”——看 不见、摸不着。但其存在是可以意会和感知的。
➢ 组织中管理者和员工所掌握的知识与技能、相互之间 的信任程度和交往方式、思想观念、创新能力、领导 风格、管理制度、产品或服务的声誉、人际交往方式 等，都可归于无形资产一类。
计算公式
销售收入增长率 税前利润增长率 固定资产增长率 人员增长率 产品成本降低率
反映销售收入变化趋势 反映税前利润变化趋势 反映固定资产变化趋势 反映人员变化趋势 反映产品成本变化趋势
企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链 上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核 心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了 整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在 企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价 值同时产生比较优势的战略环节的优势。
企业内部环境分析
企业内部环境分析
1. 企业的组织结构
一个企业的内部环境分析首先需要考虑的是其组织结构。组织结构决定了企业内部的权力和责任分配、信息流动以及决策层次等方面的情况。常见的组织结构包括功能型、分工型和矩阵型等，每种结构都有其优势和劣势。
•功能型组织结构：按岗位的不同职能划分部门，例如生产部、销售部和人力资源部等。这种结构有利于职能专业化和鲜明的上下级关系，但可能会导致部门之间的信息隔阂和协作不畅。
•分工型组织结构：按产品或地区划分部门，例如以产品A、产品B和区域A、区域B来组织。这种结构有利于产品或地区的专业化管理，但可能会导致不同部门之间的资源浪费和协调困难。
•矩阵型组织结构：同时采用功能和分工两种划分方式，形成一个矩阵状的组织结构。这种结构有利于平衡职能专业化和产品或地区专业化的需求，但可能会导致权责不清和决策滞后的问题。
2. 企业的管理层面
企业的管理层面包括战略管理、组织管理和人力资源管理等方面。
•战略管理：企业应该明确其长期目标和发展方向，以及如何应对外部环境的变化。战略管理涉及到企业的业务范围、竞争优势和市场定位等问题，需要与企业的愿景和价值观相一致。
•组织管理：企业的组织管理涉及到部门间的协调和沟通、决策层次和流程、管理制度和规范等方面。良好的
组织管理可以提高企业的效率和协作能力，帮助实现战略
目标。
•人力资源管理：企业的人力资源管理涉及到员工的
招聘、培训、评估和激励等方面。一个优秀的团队是企业
成功的关键，因此企业需要注重人力资源的发展和管理。3. 企业的员工团队
企业的员工团队对企业的发展和竞争力具有重要影响。
公司内外部环境分析
公司内外部环境分析
公司内外部环境分析
一、公司内部环境分析
公司内部环境是指企业在经营管理过程中自身的基础条件和内部资源，包括组织结构、人员、设施设备、企业文化、管理模式等因素。通过对公司内部环境的分析，可以全面了解企业的实力、资源配置以及优势和劣势，为制定战略决策提供参考依据。
1. 组织结构
组织结构是企业内部各个部门和岗位之间的关系和层级结构。有着合理、高效的组织结构可以实现信息的流通和资源的协调，为企业的发展提供有力的支持。通过分析组织结构，可以了解企业内部权责划分是否明确，协调机制是否健全，是否存在决策效率低下、沟通障碍等问题。
2. 人员
人员是企业最重要的资源之一，员工的素质与能力直接影响企业的竞争力。通过对员工的数量、结构、素质、能力以及薪酬福利等方面的分析，可以了解企业在人力资源方面的优势和劣势，以及存在的问题和挑战，为制定人力资源战略提供依据。
3. 设施设备
设施设备是企业生产经营的物质基础，直接关系到企业的生产效率和产品质量。通过对设施设备的分析，可以了解企业的设备水平、更新换代的需求以及技术瓶颈等因素，为企业的发展
规划提供支持。
4. 企业文化
企业文化是企业价值观念、行为规范和工作方式的综合体现，直接影响着员工的工作动力和创新能力。通过对企业文化的分析，可以了解企业的核心价值观、文化氛围以及员工的价值观差异，为企业的管理和培训提供指导。
5. 管理模式
管理模式是企业管理实践和方法论的总称，直接影响着企业的管理效率和竞争力。通过对管理模式的分析，可以了解企业管理层面存在的问题和亮点，为制定管理策略和提高管理水平提供指导。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析
