浅谈江西省农村信用社网点转型

浅谈江西省农村信用社网点转型

作者：万娟

来源：《中国经贸》2014年第11期

【摘要】为应对利率市场化的纵深推进、金融脱媒的不断加快、互联网金融的迅猛发展及同业竞争的日益激烈，提高网点在拓展市场、维护客户、产品营销等方面的能力，增强农村信用社的核心竞争力，实现打造“五大银行”的战略目标，2013年江西省农村信用社正式提出了网点转型，并在全省范围内选取新余农商行、赣昌农商行、湾里区联社为网点转型试点单位，本文以三个试点单位为例，分析江西省农村信用社网点转型现状、存在问题及提出相关对策建议，进而对江西农信社网点转型提出相关建议。

【关键词】农信社；网点转型

一、江西省农村信用联社网点转型工作现状

江西省农村信用联社成立于2004年，经过十年的改革发展，辖内成员行社88家，营业网点2502个，2013年末，全省农村信用社资产总量达4756.53亿元，负债总额为4396.16亿元，各项存款余额达3816.94亿元，占市场份额为19.64%，各项贷款余额为2313.96亿元，占市场份额为17.87%。[ 数据引自2014年江西省农村信用合作联社工作报告]2013年江西省农村信用社正式提出网点转型，下发可《江西省农村信用社（农商银行）网点转型工作实施方案》、《江西省农村信用社（农商银行）网点转型实施手册》并在全省范围内选取了新余农商行、赣昌农商行、湾里区联社为网点转型试点单位，三个单位分别以湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部、新余农商行城北分理处作为试点网点，同时根据江西省联社的工作部署，分别制定了《网点转型方案》、《网点转型培训方案》、《网点布局及优化方案》、《客户维护方案》、《业务预受理方案》、《“四扫三进”方案》，网点转型主要做了以下工作：

1.进行了网点功能定位分类

根据网点区位、业务状况、规模情况、客户对接群体、营业面积等对网点进行功能定位，其中新余农商行城北分理处定位为专业特色服务店、湾里区联社岭口路信用社、赣昌农商行营业部定位为综合旗舰店。在此基础上，试点单位也对辖内其他网点重新分类，如湾里区联社将辖内网点分为综合旗舰店、专业特色服务店、金融便利店三类，形成公务员消费贷款服务中心、下岗再就业贷款服务中心、按揭贷款服务中心等九大服务中心。

2.进行了网点内部布局优化

三家单位分别对网点内部布局进行了调整包括填单台位置、宣传折页摆放、座椅朝向等。赣昌农商行调整了填单台位置；湾里区联社对网点内部进行功能分区，分为高柜结算区即现金

区、低柜信贷理财区、VIP客户服务区、自助银行服务区、理财区（分公开和私密）、客户洽谈区、网银和手机银行体验区。

3.调整了网点岗位设置

为解决人员紧张问题，三个试点单位分别进行了岗位设置调整，如新余农商行城北分理处原来6个综合柜员岗调整为5个先进柜员岗和1个非现金柜员岗位；湾里区联社将业务拓展部、小微事业部、票据中心入驻岭口路信用社办公，强化岭口路信用社综合服务水平。

4.进行了文明规范化导入

为实现网点文明规范化服务，三个试点单位都进行了专业培训，尤其是对厅堂营销技巧。如湾里区联社邀请北京深川公司对文明规范化服务进行跟踪培训；赣昌农商行营业部梳理了核心服务流程、营销起步曲提升员工合规意识、服务意识、营销意识。

5.开展了业务外拓活动

为改变传统被动营销方式，三个试点单位都积极开展“四扫三进”活动（扫街、扫楼、扫村、扫园区，进社区、进园区、进村组）。赣昌农商行对彩虹世纪城小区开展“四扫”活动，收集客户信息200多条；湾里区联社实行客户经理包片分区，建立客户信息档案，筛选重点客户和潜在客户进行上门营销；新余农商行实行逐一上门宣讲政策、产品，维护老客户，拓展新客户。