一、引言
战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。内外部
环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其
所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析
内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因
素的评估。其中，关键点包括以下几个方面：
1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之
间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入
和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析
外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。以下是外部环境分析的几个关键点：
1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
【企业】战略分析企业内部环境分析
【关键字】企业
企业内部环境分析
企业内部环境分析
1) 企业内部环境分析的意义
内部环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是取胜的根本。在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。
2）企业的内部环境分析的内容
企业内部环境分析的内容包括很多方面，如结构、、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业能力、状况、的市场比赛地位、市场营销能
企业内部条件分析
两个观点（判断）：
核心能力是指企业依据自己独特的资源 （资本资源、技术资源或其他资源及其综 合），培育创造本企业不同于其他企业的 最关键的竞争能量与优势。
企业的实力或竞争优势并不在于产品，而 在于支撑起产品的核心能力！
核心能力的构成要素
• 企业核心能力是一个复杂和多元的系统： • （1）研发能力 • （2）不断创新的能力 • （3）将科技成果转化为生产力的能力 • （4）组织协调能力 • （5）应变能力（转型）
➢企业核心能力的形成
确认阶段
企业应对现有 资源和竞争力 及其在市场中 的价值，加以 系统考察，进 而确认企业的 核心能力
培养阶段
核心能力一旦 得到确认，企 业就应该不遗 余力地加以培 养
扩展阶段
企业必须时时关 注核心能力的发 展演变，并不断 推进、丰富，直 至更新
• 四、评价核心竞争能力的方法
➢ （1）企业的自我评价 ➢ （2）行业内部比较 ➢ （3）基准分析。最理想的方法是把企业和一流企
不可替代的资 波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 源
持久的资源
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心 竞争力。
• 2.核心竞争力的辨别
功能和 资源分
析
过程系 统分析
考察企业功能是识别企业核心竞争力 常用的方法；另一种识别方法是分析 企业的资源，分析实物资源比较容易。
企业内部战略条件分析的重要性相对外部环境的变化pt
2023/12/12
Copyright by Liangwenchao
1
一 内部战略条件分析的重要性
• 相对外部环境的变化;内部战略环境往往 更具有相对的稳定性 简单的调整内部资 源 组织结构和机制;甚至是目标去适应外 部的变化;很难在利润水平长期持续保持 较高的水准
2023/12/12
生产制造 营销
分销和推销
有效的经济规模； 生产过程中的改善能力； 灵活 快速的反应能力 品牌管理和促进能力； 对市场变化的反应能力； 促进和利用声誉的能力 快速 有效的分销系统； 精干 高效的营销队伍及能力； 低成本 高质量的客户服务能力
2023/12/12
Copyright by Liangwenchao
•……
•……
•渠道 •运输 •库存
•……
服务
•保证 •相应速度 •……
2023/12/12
Copyright by Liangwenchao
28
价值链
1 基本的价值链
边 际
边 际
基人技采
础力术购
辅
资发