6.对存量客户分层管理

为使客户价值创造与银行资源配置相统一，实现重点客户重点维护、一般客户优质服务。赣昌农商行营业部共梳理存款大客户400余户，分别划到不同客户经理名下维护，并与绩效挂钩；湾里区联社将客户分为普通客户、VIP客户、高端客户三种，分别由柜员、大堂经理、客户经理、网点负责人、联社领导管理维护；新余农商行石城分理处梳理高端客户50余户，网点负责人对外维护、非现金柜员厅堂维护、对公帐户网点负责人及非现金柜员拓展维护。

二、江西省农村信用社网点转型存在的问题

经过系列转型发展举措，三家试点单位网点建设布局趋于合理化、员工服务标准及营销意识得到了显著提升，厅堂营销分为愈加浓厚，客户管理从粗放走向精细，农信社诸多传统的诟病，如经营思想陈旧、服务不规范、风险防范薄弱、产品单一等问题得到改变，农村信用社社会形象得到提升，但在江西省农信社网点转型的路上仍存在诸多问题值得思考。

1.金融产品问题

网点转型强调的是服务和营销，以什么服务，营销什么的关键是金融产品。从江西省农信社网点转型推进进程看，强调更多的是物理环境的改变和服务规范标准化，对推进农信社金融产品创新没有实质性变化。代理保险业务、贵金属销售等中间业务才刚开设，理财产品、基金业务、信用卡等其他银行常规业务均未开设，电子银行产品与其他银行相比毫无竞争力。如新余农商行城北分理处的定位是专业特色，现在开办的业务主要有存取款、汇兑结算、中间业务及小微贷款业务部的贷款出账收回等，金融产品传统单一，难以体现专业特色。赣昌农商行营业部、湾里区联社岭口路信用定位为综合旗舰店，很多业务还是传统的农信社业务，与其他银行相比难以体现综合。

2.员工队伍问题

网点转型的关键是人，由于历史等多方面原因，江西省农村信用社人力资源管理中面临着总量不足、结构性紧缺的矛盾，员工队伍的整体素质与推进业务经营转型，建设现代化商业银行还有不小的差距。2013年末，江西省农信社客户经理总数为7234人，占全省网点员工人数的39%，很多客户经理都是信贷工厂的“材料员”，营销能力和风险把控能力尚未达到现代银行客户经理要求。2013年末，江西省农信社大堂经理239人，226个网点配备的大堂经理，占城区网点的18%，根本原因是网点人员紧缺，如试点的三个网点仅湾里区联社岭口路信用社配有大堂经理1名。同时江西省农信社员工队伍结构性矛盾突出，如年龄结构矛盾、专业结构矛盾，如湾里区联社岭口路信用社全体员工都为80后，队伍过于年轻缺乏年龄梯度，产品研发类人才严重匮乏，严重制约着农信社金融产品创新。

3.管理方式问题

虽然很多成员行社进行了精细化管理导入，但江西省农信社还处于经验型管理阶段。技术化、数量化、信息化的管理工具应用明显落后于同业。定性判断多，定量分析少，这使得对多业务的经营状况无法做出精确的分析，对未来的发展趋势无法做出准确的预测。如客户管理系统落后，对于客户的贡献度只能人工统计，未能实现动态管理；理财业务系统不支持开放式理财业务，无法实现网上认购；县级联社无法进行手机银行数据分析；季度结息停留在手工阶段等，这些粗放式管理手段严重制约网点转型。

4.服务规范化问题

以独立法人存在县级联社，虽然江西省联社成立十周年，但是各法人联社服务标准现象普遍存在，制度文本薄弱，业务学习依靠师徒传授模式。现在各成员行社都是自行聘请培训公司进行文明规范化导入，每个公司的专业标准也不一样，导入后能否具有普适性，能否保证不与其他联社不冲突值得深思。如湾里区联社岭口路信用社第一批入驻的20名员工是在全省农信社选调的，工作初期因为各成员行社规范标准不一出现了较长时间的磨合。

5.绩效考核问题