助 业
源展 管 理
务
服务 市场及销售 物流的输出 运营 物流的输入
主要业务
2023/12/12
Copyright by Liangwenchao
2023/12/12
企业战略内部环境分析报告
❖ 组织流派：主要代表人物是彼得·圣吉等。尽 管他没有直接将组织协调与企业能力明确联 系起来，但是他所提到的企业必需的五项修 炼即自我超越、克服心智模式、共同愿望、 团队学习和系统思考可以看成是组织获得长 期竞争优势所必需的条件
❖ 文化流派：主要代表人物是拉法（Raffa）等 。他们强调，核心竞争能力不仅存在于企业 的操作系统中，而且存在于企业的文化系统 中。核心竞争能力是企业的技术核心竞争能 力、组织核心竞争能力和文化核心竞争能力 的有机结合，他蕴含在企业的文化中，表现 在企业的诸多方面
❖ 阶段二：企业规模与范围较阶段一有了显著的扩 大，这使得企业由单人负责管理向小组负责管理 转变。此时企业往往根据传统的营销、生产、财 务、人事、工艺、技术、采购、供应、计划等职 能来划分战略责任，进行任务分解，建立相应的 部门；对于按产业链纵向拓展的企业来说，其主 要的组织单元实际上相当于生产链的组成环节。 尽管处于阶段二的企业，通常是由许多担负专门 职能责任的经理人员共同负责管理的，但其业务 仍基本保持在单一领域之中
❖ （麦肯锡咨询公司定义）核心能力是某一组 织内部一系列互补的技能和知识的组合，它 具有使一项或多项关键业务达到行业一流水 平的能力
❖ （许庆瑞等的定义）企业核心能力是由各种 能力要素按照一定的关系连接而成的能力系 统，包括战略整合能力、组织整合能力、技 术整合能力三个层次。企业核心能力蕴藏于 人才、文化和过程之中，是能为企业带来持 续竞争优势的、动态发展的知识系统
企业战略分析报告
企业战略分析报告
首先，我们需要对企业的内部环境进行分析。企业内部环境包括了组织结构、
人力资源、财务状况等方面。通过对企业内部环境的分析，可以了解企业的核心竞争力所在，发现企业的优势和劣势，为企业制定战略提供依据。同时，也需要对企业的外部环境进行分析，包括宏观经济环境、行业竞争环境、政策法规环境等方面。外部环境的分析可以帮助企业了解市场需求、竞争对手情况，为企业选择合适的发展方向和战略提供支持。
其次，我们需要对企业的竞争战略进行分析。竞争战略是企业在市场竞争中采
取的策略和手段，包括了成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。通过对企业竞争战略的分析，可以帮助企业找到自身的定位，选择适合自己的竞争策略，提高市场竞争力。
另外，我们还需要对企业的发展战略进行分析。发展战略是企业长期发展的规
划和部署，包括了市场扩张、产品创新、国际化等方面。通过对企业发展战略的分析，可以帮助企业找到发展的方向和路径，制定合理的发展计划，实现长期稳定发展。
最后，我们需要对企业的风险管理战略进行分析。风险管理战略是企业在面对
市场风险和不确定性时采取的策略和措施，包括了风险评估、风险预防、风险转移等方面。通过对企业风险管理战略的分析，可以帮助企业有效地应对各种风险，保障企业的稳定发展。
综上所述，企业战略分析报告是企业制定战略和决策的重要工具，通过对企业
内部环境、外部环境、竞争战略、发展战略和风险管理战略的分析，可以帮助企业找到适合自身的发展方向和策略，提高市场竞争力，实现长期稳定发展。希望本报告能为企业的战略决策提供有益的参考和支持。
企业战略管理企业内部环境分析
有形资产
+ 无形wenku.baidu.com产
潜在能力
核心能力
Tangible Assets +
Intangible Assets
Capabilities Competencies
竞争优势
Competitive Advantages
何谓资源
所谓资源,是指企业在生产经营过程中所投入的 各种要素.
资源是经济学的基本概念,资源配置resource allocation是经济学中的一个经典命题.
➢以资源为基础的竞争优势理论提出,取胜的 关键力量不是来自于有吸引力的市场领域, 而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可 持续提高的战略资源与核心能力.
基于资源的观点RBV
➢ 传统的战略分析方法过分强调环境,将环境看作 制定战略的重要前提.
➢ 但是,在许多情况下基于资源resources-based的 战略,为战略形成提供了很好的支撑点.采用资源 分析方法有助于理解组织的战略能力strategic capability.
诸葛亮 兵者,有可见之兵,有不可见之兵,可见之 兵者荷戟执戈,肉身之士；不可见之兵者,日月星 辰,风云水火,山川之灵气,如此万物万象均可为兵
资源的基本属性
补充
内容
资源的活性
➢当对资源进行细分以后,就会发现这些资源中 含有许多活的成分
企业的内部环境分析
组织结构与文化对战略的影响
组织结构影响战略实施
不同的组织结构适应不同的战略需求，合理的组织结构能提高战略执行力。
企业文化影响战略方向
企业文化倡导的价值观和理念会影响战略制定的方向和重点。
组织结构与文化协同作用
良好的组织结构与企业文化相互促进，共同支撑企业战略目标的实现。
04
企业核心竞争力
核心竞争力的定义与特点
客购物体验。
核心竞争力三
市场营销能力：该企业通过精 准的市场定位和营销策略，吸
引了大量目标客户。
核心竞争力四
客户关系管理能力：该企业建立了完善的会员体系和客户服务体系，提高了客户忠诚度和复购率。
THANKS
总结词
核心竞争力的定义、特点
详细描述
核心竞争力是指企业在市场竞争中获得优势地位的关键能力，具有独特性、难 以模仿、不可替代和可持续性等特点。核心竞争力是企业长期发展的基础，能 够为企业创造持续的竞争优势。
核心竞争力的识别与构建
总结词
核心竞争力的识别、构建方法
详细描述
企业需要通过对市场环境、行业趋势、客户需求等方面的分析，识别出自身的核 心竞争力。构建核心竞争力需要从企业战略、组织结构、人力资源、技术创新等 方面入手，通过持续投入和积累，形成难以模仿的优势。
员工。
财务资源
资金状况
企业的现金流、资产、负债等财务状况。
公司战略管理企业内部环境分析
公司战略管理企业内部环境分析
1. 概述
企业内部环境分析是公司战略管理的关键部分，通过评估和分析企业内部的资
源和能力，有助于确定组织的优势和劣势，对战略决策起到指导作用。本文将对公司战略管理中的企业内部环境进行全面分析。
2. 组织结构和文化
公司的组织结构和文化是企业内部环境的重要组成部分。组织结构决定了权责
关系、信息流通和决策层级。而企业文化则涵盖了价值观、行为规范和工作氛围等方面。一个有效的组织结构和积极的企业文化能够促进团队合作和员工激励，提高组织绩效。
3. 人力资源管理
人力资源是企业的核心竞争力之一，对于战略管理至关重要。人力资源管理包
括员工招聘、培训发展、绩效评估和激励机制等方面。一个优秀的人力资源管理系统能够吸引和留住高素质的人才，提高员工的工作满意度和生产力。
4. 财务管理
财务管理是企业内部环境中的另一个关键要素。通过对财务状况的全面分析和
资金的合理运用，企业能够做出明确的财务决策。财务管理涉及资金流入流出的预测和控制、财务报表的编制以及投资和融资的决策等方面。良好的财务管理有助于提高企业的盈利能力和财务稳健性。
5. 产品和服务质量
产品和服务质量是企业在市场竞争中的重要因素之一。通过对产品和服务质量
的检查和改进，企业能够提高顾客满意度，增加市场份额。同时，良好的产品和服务质量也可以帮助企业建立良好的品牌形象，提高市场竞争力。
6. 研发与创新能力
研发与创新能力是企业保持竞争优势的关键。在快速变化的市场环境中，企业
需要不断推出新产品和服务，满足顾客不断变化的需求。通过加强研发与创新能力，企业能够提高产品的竞争力，拓展市场份额。
企业内部环境分析
企业内部环境分析
企业内部环境分析
一、企业内部环境的定义和作用
企业内部环境是指企业内部所有与企业经营活动相关的因素，包括企业的各种资源、管理制度、组织结构、企业文化、员工素质等，它们与企业的经营目标、经营战略以及外部环境相互作用，影响着企业的经营状况和发展方向。
企业内部环境在企业管理中起着至关重要的作用。通过对企业内部环境进行全面、深入的分析，可以了解企业的强项和弱项，从而找到优势、克服劣势，制定针对性的管理策略和实施方案，提高企业的竞争力和市场地位。
二、企业内部环境分析指标
企业内部环境的分析可以从多个维度进行，以下是一些常用的指标：
1. 企业资源：包括物质资源（如土地、设备、原材料）、人力资源（员工数量、教育背景、技术能力）、财务资源（资金、利润）等。
2. 组织结构：包括企业的组织层级、部门设置、行政流程等，合理的组织结构可以提高工作效率和沟通效果。
3. 管理制度：包括企业的管理政策、流程、规章制度等，健全的管理制度可以规范员工行为，提高管理效果。
4. 企业文化：包括企业的价值观、企业精神、企业形象等，良好的企业文化可以增强员工凝聚力和企业凝聚力。
5. 员工素质：包括员工的知识、技能、经验、品德等，高素质的员工可以提高企业的创新能力和竞争力。
三、企业内部环境分析方法
企业内部环境分析可以采用多种方法和工具，以下列举几种常用的方法：
1. SWOT分析：通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），
找到企业的优势和劣势，制定对策。
企业战略状况分析报告
企业战略状况分析报告
引言
本报告旨在对某企业的战略状况进行全面分析和评估，并提出相关建议。通过对企业内外环境的研究和数据的分析，我们将为企业树立未来发展方向和指明战略路径。
1. 企业概况
1.1 公司简介
在这个部分，我们将对公司的基本情况进行简要介绍，包括公司背景、成立时间、经营范围、市场份额等。
1.2 外部环境分析
我们将对公司所处的行业进行详细研究和分析，包括市场规模、竞争对手、技术发展等因素。此外，我们还将结束宏观经济环境、政策法规等外部因素对企业的影响。
1.3 内部环境分析
在这一部分，我们将对公司的内部资源和能力进行深入分析，包括人力资源、财务状况、品牌声誉等方面。我们还将评估公司的组织结构、运营流程和管理层绩效。
2. SWOT 分析
根据公司内外部环境分析的结果，我们将对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析。通过SWOT 分析，我们能够清晰了解公司的核心竞争力和发展潜力，并为制定战略提供依据。
2.1 优势
我们将评估公司的核心竞争力和独特优势，包括技术优势、品牌优势、市场领导地位等。
2.2 劣势
我们将识别公司的劣势和限制因素，包括技术滞后、品牌认知度较低、供应链瓶颈等。
2.3 机会
我们将寻找市场发展的机会，包括新产品开发、市场扩张、合作伙伴关系等。
2.4 威胁
我们将评估市场竞争的威胁和风险，包括新竞争者的涌入、技术变革、政策调整等。
3. 战略分析
根据SWOT 分析的结果，我们将为公司制定相应的战略。在这一部分，我们将讨论市场定位、产品战略、营销策略、创新战略等。
3.1 市场定位
我们将确定公司在市场中的定位和目标客户群体，以此为基础开展后续的产品和营销策略。
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生产制造 营销
分销和推销
有效的经济规模； 生产过程中的改善能力； 灵活、快速的反应能力 品牌管理和促进能力； 对市场变化的反应能力； 促进和利用企业声誉的能力 快速、有效的分销系统； 精干、高效的营销队伍及能力； 低成本、高质量的客户服务能力
2021/2/9
20
企业能力
• 随着竞争的日益激烈，几乎找不到低竞 争烈度的市场空间，并且，随着技术和 市场需求的发展，行业界限正在被以利 润为中心的战略思想打破，各个行业的 战略防御日益困难。
2021/2/9
3
• 在全球化的经济环境中，各个竞争对手 都努力利用全球化和互联网技术带来的 便利创建自己的竞争优势，同时，技术 进步及扩散的速度加剧又使得企业难以 长时间内保持竞争优势。
2021/2/9
8
二、企业的资源分析
• 被投入到企业生产和运营中去的都是企 业的资源。在有形资源日益近似的竞争 环境下，企业最终得靠无形资源和人力 资源来进行差异化的竞争。
2021/2/9
9
1、有形资源
• 有形资源包括财务资源，实物资源和组 织资源，它们易被评估，并可在企业财 务报表中得以反映。
• 无形资源越充分利用，更深地开发与挖 掘利用，越能创造高额及持久的利润。
2021/2/9
14
• 无形资源可分为： 技术资源、声誉资源、创新资源
技术资源 声誉资源 创新资源
企业无形资源
专利、商标、版权、商业秘密、专有设 备、专业技术人员
客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性、 可靠性的理解
创意、科研能力、创新能力
•目标和价值观 •资源和能力 •结构和机制
外部资源
•竞争者意图与行为 •顾客需求 •供应商关系 •其它
2021/2/9
6
• 战略实质意味着企业的领导人要不断地 审视战略规划的内外部环境变量，为战
略的形成和长期的战略优势保持提供支 持。
2021/2/9
7
• 在动态的全球化环境中，一个既定的战 略为企业创造的价值可能是有限与短暂 的，这是因为人们在外部环境的理解和 内部资源控制运用上存在局限性，因此， 企业从一个既定的战略中获得竞争优势 是有限的，因此，对企业在战略上要不 断审视、不断创新，并保持对竞争优势 的不断审视。
• 企业仅通过行业选择去争取高额利润回 报在当今竞争环境下是极为困难的。行 业壁垒已不是竞争的保护伞，企业必须 充分利用资源和能力，确立自身的竞争 优势，以赢得稳定利润增长 。
2021/2/9
4
• 建立竞争优势，需要有独特的多种资源、 能力以及竞争力的混合体，并把这些资 源、能力和竞争力进行必要的整合，为 企业建立独特的市场竞争地位。
• 达成目标的程度； • 解决问题的能力； • 相互沟通的效率及信心； • 团队工作能力及使命感
强调对企业作为一个团队工作的效率 是否得以提高，一个企业能力的提高必 须依靠将各项资源人为的有机加以结合。
2021/2/9
17
三、企业能力分析
• 企业生产力来自于各种资源的组合，具 有有效的资源组合构成的企业才具有采 取竞争与战略行动的能力。企业的核心 能力或特殊能力使企业在竞争中获得优 势。
企业内部战略条件 分析
2021/2/9
1
一、企业内部战略条件分析的 重要性
• 相对外部环境的变化，企业内部战略环 境往往更具有相对的稳定性。简单的调 整企业内部资源、组织结构和机制，甚 至是企业目标去适应外部的变化，很难 在利润水平长期持续保持较高的水准。
2021/2/9
2
• 企业内部战略环境很大程度上受到企业 拥有的资源和能力的制约，因此，对企 业资源和能力进行充分认识与分析，是 企业制定长远战略的必要条件。
• 所有的竞争优势都建立在公司的资源和 能力上，这些资源主要为：技术、人员、 品牌、市场网络、组织结构、信息等。 分析企业内部资源和能力是竞争优势的 起点。
2021/2/9
5
• 企业需要一些与众不同的内在资源和能 力，或者资源和能力的不同组合方式；
资源产生能力，一些能力又可变为核心 竞争力。
内部资源
人力资源 技能、知识、态度、行为、思想、观念
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• 创新资源：创造性的将有形资源和无形 资源进行独特的组合，产生更多的专利、 新产品和领先对手的竞争优势的无形资 源整合。
评估创新资源，关键在于评估其运用有 形与无形资源时的组合效果与创新成果。
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评估人力资源，以下列四个方面为标准：
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1、企业的基本能力
功能区域
企业功能性分类
企业能力
公司管理 信息管理
有效的财务控制系统； 多元化的战略控制的能力； 领导力； 公司各部门或业务单位的协调能力； 公司价值观定位； 有效的激励 较强协调及综合有效的MIS系统
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功能区域
企业能力
研发
基础研究能力； 新产品开发和创新发展的能力； 新产品开发速度
• 战略上进行企业有形资源的战略价值评 估，是由有形资源对企业能力、核心竞 争力以及竞争优势所做的贡献程度来衡 量。
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• 对有形资源的战略评估包括两大问题： 有什么机会可以更经济地使用企业的
库存和固定资产？
成功的企业往往可以通过有形资产重 组来达到提高效率的目的。
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资产负债率 资金周转率 各项开支
使用制度
设备、厂房、技术、位置以及灵活度； 固定资产现值
土地、建筑的地理位置和用途；
工厂规模
原材料、成本、质量、生产能力及水 固定资产的多用途
平
固定资产的折旧率
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业的报告系统及正式计划、控制和 公司流程的运行效率 协调系统
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2、企业的无形资源
• 一种资源越不可见，越不够用，就越能 让拥有者在其基础上建立更为持久的竞 争优势。正因为如此，无形资源很难被 竞争对手了解、购买、模仿、替代，它 们就成为了企业能力和核心竞争力的基 础与来源。
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• 有没有可能使现有有形资源在更高利润 的地方被利用？
成功的企业往往通过对有形资源的挖掘 以及与其它企业组成战略联盟，能更好 利用有形资产的公司可以资产利润率得 以提高。
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企业的有形资源和评估
资源
主要特征
主要指标
财务资源 实物资源 组织资源
企业自有资金和融资能力，它在总体 上决定了企业的投资能力和资金使用 的弹性